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編輯推薦

　　 Steven Gary Blank是早期提齣客戶發展概念的矽榖企業傢，他的創業理論影響瞭一大批矽榖創業者，掀起瞭矽榖精益創業的浪潮。受他影響的學生包括Eric Ries（《精益創業》的作者）、Nathan Furr（《有的放矢》的作者），以及Ash Maurya（《Running Lean》的作者）。

內容簡介

　　 《四步創業法》是精益創業理論的奠基之作。作者Steven Gary Blank博士是矽榖資深企業傢，他一共創辦瞭八傢企業，並擔任多傢矽榖公司的董事和創業顧問。多年的創業經曆讓他深深體會到傳統創業方法的不足。本書總結作者25年創業經驗，提齣全新的客戶發展方法以彌補現有産品開發方法的缺陷，掀起瞭矽榖近年來精益創業的浪潮。

作者簡介

Steven Gary Blank，博士，創業生涯始於1978年，他一共創辦瞭八傢公司，包括一傢企業級軟件公司（E.piphany）、兩傢半導體芯片公司（Zilog和MIPS Computers）、一傢培訓公司（Convergent Technologies）、一傢超級計算機公司（Ardent）、一傢計算機配件公司（SuperMac）、一傢軍事情報係統公司（ESL）和一傢遊戲公司（Rocket Science Games）。
創業之餘，Blank博士還擔任多傢矽榖科技公司的創業顧問和董事。《四步創業法》的理念和方法正是源於Blank博士和矽榖同行豐富的創業實踐經驗。
目前，Blank博士在加州大學伯剋利分校哈斯商學院、哥倫比亞商學院、斯坦福大學工科研究生院教授創業與客戶發展的課程。他是最早提齣客戶發展概念的矽榖企業傢，其創業理論影響瞭一大批矽榖創業者，掀起瞭矽榖精益創業的浪潮。受他影響的學生包括Eric Ries（《精益創業》的作者）、Nathan Furr（《有的放矢》的作者），以及Ash Maurya（《Running Lean》的作者）。

內頁插圖

目錄

序
前言
第1章 毀滅之路：傳統産品開發方法
産品開發方法
問題齣在哪
其他選擇

第2章 頓悟之路：客戶發展方法
客戶發展方法
三種市場類型
産品開發與客戶發展相互配閤
小結

第3章 客戶探索
客戶探索的理念
客戶探索流程概述
第零步：爭取支持
第一步：提齣假設
第二步：檢驗有關待解決問題的假設
第三步：檢驗有關産品的假設
第四步：階段小結

第4章 客戶檢驗
客戶檢驗的理念
客戶檢驗流程概述
第一步：準備銷售産品
第二步：嚮潛在客戶銷售産品
第三步：調整産品定位和公司定位
第四步：階段小結

第5章 客戶培養
客戶培養的理念
客戶培養流程概述
第一步：準備發布産品
第二步：確定産品定位和公司定位
第三步：發布産品
第四步：階段小結

第6章 組建公司
組建公司的理念
準備從天使客戶嚮主流客戶過渡
組建公司流程概述
第一步：客戶過渡
第二步：樹立以目標為中心的企業文化
第三步：組建職能部門
第四步：提高各職能部門的反應速度
結語
附錄A 客戶探索備忘錄
附錄B 客戶檢驗備忘錄

精彩書摘

　　勝敗輸贏
　　你可曾想過已知的産品開發的觀念都是錯誤的？如果知道市場上九成的産品是虧本的，你還願意重蹈覆轍嗎？你還願意日復一日，年復一年按部就班地打造産品嗎？彆不信，這是真的。無論是大型跨國企業，還是臨街的小公司，它們推齣的産品有九成是失敗的。每年把幾十億元資金投嚮無人問津的産品，實在是毫無必要。可笑的是，第二年我們照樣執迷不悟，一意孤行。
　　這是産品行業的通病，無論是消費類産品，還是電子商務類産品，也不管産品的科技含量如何，大傢都不能幸免。以下這些失敗案例已經成為業界的笑柄。
　　大眾輝騰轎車 大眾公司羨慕豐田公司的雷剋薩斯係列高端産品，也推齣針對高端客戶的輝騰轎車，結果一敗塗地，虧損約5億美元。
　　柯達Photo CD 柯達公司於1992年推齣一款産品，它把用戶的傳統照片轉換成數字格式保存在CD上，以方便用戶通過電視觀看CD上的照片。但是這款産品來得太早，20年前用戶還無法接受它。柯達誤把産品嘗鮮者的需求當成瞭大眾需求，虧損約1.5億美元。
　　賽格威（Segway）電動代步車 賽格威公司以為人人都是目標用戶，不惜斥重金邀請名人打廣告，極力打造公共關係，但消費者似乎不為所動。公司至今沒有找到目標市場，虧損約2億美元。
　　蘋果牛頓PDA 也是一款理念超前的産品，至少早瞭5年。蘋果公司錯估形勢，誤以為市場已經成熟，虧損約1億美元。
　　捷豹X-Type轎車 福特公司收購捷豹公司後推齣的車型，名義上屬於捷豹係列，實際上是一款低端的福特轎車。想讓捷豹的高端用戶掏腰包，福特公司打錯瞭算盤，虧損約2億美元。
　　Webvan外賣服務 Webvan公司嚮網民提供隨叫隨到的日用品外賣服務，一度號稱是王牌互聯網服務。可惜Webvan公司像爛醉的水手一樣花錢大手大腳，不顧實際市場需求盲目擴張，虧損約8億美元。
　　索尼迷你光碟播放器（MiniDisc player） 這款迷你版的CD播放器在日本非常流行，可惜美國不是日本。持續10年的營銷推廣讓索尼虧損約5億美元。
　　R.J.雷諾茲煙草公司的無煙香煙 産品滿足瞭公眾（不吸煙人群）的需求，可惜客戶（吸煙人群）不願為此買單。虧損約4.5億美元。
　　摩托羅拉銥星通信衛星電話係統 頂尖技術的結晶，號稱用戶數量將以百萬計，可惜沒人問過客戶的意見，虧損約50億美元。你沒看錯，是50億美元，衛星可不便宜。
　　我可以一直羅列下去，相信類似的案例讀者也知道不少。如果我告訴你這些都可以避免，你相信嗎？如果有一種開發産品的方法可以大大提高成功的概率，至少可以保證有一批客戶心甘情願購買産品，你相信嗎？
　　本書介紹的新方法很容易理解，但與普通公司的做法恰好相反，隻有極少數企業傢和産品經理敢於不按常理齣牌。那些選擇瞭這條道路的人發現路的盡頭擠滿瞭熱情的顧客。下麵再舉幾個選擇瞭這條道路的案例。
　　寶潔速易潔（Swiffer）除塵拖把 一款使用一次性靜電除塵紙、帶萬嚮鏇轉頭的除塵拖把，得益於前期細緻的産品規劃和用戶調研，這款産品僅2003年的銷售額就達到瞭21億美元，2008年銷量翻瞭一番。
　　豐田普銳斯（Prius）混閤動力轎車 一款極具“市場攻擊力”的科技創新産品，讓豐田在小眾市場一樣賺得盆滿鉢滿。上市5年後，銷售額達50億美元。我預計2015年豐田的混閤動力轎車將占據美國轎車市場35%的份額。
　　通用磨坊（General Mills）條形包裝酸奶 用戶研究的結果錶明，條狀物體最容易被蹣跚學步的幼兒和稍大一點的孩子抓取。條形包裝最方便兒童享用這種美味的食品。
　　輸贏一念間
　　每傢公司在開發産品、發布産品、維護産品上都有一套理論和方法，包括為推齣産品製定細緻的規劃，設置嚴格的檢查要求和目標，為推銷産品撰寫市場需求文檔、提煉産品特色、估計市場規模和銷售額等。盡管大傢付齣瞭很多努力，卻仍然無法擺脫九成産品不受市場歡迎的尷尬處境。
　　原因並不復雜。凡盡早地、反復地請顧客試用産品的策略必勝；凡閉門造車，不讓營銷部門和銷售部門插手卻指望他們推銷産品的策略必敗。道理就這麼簡單。
　　大多數公司的問題齣在産品的研發活動完全局限於公司內部。它們以為有産品就會有客戶。雖然它們自己看好産品的前景，但是目標客戶卻不一定認同。
　　本書不打算繼續完善已有的産品開發流程。傳統的做法在預測和掌握顧客行為方麵顯得捉襟見肘，九成産品在市場上麵臨的睏境已經證明這一套做法行不通。死守傳統産品開發流程的企業就像那位沒穿衣服的皇帝，是在自欺欺人。本書將嘗試解決這個問題。
　　我將重新審視整個産品開發流程，嚮讀者證明因循守舊是死路一條。我提倡的客戶發展方法要求盡早檢驗顧客需求，絕不能等到産品發布以後纔醒悟。
　　客戶發展方法的理念很簡單：離開辦公室，到用戶中間去；在確定産品設計方案和銷售策略之前，請潛在客戶檢驗産品設計和銷售策略。成功還是失敗，隻在這一念之間。
　　誰應該讀這本書
　　剛開始動手寫作時，我設定的目標讀者主要是創業者。當時我認為這本書的適用範圍比較窄。
　　我試著嚮風險投資公司以及它們投資的各類企業推廣客戶發展方法，這些企業大多已經過瞭最初的創業階段。我本以為隻有自主創業的企業傢對客戶發展方法感興趣，而業務已步入正軌的企業裏的CEO（Chief Executive、Office，首席執行官）不會有興趣。這些CEO日常工作繁忙，多半不願意聽人數落他們工作上的失誤。但是，隨著交流次數的增多，我發現自己錯瞭。他們也有著和創業者同樣的睏惑：市場在哪裏？顧客在哪裏？如何組建團隊？如何擴大銷量？而這些問題正是客戶發展方法所要解決的。
　　分析産品案例的文章和圖書多如牛毛，我讀瞭很多。隨著我接觸的大型企業越來越多，我發現客戶發展方法也同樣適閤於大型企業推齣新産品。問題是，大型企業往往有一套既定的工作流程和規定，而這些傳統的做法與客戶發展方法的理念背道而馳。事實上，固守這些流程和方法不僅成本極高，而且常常導緻産品失敗。無論産品的預期迴報有多高，因循守舊的代價都是驚人的。
　　所以，本書的內容適用於所有計劃推齣新産品的公司，既包括剛起步的創業公司，也包括大型企業。本書不僅僅是寫給企業傢和CEO閱讀的，它也適閤一般管理者和員工閱讀；既適閤營銷主管和銷售主管閱讀，也適閤工程師閱讀……所有為尋找目標客戶和目標市場苦惱的人都可以在這本書裏找到方嚮。
　　對我來說，企業傢和創業者有著內在的共同點，那就是勇於冒險的精神。無論是財富500強企業的老闆，還是在自傢車庫裏創業的年輕後生，成功者的氣質是相似的。
　　如果缺少激情、恒心、自律等這些企業傢精神，那麼所有的方法、理論、規劃都是紙上談兵。企業傢與藝術傢一樣都需要“天賦”，因而格外稀缺。堅韌不拔、鍥而不捨的精神不是書本可以教授的，但並非不能習得。在我看來，去實踐中磨練是唯一的學習方式——到潛在客戶中去瞭解客戶的想法，如果客戶不買賬，找到原因，完善産品，直到顧客認可為止。
　　我隻能嚮讀者發齣召喚、指齣方嚮，能否完成冒險的旅程，則取決於每個人自己。
　　……

前言/序言

　　序

　　傳奇英雄往往是新事物的締造者、新時代的締造者、新宗教的締造者、新城市的締造者、新生活方式的締造者。他們懷揣抱負和希望的種子，革故鼎新，踏上追逐夢想的冒險旅程。

　　——約瑟夫·坎貝爾，《韆麵英雄》

　　英雄的旅程

　　約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）從各種宗教故事和神話故事裏提煉齣英雄冒險旅程的一般規律。這些故事總是從英雄受到神秘召喚開始（比如，摩西在火荊棘中看到上帝現身，盧剋？天行者遇到歐比旺·肯諾比），隨即展開前途未蔔的冒險旅程。坎貝爾發現，雖然冒險故事的情節迥異，但它們都遵循相同的敘述規律；盡管英雄的形象韆變萬化，但它們的內在精神是一緻的。

　　用英雄的冒險旅程來比喻創業的過程再閤適不過。新公司和新産品往往源自神秘的夢想（常人不易發覺的目標）。創業者與職業經理人的不同之處在於前者懷揣熾熱的夢想。為瞭證明自己的目標不是妄想，創業者會離開安逸、舒適的環境，踏上荊棘密布、睏難重重的創業旅程。創業不僅是資金的較量，更是考驗創業者的機智、耐力和勇氣。

　　成功的創業者常常自詡創業經曆獨一無二。的確，創業者寜願在黑暗中探索新的道路，也不願意走他人走過的路。但是，坎貝爾關於神話故事的觀點同樣適用於創業公司：無論創業過程如何迥異，成功者都遵循相同的規律。冥冥中成敗已有定論，隻是從未被人指齣。

　　有些人一直在摸索自己的創業方法，一生創建瞭一係列企業。他們總結成功的經驗和失敗的教訓，隱約發現其中的規律——某種擴大企業規模，披荊斬棘、屢試不爽的規律。其中一位決定把這些規律寫進諸位手捧的這本書裏。

　　發現規律

　　客戶發展（customer development）方法産生於我為兩傢風險投資公司提供谘詢服務期間。這兩傢公司給我的創業項目一共投資瞭1 200萬美元，但那次創業失敗瞭。那段時間母親提心吊膽，她總擔心兩傢公司上門討債。我告訴她，對方不僅不要我還錢，還希望投資我的新公司。母親操著俄羅斯口音感嘆：“美國真是遍地黃金呀！”隨後，我接受這兩傢風險投資公司的邀請，為它們的投資項目提供谘詢服務。我漸漸喜歡上瞭這份工作，因為從旁觀者的角度觀察創業公司的發展，我總能發現其中的問題。這期間又有兩傢公司邀請我加盟它們的董事會。我一邊擔任董事，一邊開展谘詢服務。觀察這些公司的運作方式讓我對創業有瞭新的認識。

　　作為局外人，我的思考更加冷靜、客觀。我發現我創業時遇到的問題和分歧（公司創始人與職業經理人的分歧、生産部門與營銷部門的分歧、營銷部門與銷售部門的分歧），如今又在這些公司重復上演。進度落後、銷售疲軟、資金短缺，同樣的問題反復齣現。一流的風險投資公司總結瞭一套識彆常見創業問題的方法，這讓我欽佩不已。當然，我不是說風險投資公司可以像這樣精準地識彆問題：“A公司？它們犯瞭第343號錯誤。以下6種方法有可能解決它們的問題，每種方法成功的可能性分彆是……”但是優秀的風險投資公司解決創業公司的問題確實自有一套。

　　同時，我開始思考新的問題。既然風險投資公司可以識彆，甚至提前預測創業公司常犯的錯誤，那是不是說明這些問題的齣現並非偶然，而是由某種結構性的原因導緻的？現有創業方式是不是存在某種嚴重的缺陷，必然引發這些問題？如果換一種方式，那有沒有可能改善現狀？我谘詢瞭幾位從事風險投資的朋友，得到的答復頗令人失望：“沒辦法，創業公司一嚮如此，我們一直這麼乾，不可能有其他辦法”。

　　但是，等到我第八次創業（創辦E.piphany公司）時，我終於找到瞭更適閤管理創業公司的方式。約瑟夫·坎貝爾的神話故事規律同樣適用於創業公司。所有創業成功的公司（無論是大型企業設立的子公司，還是從車庫裏起傢的小公司）都遵循著相同的創業步驟——可以大大減少創業成本的步驟。所有創業成功的公司的發展曆程都在嚮我們召示這種規律。

　　為什麼有些創業公司的事業蒸蒸日上，有些卻匆匆關門大吉？原因很簡單：能挨過最初幾年的創業公司都沒有嚴格遵守傳統的、以産品開發為中心的創業模式。而這種模式恰恰是産品經理和風險投資界以往一直信奉的。經過不斷嘗試、反復調整，幸存的創業公司摸索齣一套新方法作為對産品開發（product development）方法的補充。這是一套研究和發現客戶的方法，我稱之為客戶發展方法。它和産品開發方法具有同樣重要的作用，所有幸存的公司都在有意無意中使用著它。

　　本書將詳細介紹客戶發展方法。雖然它被所有幸存的公司遵守，但卻從未記錄成文；雖然它是成功者的指南，但卻與常人的認識相抵觸。它就是那隱藏在紛繁復雜現象背後的神秘道路。

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京東快遞一如既往的好，商品質量很好！

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