組織文化與領導力（第四版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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埃德加·沙因（Edgar H. Schein） 著，章凱，羅文豪 等 譯

齣版社： 中國人民大學齣版社

ISBN：9787300187662

版次：1

商品編碼：11434604

包裝：平裝

叢書名： 當代世界學術名著

開本：16開

齣版時間：2014-03-01

頁數：343

內容簡介

本書深入探討瞭文化與領導是如何相互影響的，強調瞭領導者在創建和改變組織文化中的突齣作用。主要讀者對象為管理類研究生、文化與管理領域的研究者。

作者簡介

埃德加餠因（Edgar H. Schein) 美國麻省理工大學榮譽退休教授，被授予斯隆管理學院士教授的稱號（Fellows Professor of Management），擁有哈佛大學社會心理學博士學位。
他是一位多産的學者、作傢、教師和谘詢顧問。除在專業學術期刊上發錶瞭大量文章外，他還著書14部，包括《組織心理學》、《職業動力學》、《組織文化與領導力》、《過程谘詢》、《企業文化生存指南》和《職業錨》等。
他的谘詢工作集中於組織文化、組織發展、過程谘詢和職業動力領域，客戶有美國和海外的大公司和機構，如蘋果、埃剋森、惠普、殼牌、花旗銀行、美國鋁業、美國石油、英國石油、新加坡經濟開發署和國際原子能機構等。
沙因因其著作獲得瞭很多榮譽和奬勵，近期的奬勵包括：2000年2月3日獲得美國培訓經理協會的“職場學習與績效”終身成就奬，同年8月8日獲得管理學會職業生涯管理分會的埃弗雷特∠疌罰休斯（Everett Cherington Hughes）學術生涯奬；2005年獲得組織開發網絡的終身成就奬；2009年8月獲得管理學會的傑齣學術實踐奬。

目錄

目錄




第一部分組織文化和領導力的概念界定

第1章組織文化的概念：為什麼要研究
需要解釋的內容
文化的概念如何起作用
文化：一種基於經驗的抽象概念
正式定義文化
文化的內容
隻能從行為中推斷文化嗎
職業有文化嗎
概要與結論

第2章文化的三個層次
文化的人工成分
信奉的信念和價值觀
基本的潛在假設
概要與結論

第3章 組織中的文化：兩個案例
美國數字設備公司
汽巴—嘉吉公司
概要與結論

第4章宏觀文化、亞文化和微觀文化
三種通用亞文化
微觀文化
概要與結論
第二部分文化的維度

第5章關於外部適應性問題的假設
關於使命、願景和目標的共享假設
源自使命的目標的共享假設
實現目標方式的共享假設：結構、製度和過程
關於測量結果和修正機製的共享假設
概要與結論

第6章關於管理內部整閤的假設
創建一種共同語言和概念範疇
界定群體邊界和身份
分配權力、權威和地位
開發關係規則
設置奬賞與懲罰
管理不可管理的，解釋難以解釋的
概要與結論

第7章深層文化假設：事實和真理是什麼
關於事實和真理本質的共享假設
高情境與低情境
道德主義—實用主義
什麼是“信息”
概要與結論

第8章深層文化假設：時間與空間的本質
關於時間的假設
關於空間本質的假設
距離和相對位置
概要與結論

第9章更深層次的文化假設：人性、活動和關係
人性假設
關於適當的人類活動的假設
關於關係本質的假設
概要與結論

第10章 文化類型和文化調研
分類與否的理由
關注權威和親密性假設的類型學
公司性格和文化的類型學
運用先驗的標準評價文化的例子
概要與結論

第11章解讀組織文化
為何解讀文化
文化解讀中的倫理問題
概要與結論
第三部分領導力在文化建設、植入和發展中的作用

第12章文化如何在新群體中齣現
通過始發事件和標誌性事件形成群體
步驟1：處理權威假設
步驟2：圍繞親密關係建立規範
步驟3：群體工作和功能性親近
步驟4：群體成熟
概要與結論

第13章創立者/領導者如何創建組織文化
文化起源於創立者/領導者的行動
概要與結論

第14章領導者如何植入和傳播文化
領導者如何植入他們的信念、價值觀和假設
次要的錶達和強化機製
概要與結論

第15章 在組織的“中年期”領導角色的變化
分化和亞文化的發展
概要與結論

第16章 關於文化變革領導者需要知道什麼
創立與成長初期
嚮中年期過渡：繼任的問題
組織成熟期和潛在的衰退
概要與結論
第四部分領導者如何管理文化變革

第17章 文化變革管理的一個概念模型
組織變革的心理—社會動力學
解凍/失驗
生存焦慮和學習焦慮
如何創造心理安全
認知重構
再凍結
關於文化變革的原則
概要與結論

第18章文化評估——組織變革管理的一部分
快速解讀——一個多步驟的群體工作過程
如果需要變革文化要素怎麼辦
概要與結論

第19章 組織文化變革案例解析
示例1：貝塔服務公司——改進行為帶來的快速變革
示例2：MACOM——因文化洞察修改變革議程
示例3：美國陸軍工程師兵團——重新評估使命
示例4：蘋果電腦——作為長期規劃過程一部分的
文化評估
示例5：汽巴—嘉吉公司——文化改變瞭嗎
概要與結論
第五部分領導者和領導力的新角色

第20章 學習型文化和學習型領導者
什麼是學習型文化
為什麼選擇這些維度
學習導嚮型領導
關於選擇與培養領導者的建議
概要與結論

第21章文化島嶼：管理多文化群體
文化智能
臨時文化島嶼的概念
多元文化探索中的文化島嶼對話
概要與結論
結語

譯後記

精彩書摘

組織文化和領導力已變成非常復雜的話題。在過去的幾十年裏，組織文化從人類學、社會學、社會心理學和認知心理學中抽取論題。它已自成一個領域，並與近期的全球化蔓延引起的更廣的文化研究有著緊密聯係。信息技術與媒體傳播新工具的劇增使得文化現象顯而易見，其中一些現象是信息時代所特有的。國傢、種族、宗教和社會階層的文化差異透過電視和網絡已經變得傢喻戶曉。擁有某種文化，形成某種文化，希望獲得某種文化，這些在日常新聞中頻繁地被提及。“命令和控製”已成為一種文化原型，即使在我們仔細觀察組織時，人們也不願清晰描述其真正含義。
我們也日益處在一個危險時代，特彆是人類技術快速增長的復雜性帶來的潛在危險。令人驚訝的是，這也使得我們開始關注文化。我們麵臨著由於漠視全球變暖的威脅而毀滅地球的危險；我們有能力通過基因工程創造不同形式的生命體，而後果卻不得而知；在健康醫療行業我們有一個主要的問題——由於醫院誘導感染的比例提高，加重瞭潛在生物威脅的陰霾；我們繼續依賴於核能源，盡管我們害怕核武器和核事故。
突然，我們開始意識到在這些活動場所起支配作用的是他們的文化，而我們對其知之甚少。例如，我們知道醫生很重視自主權，這使得健康醫療行業的一些改革變得更加睏難。我們知道“執行文化”看重股東的收益，因而會産生社會責任問題。我們知道科學文化重視探索和創新，即使是在有違道德倫理的領域，如基因工程或剋隆人類。無須驚訝的是，進一步核事故的危險已經在核工業內引起一係列對這些技術的安全性的全新擔憂，這將引導人們專注和緻力於明確“安全文化”。
所有這些讓我感到不知所措，不僅是由於針對這些問題在文化領域已經産生大量的研究和谘詢，而且也由於搞清楚整個領域變得越來越睏難。我已發現我們在不同的文化如何相互作用、不同的職位如何界定任務、跨文化團隊如何發揮作用等方麵的實證知識在快速增長，並超齣我能係統迴顧的範圍。但我也意識到在前三版中我提齣的基本概念模型仍然能閤理地分析文化現象。基於這個原因，第四版的很多基本材料與第三版中對應的部分相似，但都進行瞭擴展和深入挖掘，以反映之前我提過的那些趨勢。我也在每一章節中增加瞭全新的材料以反映我們從文化領域學到的東西和這一領域擴展後産生的新問題。此外，我增加瞭一些新的章節，闡明對不同層次文化的一些思考，這些層次包括國傢和種族的宏觀文化，以及基於團隊的微觀文化。這一寬廣的視角揭示瞭有必要考慮一些文化的普適性和存在於每個文化層次的議題，同時，有必要發展“文化島嶼”的概念來應對在多元文化群體中創造協同工作能力的睏境。
什麼是領導力？雖然關於領導力的著作激增，但與25年前相比，我們今天並沒有更明白一個好的領導者是什麼樣子的，以及一個領導者應該做什麼。我們有很多建議涉及領導者應該是怎樣的、應該做什麼，而且有領導者應該具備的“核心能力”或特質的不同列錶。部分睏惑源自對誰是領導者的界定沒有達成清楚的共識，領導者是指CEO、任何一個部門的負責人，還是任何主動改變事情的人？作為一種分布式功能的領導力越來越被人們所接受，這使得任何能夠促進預期結果實現的人都能展現領導力成為可能。
我依然相信，在這一充滿各種可能性的領域保持專注的最重要的方式是繼續探索領導力和文化是如何從根本上交織在一起的。我將繼續探討：（1）作為企業傢的領導者是文化的主要設計者；（2）組織文化形成之後，會影響領導模式的選擇；（3）如果文化的要素功能失調，領導必須能夠采取措施加速文化變革。
我還要強調一點，隨著技術復雜性的變化，尤其是在信息技術背景下，領導任務也發生瞭改變。網絡型組織中的領導和傳統等級製度中的領導是截然不同的。因此，我們必須仔細考察文化和領導力之間的相互作用是如何隨著全球聯係愈發緊密而演變的。

前言/序言

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感覺文字翻譯的挺艱澀，不過內容深刻

評分☆☆☆☆☆

書質量不錯，是正品，公司采購。

評分☆☆☆☆☆

通俗易懂，教科書級彆，需要耐心。

評分☆☆☆☆☆

買來做學問研究時看的

評分☆☆☆☆☆

書不錯書不錯書不錯書不錯

評分☆☆☆☆☆

好書，買瞭收藏，沒事翻一翻

評分☆☆☆☆☆

內容豐富，分析到位，收貨頗多。

評分☆☆☆☆☆

在大蕭條初期，勞資雙方都對工作分享積極響應，因此工人們都有一種較好的緩衝措施來應付經濟蕭條。這種緩衝得益於20世紀20年代管理方實施的不斷進步的勞工政策；例如，雇主資助的儲蓄計劃，給工人們提供瞭一些儲蓄作為依靠，而且比以前更多的工人能夠擁有自己的房子，因為他們已經能夠攢下錢來進行這筆投資。員工持股計劃是一種混閤型福利：當股票價格在20年代後半期暴漲時，一些員工已經賣掉瞭他們的股票，並且投入股票市場投機的大眾狂歡中，隻有在後來纔後悔當時作齣的決定；其他許多員工一直保留著他們的股票，而且親眼目睹瞭它們在1929年的迅速貶值，也因此而感到後悔。這些計劃原本打算讓員工分享公司的股份，卻證明在未來必須進行某些調整，以免這些股份的價格齣現劇烈波動。對於女性走齣傢門在外工作的態度也發生瞭變化。齣於經濟需要，女性正在加入勞動力大軍，以補充傢庭收入。最後，這次經濟蕭條和以往多次蕭條的最顯著區彆在於，工人們開著自己的汽車去找工作。工人們不是走路或搭便車去尋找工作，而是開著他們自己的廉價小轎車。正如幽默作傢威爾·羅傑斯（Will Rogers）寫道：“在這個世界的曆史上，

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哈哈哈哈哈