创京东刘强东述创业之路读懂京东解密成功秘笈刘强东企业传记电商管理 成都布克推荐 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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刘强东授权、国内首部揭秘京东和刘强东完整发展历程和战略的力作，深度遍访258位京东群英， 再现波澜壮阔众创大时代，徐新、张磊、周鸿祎、徐小平、吴晓波鼎力推荐，两万字刘强东内部讲话完整发布！

适读人群 ：企业管理者、创业者、学者、机构等，京东相关人士，对京东感兴趣的白领、公务员等

◆《创京东：刘强东述创业之路》是刘强东授权，国内首部揭秘京东和刘强东完整发展历程和战略的力作。

◆深度遍访258位京东群英，再现波澜壮阔众创大时代。

◆徐新、张磊、周鸿祎、徐小平、吴晓波鼎力推荐。

◆两万字刘强东内部讲话完整发布！

精彩书评

★认识老刘9年了，这些年老刘带领团队，一路舍命狂奔，从五千万打到两千多亿，是什么造就了京东？是我们这个时代？是品类机会的来临？还是创始人特别牛？我们的创业者能从中学到什么? 我感触特别深的是老刘的企业家精神，那是一种杀手的直觉，他能够看到别人看不到的东西。第二是他的专注与执着，心无旁骛，勇于孤独，勇于伟大，第三是的学习能力，我时常惊喜的老刘与9年前比进步太大了！本书详细地描写了这些年来老刘和他的伙伴们是怎样一路走来的。

——徐新（资本集团创始人兼总裁）

★这本书娓娓道来，揭示了一个钢铁一样的京东是怎样炼成的，同时，也阐述了一个真实的刘强东，那个伟大格局观的坚定实践者。

——张磊（高瓴资本集团董事长兼首席执行官）

★2010年老虎基金开会时，当时销售不到100亿的刘强东，用中文演讲说6年后京东会到1000亿，结尾用英文说：it will come, it is coming，震翻全场。5年后，刘强东的千亿梦想has come。有时候做什么事情，就是信念。这本书写了刘强东和京东人这十几年的拼搏历程，相信凭着他们的信念和价值观，能走得更远。

——徐小平（真格基金创始人、新东方联合创始人）

★现在是用户体验的时代，消费者有越来越高的期望，产品、物流、服务，丝毫不能马虎，所以我们都得不断创新创造和尝试探索。评论和指点很容易，以成败论英雄也很容易，面对创业之艰难，坚持下去就不那么容易。这本书里面除了成功与荣耀，也有失败和教训，我们都要读一读，要对像刘强东这样的有梦想肯实干的创业者致敬。

——周鸿祎（360公司董事长）

★随着消费习惯的日益成熟，人们在希望买到更多更好商品的同时，也希望能获得更优质的服务，包括更安全、更快速的投递，更便捷、更人性化的支付等等，京东始终遵循刘强东所说的“客户为先”，给客户好的体验。在很多方面，京东是个吃螃蟹的，《创京东》这本书，告诉了我们这背后的故事，以及京东之所以能的关键所在。

——吴晓波（知名财经作家）

序一 回归零售的本质

序二 为什么是京东

引子

部分

柜台起家

试水电商

壮士断腕

土得掉渣的公司

带领绵羊的狮子

少年强东历险记

第二部分

融资

战略

博弈

战斗！

物流

团队

价值观

第三部分

交锋

管理升级

企业文化

渠道下沉

供应链

开放

资本

电商的边界

世界的京东

后记

附录刘强东内部演讲

光荣与梦想，向千亿迈进

京东的战略与价值观

不断，迎接挑战

给管培生的一封信

从“牛”到“伟大”

梦想照进现实，迎接新的开始

向万亿迈进

物流

10亿美元豪赌

对照京东和的发展史，这两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候，2008年超过了新蛋；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的。

不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。

京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是没有做的事情，的物流建设重在仓储，一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法追溯。

刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？

徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市送20单肯定亏钱，送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东受得起吗？

刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也没有特别激烈反对，刘强东的决策到底对不对，在那个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。

2007年8月，刘强东开始在北京小范围试点，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区，送货三四百单。2009年上半年，亚运村分裂为3个站点，将天通苑和望京划拨出去，另设站点，公司开设配送站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经覆盖北京五环内。

促成刘强东决定自建物流的原因，是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了。风险也高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。

当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。当时，京东并没有详细的成本测算，也不知道怎么算，就是一条理由：这么干，客户投诉就少了，更多的人来京东消费。

2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同学聚会，在酒桌上说：物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区域的物流做好，做到细致，你的规模就会更上一层。

这家电商公司做了苦、累、重的活。2009年新蛋网在中国的CEO，嘲笑京东，我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有配送，京东也没有理由成为电商B2C行业。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。

把韵达配送站“一锅端”

2007年4月，京东设立华南区，覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任京东华南区任总经理（现任华中区总经理），分公司成立的时候，刘强东来到广州，当他在白云机场与易文杰告别的时候，他握着易文杰的手说：“老易，广州就交给你了。”

华南区域一开始只有13名员工，在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部，员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公，刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工，在短短一个月里，完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修，建起了2000多平方米的库房，完成了2000多单订单的发货，配送全由第三方快递承担。

2007年，华南区刚成立不久，就在广州市荔湾区建立了华南个配送站——康王站，并逐渐组建自己的配送队伍， 6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年，华南第二个站点设在深圳，覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后，就满足不了需求，需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民，150万外来人口，治安混乱，有的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。

深圳配送范围大，配送员效率降低，必须加密网点布局，自己建立速度就慢了，易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员，等他们送完货，请他们喝酒，将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。韵达的站长说，没说的，我明天就过来。回头，他立马跟房东谈，我找到新东家了，跟新东家重新签合约。这些从韵达过来的站长和配送员们，做了前期培训，就马上运作起来的，将门头的招牌一换，一夜之间变成了京东配送站。

能够一锅端的原因是，这些配送员多为老乡，会在私下交流，各家公司的管理和待遇。京东尊重配送员，按时发工资，每个配送站装有空调和热水器。南方潮湿火热，华南区刚开设站点的时候，有配送员住在站点里，刘强东到站点一看，马上决定所有站点装空调和热水器，他和易文杰吃饭的时候再次强调，老易，你什么时候能办到？给个时间。

而配送员的要求就这么简单，以前在韵达，站点连电风扇都没有。

在京东，如果有人完成不了的任务，大家会共同解决剩下的货。在其他快递公司，送完货了，拿了100元提成，还有同事没送完货，他们不会互相帮助。同样是辛苦，京东收入更高，团队氛围更好，所以，其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。

有意思的是，华南区域早的13个老员工，还有10个在京东。原因有四，，对公司有信心，第二，必须有好的平台，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。

爆仓

2008年11月，京东遇上有史以来严峻的爆仓，库房面积不够，订单超过了生产能力，这是历史上严重的一次爆仓，京东不得不在网站发出公告，劝阻用户在京东下订单，建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话，会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失，这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。

每天晚上6点，在银丰大厦上班的员工都坐车赶到库房，收货、打包、上架，中途只能匆匆忙忙地吃盒饭，盒饭不好吃，又买来很多老干妈拌饭。忙到晚上一两点钟，公司安排车送回城里，第二天依旧上班。这些在办公室坐着的员工们，深深体验了一把仓储员工的辛苦，负责打包的员工手上缠着刀片，唰唰地割开胶带，手上都有冻伤、割伤。仓库冬天比室外冷，如果是上架的话，跑来跑去，出汗发热，有员工凌晨三点出门才发现羽绒服都被汗水浸透了。而打印快递单这些站在那里不动的活，员工一晚上下来，哪怕脚边有电暖扇，回家用热水泡上老长时间的脚才能暖得回来。

这次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入。2009年，他决定自建个库房（此前的库房都是租的）。陈生强一算，一个库房需要花1到1.5亿美元。他问刘强东，你确定吗？刘回答：确定。他再问：你真确定？刘再回答：确定，一定要弄。

当时没有政府关系部，没有市场部，陈生强开始跟各地政府谈拿地的事，轮就喝趴了。在上海嘉定，对接的政府官员说，我们这里有新蛋，是国际公司，对京东爱理不理的。结果上海嘉定管委会主任从美国出差回来，赶紧叫人联系陈生强，因为他在美国的时候，拜访新蛋，对方总说京东如何不好。他一琢磨，你骂人家，肯定是被打了。

2010年开始，京东增加了食品仓、图书仓。京东业务快速发展，但是仓储网络的建设很多时候跟不上公司业务发展步伐。由于持续融资，在资金上的问题并不大，在那几年，京东在仓储建设上大的痛点就是找不到符合京东需求的大面积的单体仓库。尤其是2010年，电商爆发式增长，需求井喷，政府对物流设施规划比较落后，物流地产短缺，狼多肉少，要找到现成的、符合要求的仓库很难，往往是到了时间点要开仓，未必能找到仓。京东每年有40%的仓库在搬家，仓储系统从高管到基层员工，都练成了搬仓的好本事，能够在不影响日常订单生产的情况下，在有限时间内搬仓完毕，比拼的是技术含量和运营管理能力。

令人头痛的，除了找仓库以外，还有找人。管理层缺人，有经验的电商从业人员并不多，只能内部提拔，以及到物流行业挖人。基层员工也缺人，为了招聘员工，京东人力资源部想尽办法，报名参加招聘会，联系当地劳保部门搜集闲散人员资料，四处贴小广告、刷墙，也和开设物流、电商专业的学校合作，给学生实习机会。每次过来一两百人，都是十八、十九岁的中专生、大专生，第二天到库房一看，呼啦啦地走了一二十人。

2008年到2009年库房缺口太大，一个月恨不得入职几百上千人，京东品牌号召力有限，加上库房偏远，京东仓储工作的接受度很低，所以大量采用了派遣员工。但是，京东自己的员工，福利、工资、保险都是齐全的，第三方派遣就这个费用扣一点，那个费用扣一点，员工抱怨声音比较大，结果京东内部分成了京东系和派遣系。直到2010年，刘强东决定，所有员工都自己招聘，不要派遣员工，福利待遇统一，不会同工不同酬，又便于管理，想安排培训就安排培训。

当初在7个城市有仓库，京东仅在5个城市有仓库。后来，两者不再是一个数量级的对比。2014年3月、9月，我曾两次到成都市西北、郫县普洛斯物流园区去观察，2012年京东、、中国、凡客诚品同在一个园区，过了两年，、中国将仓库撤掉，搬到了离成都约100公里的眉山，凡客诚品的仓库也不见了，这个物流园的大部分仓库现在成了京东的库房，与京东毗邻的仓库，是小米的库房，在2013、2014年风头很劲的另一家明星公司。

仅仅是一个仓库地址的变迁，就令人唏嘘，让我触摸到商业竞争的残酷，有京东员工平淡又骄傲地说：“我们跑得很快，我们一路看着竞争对手一个个地倒在我们脚下。”如果你比竞争对手慢了一步，可能就要落后。在品类扩张的速度慢了，在融资的速度上慢了，而京东密集地融资，投入大，利用规模扩大投入，又反过来用投入带动规模增长。持续保持十年高速增长，并且在达到百亿规模之后还能连续4年保持高度增长的公司，寥寥无几，京东是其中一个。

……

前言/序言

序一

回归零售的本质

文/刘强东

连续为两本书作序：一本是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，一本就是《创京东》。

说实话，我更喜欢分享阅读沃尔顿自传后的感悟，因为沃尔玛是传统零售业的标尺，高山仰止，读沃尔顿的自传，仿佛跟一位业内前辈促膝交谈，总能得到很多启发和激励，也希望能记录下来，跟团队分享或用以自省。

而对于后者，虽然我也可以自信地说，京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候，我们还在路上，未来还有无限可能。而且，识人易，观己难，尽管因为投资、合作等等关系，我常常不得不在不同的场合介绍京东，但为自己点赞的事，还真的不符合我的性格。

因此，在志刚提出要写这本书的时候，我的要求就是，要把京东行进至今的成败得失，都写出来，不避讳，不粉饰。

还好，终在这本类似"京东群英传"的书中，不仅有一众兄弟一路走来，与企业共同成长的激动与喜悦，也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑，还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。

但我也担心，这本书过于庞杂繁复的细节描述，有可能会分散读者对京东整体的认知。所以，我们不妨循着记忆，去介绍京东模式的本源。

共同记忆往往是的下酒菜。早年间，晚上加班之后，京东的兄弟们常常聚首在小酒馆、大排档，几口酒下肚，工作积累的疲劳和郁闷化解大半，杯子碰在一起，工作上产生的摩擦也就此过去。更重要的是，在那样放松的场合，大家可以一起言无不尽地讨论近来业务上的得失：解决了顾客哪些难题，又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间，很多细节问题被及时发现并解决，很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天，兄弟们继续满血冲杀，而京东也在这样的节奏中突飞猛进。

如今，兄弟越聚越多，回忆越积越厚，酒却越喝越少了。

的京东已经飞速地壮大，大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。而且，随着我们组织架构日臻完备，制度体系逐步建立，内部沟通协调也变得更加规范，人力考核激励机制也更加完善，作为一家上市公司，我们不能再像草莽创业时期那样的风格行事。而我近思考和关注更多的是，组织严丝合缝，制度顺畅有序，京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。

因为这就是京东的立身之本，也是我们出发的原点。

2004年，在更多人的记忆里，也许跟飞人刘翔的横空出世联系得更为紧密，没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙，忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时，我们已经是国内大的光磁销售商，继续布局实体店，仍然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下，零售商为上游压力掣肘，降低成本、提高效率的空间相当逼仄，及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而终为这种低效率、高成本的零售渠道买单的就是消费者。

，我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的，但当时线上渠道的兴起，的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何，京东全面转型电商的2004年，成为我睡得踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负。

多年以后，我们早的投资者、资本创始人徐新女士做过一个3000人的调查，结论是，京东的崛起顺应了时代潮流，满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。

但在当时，我们其实没有做过系统性的数据分析，只是通过我们线上线下经营的对比，发现通过线上渠道，我们能为消费者节省大量购物成本，这将使得我们更具竞争力。

因此，京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，终为消费者创造价值。其遵循的仍然是零售行业本质规律。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。

2007年，我不顾投资人和高管团队的反对，坚持开启全品类战略。理由很简单，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求，就能把他们留下来。

同一年，我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道怎么算。

决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好，吸引的新用户越来越多，但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重。这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是重要的，重要的是我们创造了什么价值。

有意思的是，当京东高效、低成本的运营链条，迅速延伸，并不可避免地与传统零售体系发生碰撞时，更多的批评又开始指向，京东破坏了原有的价格体系，影响了很多人的饭碗，而将京东定义为不受欢迎的"搅局者"。在这里，我不想说，高效先进取代低效落后是必然规律，而只想回到零售的本质来再次申明，消费者满意才是我们存在的价值。说实话，我内心里从来没有太在乎过友商的竞争；我内心里在乎的只有"消费者是否满意"。

可喜的是，随着京东市场开拓的逐步加深，越来越多的上游厂商开始认识到，电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础，很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。

更值得一提的是，京东近来在智能制造领域的探索，还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度，依托京东

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