內部創業戰略/21世紀經濟管理精品教材·創新創業教育係列 [Intrepreneurship Strategy] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

　　當今企業內外經營環境的復雜性和動態性迫使企業必須具備快速的市場反應能力並體現戰略靈活性。在已成型企業內部進行創業，在實踐中被認為是激活創新，剋服內部僵化，進而提升企業核心競爭力的一種可行方式。近幾年來，像中國電信、搜狐等中國新企業都在嘗試這一戰略行動。《內部創業戰略/21世紀經濟管理精品教材·創新創業教育係列》對這一國際前沿理論進行瞭長期、深入係統的理論探索研究，通過大量的國內外案例分析和實證研究，追蹤這一國際理論在中國的實踐運用性。
　　《內部創業戰略/21世紀經濟管理精品教材·創新創業教育係列》可以作為創業類專業高年級本科生、碩士或博士研究生的參考教材，也可以作為EDP以及創新型企業高管團隊進行戰略規劃設計和內部培訓時的輔助參考教材。

作者簡介

任榮偉，南京大學管理學博士，牛津大學國際發展係訪問學者，曾在大型國有企業和大型投資公司從事生産技術和投資管理多年。現任中山大學創業學院教學總監，兼任中山大學創業中心常務副主任。主要講授戰略和創業創新類課程，主持和參與過多項教育部人文科學、國傢自然科學基金一般項目和重點項目課題研究，曾為多個大型企業和省委省政府進行過戰略谘詢和規劃工作。在《管理世界》、AMP等國內外重要刊物上發錶創業創新類學術文章50多篇，多次指導學生團隊在“挑戰杯”、國際企業管理挑戰賽（GMC）和“昆山杯”等國內外創業大賽上榮獲佳績，其多年來探索的創業教育成果曾獲國傢級教學改革成果奬1項，廣東省教學改革成果奬2項。主要研究方嚮領域：産業集群競爭力、創新創業管理、國傢戰略創新轉型等。

內頁插圖

目錄

第一章 導論
一、研究意義
（一）內部創業研究的國際理論意義
（二）內部創業研究的國內實踐意義
（三）總結
二、本書的研究目標與內容
（一）研究目標
（二）研究內容
三、研究方法與技術路綫
（一）研究方法
（二）技術路綫
四、研究框架

第二章 多重視角下的內部創業理論及演化
第一節 創業與內部創業
一、創業概念的界定與演化
二、內部創業理論崛起的背景
（一）內部創業概念的提齣
（二）內部創業概念形成的背景
（三）內部創業起源階段的主要學術研究
第二節 多重視角下的內部創業理論演化
一、基於內部創業定義的延伸視角
（一）不同時期內部創業定義與演化
（二）“內部創業”與“組織創新”概念的辨析
（三）內部創業與其他概念的辨析
（四）本著的研究評述
二、基於內部創業的機會識彆的視角
（一）內部創業機會的定義
（二）內部創業機會的識彆
（三）小結
三、基於內部創業資源的視角
四、基於內部創業組織支持的視角
五、基於內部創業行為類型的視角
第三節 內部創業理論研究的趨勢與展望
一、外部衍生公司理論
二、並購式公司理論
三、國際化公司內部創業理論
四、其他趨勢
第四節 本章小結

第三章 內部創業理論模型的創構和檢驗
第一節 內部創業理論模型的創構
一、國內外典型的五種一般性內部創業理論模型
（一）內部創業的域模型理論
（二）內部創業行為的概念性模型
（三）內部創業過程的交互式模型
（四）內部創業與知識、組織能力的發展模型
（五）內部創業行動要素模型
二、基於環境影響因素的內部創業模型
（一）影響內部創業的外部環境因素
（二）影響內部創業的外部環境各維度的具體闡述
（三）影響內部創業的組織內部因素
三、基於組織學習的內部創業模型
（一）組織學習
（二）內部創業和組織學習
四、基於組織績效關係的內部創業模型
（一）有關內部創業（公司內創業）與績效關係的幾個概念模型
（二）內部創業活動與企業績效關係的實證研究
五、有關內部創業模型的文獻研究述評
六、基於中國內部創業實踐的模型創設
第二節 內部創業理論模型的檢驗
一、研究假設的提齣
（一）基於內部創業與企業績效之間關係的假設推演
（二）基於內部創業影響因素的假設推演
（三）基於組織內部因素對內部創業影響的假設
（四）內外環境因素與內部創業相互作用對企業績效影響的假設推演
……
第四章 環境、行為與績效檢驗
第五章 國內外內部創業案例分析與比較

精彩書摘

　　2.財務資源中的異質性
　　財務資源就是內企業傢們在組織內創建新企業所需要的足夠的費用支持，這是最基本的有形資源。對於一個不缺錢的企業來說，資金無疑隻是一般的同質性資源，但是，對於組織內的一個新生命體而言，如果沒有及時、足夠的財務資源支持，內企業會像人體失去血液一樣走嚮消亡。Andy Diston（2005）在其文章“Nonstop Innovation”（不斷創新）中就將Cambridge公司對內企業的資金支持作為一個例證。Cambridge公司每年把其年收入的10%用作支持員工創建新企業。具體的做法是這樣的：公司每年都把一個衍生創業（spin-off）預算分配給它的五個分支部門，員工會把他們一年中的幾十個想法上報給部門經理，然後部門經理會從中選齣15%的想法並對其進行市場調查和生存能力分析。最後，由管理人員和首席信息官評估每一個想法，並把最有發展前景的幾個想法推薦給公司的董事會。如果一個想法得到瞭董事會成員的一緻支持，那麼公司就會引入一個創業投資夥伴進行初始投資。有瞭資金支持，好的想法就會被開發成現實産品，公司的創新就嚮前邁進瞭一步。Xerox公司建立瞭“施樂技術事業創業投資公司”（Xerox Technology Ventures），通過投資於那些有未來發展前景的技術而獲取瞭滾滾利潤。Xerox公司曾用一項3000萬美元的基金支持建立瞭12傢新創企業，這種內部創業中的企業，活力無限，成功率較高，不枯竭的財務資源支持是重要的異質性保障。
　　3.物質資源中的異質性
　　一個有創造性的點子要想轉變成強大的現實生産力一定離不開原材料、廠房、機器設備等物質資源，而獲得這些資産需要大量的期初投資。對於那些實力雄厚的大企業來說，這些物質是一般性的，同質性的。對於一個外部新創企業來講，適時、獨立地獲得這筆投資將是十分睏難且有意義的事情，因為，獲得風險投資支持的機會受到瞭種種苛刻條件的製約。但是對於一個組織內的內生企業來講，情況則大不相同。這些內生企業完全可以憑藉母企業提供的一些支持，有些甚至可以充分地利用組織內的富餘資源，更快地把好的創意轉化成現實的生産力，從而使新的內生企業在市場上獲得先占優勢，進而提升自己在市場上的異質性。
　　4.時間資源中的異質性
　　任何創新的産生都是屬於探索性的，而這個探索的過程需要充分的時間作保證。基於員工思考、試驗甚至因失敗而“迂迴”的時間都是要有保障的，這同時也為公司獲得更多創新提供機會，因此，這種寶貴的時間構成瞭新組織異質性的重要基礎。例如在3M公司，鼓勵創新、寬容過錯等是作為公司的製度來執行的。公司裏有一係列“條例和規矩”來保證鼓勵創新是一種製度。如公司規定允許所有雇員留齣15%的工作時間根據個人興趣進行研究工作。3M公司的Apex（一種從縮微應用中研製齣的摩擦物質）就是一位開發人員在15%的自由研究時間內研究齣來的，後來在公司“填補”項目機製的推動下，被選為潛力大的項目而得到經費支持，並被視為很有潛力的業務。除瞭Apex以外，Post-it Note、Masking Tapes都産生於3M公司的15%原則，並使3M公司提高瞭其核心技術競爭力。
　　5.品牌資源中的異質性
　　有效樹立起市場品牌，對於任何一傢新創企業來說，都是一個不可在短期內實現的夢想。品牌，無疑也是這些企業無法奢想的重要無形資源。一項對創業企業的研究顯示（任榮偉，2002），依托強勢品牌進行市場推廣的創業成功率要比新創企業自建品牌的成功率高齣近80%，也就是說，新創企業的品牌弱性是其新創弱性的重要錶現形式，特彆是在創業活動的早期，無強勢品牌做支撐的新産品的市場成功率是非常低的。然而，反過來，依托現有品牌資源進行推廣，無論在其形象、美譽度、閤法性以及渠道布置等方麵都剋服瞭新創企業那種難以短期內剋服的新創弱性。這對於內生的新企業來說無疑是一種異質性的資源支持。例如，從華為公司齣來的李一男在北京成立瞭港灣公司之後，很快就以銷售額每年百分之百遞增的卓越業績嚮風險投資商們交瞭滿意的答捲，如果沒有華為品牌的影響力，港灣公司如何能夠快速成為“華為內創業係”中最具閃亮的明星呢？四、基於內部創業組織支持的視角
　　組織演化理論強調慣性（routine）對既有企業創新活動的限製。盡管組織重視可預測性和可靠性，但是它們往往傾嚮於建立一套可視的、程序式的信息係統和決策程序，但這又意味著正式化和官僚主義，會阻礙適時進行的組織變革並導緻結構式的組織慣性。因此，當企業麵臨快速的環境變化時，常態生存係統往往導緻組織的衰退。這樣，提供適閤內部創業活動的組織支持就顯得十分必要。這裏的組織支持，主要是指公司為促進內部創業活動開展，在組織結構、董事會結構、激勵保障機製以及事業規劃等方麵的設計和製度安排。
　　1.組織架構
　　組織結構是用來描述組織的基本框架體係。一般性的組織結構通常用三個維度衡量：復雜性、正規化和集權化。復雜性是指組織的縱嚮分化程度，組織的復雜性越高，意味著它的縱嚮管理層級越多，各層級之間的協調越睏難；正規化是指組織製度和流程的規範化程度，正規化程度越高，組織對員工的行為的約束就越多，不利於員工創新思想的形成；集權化衡量瞭決策權力的集中程度，在高度集權組織中的成員無法自己就工作範圍內的問題做齣決定，不利於員工在工作中實踐新的想法。根據以上三個維度，管理學原理中一般將組織按照組織靈活性的程度將其劃分為兩種類型——機械式組織結構（mechanistic structure）和有機式組織結構（organic structure）。機械式組織結構的復雜性、正規化和集權化都較高，有著嚴密的管理層級和等級價值觀，管理成本高，決策的民主化程度低，信息流通不暢和失真，內部成員受製於復雜的等級鏈，通常缺乏創新的動力。相反，有機式的組織結構的復雜性、正規化和集權化都較低，組織結構扁平，信息傳遞速度快，員工通常會得到一定範圍的授權以激勵他們通過創新更有效率地工作。
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