具体描述
作者之一道格拉斯斯通是美国知名的沟通专家。曾先后服务过波音、埃森哲、IBM、JP摩根、优尼科等世界知名企业。他还曾深入参与1980年美国伊拉克人质冲突谈判，结束南非种族隔离谈判，并被哥斯达黎加总统奉为座上宾。
布鲁斯佩顿也是畅销书《Getting to Yes》（中文版书名为《谈判力》）的作者之一。
希拉汉身兼数职，她既是三一咨询集团的合伙人，又是哈佛法学院的一名法学讲师，同时，她也是哈佛经理人教育系列课程的授课教师，为律师及各大公司的行政主管教授相关课程。
序
致谢
前言
第一部分 问题
第一章 挑选出三种谈话
第二部分 向学习型姿态转变
“发生了什么”对话
第二章 停止争论谁对谁错：了解他人的故事
第三章 不要设定对方的意图：让矛盾与意图无关
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
情绪对话
第五章 掌握你的情绪――不然，它们将会成为你的主宰
自我认知对话媒体评论
我对这类型的书一向是怀疑有加，这本书却是个例外。我一再重读这本书，在生活中运用它的方法；读者所求的，也不过就是如此吧。
――汤姆彼得斯 畅销书《追求卓越》作者
――彼得森吉 畅销书《第五项修炼》作者
面对人生艰难时刻z需要的情绪智慧。
――丹尼尔戈曼 畅销书《情商》作者
――阿尔奇埃普斯 哈佛大学教务长
这本书可能是沟通类书籍中z重要的一本。这本书分析解读令人们在会谈中停滞不前的行为模式，是其他同类书籍未触及的议题。它协助人们处理人际关系，创造长久的改善。
在过去的几年中，我真的一直都在想方设法地帮助杰克，照顾他的生意，可每次我与他的合作都并不是十分顺利，总会出点小麻烦。可每逢遇到麻烦，他就只会和我争辩，而从来不会从“顾客就是上帝，顾客永远是对的”的角度出发为我着想！我自己都很纳闷，我怎么就会对他如此的“情有独钟”？
在手册这件事情上，真正让我生气的是事情发生后，杰克只知道找借口掩饰自己的错误，而不是想办法去改正错误。他很清楚，这本手册根本就没有达到专业标准。在整个财务业绩陈述中，收入图表从来都是z关键的一部分。
意见不和并不是件坏事，也并不是一定就会使谈话陷入困境。我们经常会遇到与他人意见相左的情况，而通常也不会有人特别在意对方是否同意自己的观点。
但是，在某些情况下，我们就会变得“斤斤计较”，十分在意对方是否与自己意见一致。这时，意见不和似乎就成了引发谈话矛盾的z主要原因。我们同意的，他们不同意；我们需要他们做的，他们不想做。无论我们z后是否坚持己见，意见不和都会给我们的心里留下一种受伤和失落的感觉，或是让我们觉得自己被误解了。而且，由意见不和所造成的影响还会一直延续到将来，无论何时，我们只要一想到它，当初所受的伤害和失落感就会不由自主地涌上心头。
当谈话双方意见不和时，争辩似乎就变得顺理成章了，哪怕发生不理智的争吵也很正常。可事实上，争辩根本就于事无补。
他们很自私。“我的女朋友不和我一起去见婚姻咨询顾问。她说这根本就是浪费钱。我告诉她，这对我很重要，可是她却毫不在乎。”
他们很天真。“说到要去纽约，我女儿就开始做她的表演梦，并且相信自己一定能站在那儿的大舞台上。她根本就不知道为此她将要面对的是什么。”
他们总想控制一切。“我们做每一件事都必须遵循老板的要求。他总认为自己的想法是z好的，即使是在他根本不知道自己在说什么的情况下，也?然如此，我都快被他这种蛮不讲理的行为方式逼疯了。”
他们已经失去理智了。“贝莎阿姨睡在一个破旧不平的床垫上，更糟的是，她还有很严重的腰病，可是，无论我说什么，她都不让我给她换一个新床垫。家里所有的人都对我说，‘罗里，贝莎阿姨已经失去理智了。你根本无法同她讲道理。’我想，他们是对的。”
如果这就是我们的想法，那么，我们与他人的谈话会以争辩结束也就不足为奇了。就拿z后一个例子来说，罗里很关心贝莎阿姨，而且她也有能力去帮助她。所以，罗里就做了一件常人大都会这么做的事情：如果对方很固执，我们?会采取一种更加强硬的方法，以一种更加执著的态度去打消他们之前的观点。（只要你试一试，你就会发现新床垫是多么的舒适！）
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