股权激励：让员工像老板一样工作 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

　　《股权激励：让员工像老板一样工作》作者臧其超纵横于企业的老板、总裁、中高层以及员工之间，知晓不同类型、不同行业、不同规模的企业真实的状况，他的企业在自动运转，而他则全身心的授课（每年授课都在300天以上）。他有一个梦想——助力10万家中小民营企业成为国之栋梁。
　　股权激励并非万能，而是一把双刃剑，用得好，威力无边，用得不好，则自伤筋脉。作者用最接地气的言语，讲述让你听得懂、用得好的“股权激励”。
　　《股权激励：让员工像老板一样工作》是股权结构设计与激励专家臧其超10余年理论积淀与实战经验的总结与分享。全书由股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等三大部分组成，有理论、有工具、有实践，通过真实的培训案例，深入浅出的分析，生动、立体且毫无保留地设计了适用于发展型、非上市企业的股权激励整体解决方案。

内容简介

　　为什么员工获得的收益越来越高，斗志反而越来越低？ 为什么企业核心人才流失严重，“另立山头”的现象屡屡发生？ 如何让新员工有归属感、老员工永具激情和创造力？ 如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？ 有些秘密，一旦掌握，便意味着终身受益：股权激励让员工成为企业的“老板”，自动自发地为企业操心，真正由“要我干”变为“我要干”。《股权激励：让员工像老板一样工作》作者臧其超基于“股权激励方案没有，只有适合”的理念，将股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等逐一解析，书中不仅有宏观分析和系统的方法论，更有着贯穿始终、实操性极强的解决方案，全方位助力企业家扫清股权激励的思维障碍，掌控股权结构设计三大绝招、十大利器，运用组合工具多拳出击，用合理的股权结构设计，激发企业人才无限潜能。

作者简介

　　臧其超，差异营销创始人。中国营销学院院长，一名既做营销顾问师，又实际操作企业的实干者；用企业家和市场来定义营销，将逆向思维导入营销实战。清华、北大、西南财大、华中科大、上海交大等院校特聘讲师：2010年授课309天24晚，位于全国排课量的前位，受训企业上百余家，成为中国的营销专家之一。返聘率全国名列前茅：2009年至今，为中国建设银行培训四十余场；为中国农业银行、国药集团、美的集团等培训营销类课程，各二十余场。创立过5家公司，担任6家企业常年顾问；十年培训经历、内训企业近700家、学员十多万人。著有《狼性营销团队管理》《差异化营销》《演讲口才训练》《大客户销售与管理》《专业销售技巧》《颠峰销售心态激励》。

精彩书评

　　★员工积极性＝薪酬激励＋精神激励。臧其超多年的研究成果证明：股权激励，具有薪酬激励和精神激励的双重功效，可谓成功企业家的“九阳真经”。

　　—— 北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任 杨思卓

　　★我知道很多公司由臧老师帮助导入股权激励后，员工工作积极性明显增强，人才推动企业实现了快速发展。臧老师写的《股权激励——让员工像老板一样工作》简单明了，也很实用，看过之后我感到获益匪浅。

　　—— 安琪酵母股份有限公司董事长 俞学锋

　　★臧老师是我见过的讲师当中授课有实战性、演讲风趣幽默、观点深刻的优秀讲师。在我公司准备上市期间，他的股权激励课程和相关书籍给了我很多启发。

　　—— 杰瑞石油服务集团执行副总裁 王春燕

　　★我非常荣幸邀请到臧老师来我的公司讲课，至此，我就喜欢上了臧老师的课、臧老师的书。臧老师讲课风趣幽默，故事中透露着深刻的管理思想和智慧。

　　—— 年年红集团总经理 金樟洪

　　★臧老师的《股权激励——让员工像老板一样工作》，是我看过的具实战性的股权激励书籍。在选项目、做投资时，我常常会借鉴臧老师的管理思想，将该企业股权激励做得好坏作为我投资的重要指标之一。

　　—— 启赋资本董事长 傅哲宽

　　★导入臧老师的股权激励系统解决方案后，我公司在短短一年时间即实现了业绩翻两番的目标，员工干劲十足，公司整体面貌焕然一新。我对公司未来的发展更有信心。

　　—— 绿之韵集团全球营销中心中国区副总经理 刘维利

目录

第一篇 股权激励思维
第1章 破局：思维比方法更值钱
让“要我干”变成“我要干”
股权激励，不花现金的激励
股权激励，解决三权分立问题
实现企业家的创业梦想
考验老板的五种境界
第2章 避险：跳出股权激励思维陷阱
财散人散，缺乏智慧
滥竽充数，分配不均
重利轻义，导向错误
股权统筹，目光短浅
第3章 入道：股权激励让钱权合一
股权激励：利益捆绑企业经营者
股权激励让人力资本最大化
股权激励也是一种精神激励
股权激励实现员工财富梦
股权激励并非适合每个企业

第二篇 股权激励落地
第4章 掌控：十大利器各有玩法
股票期权：让员工看到收益再购股
期股：解决一次性支付款不足的问题
限制性股票：有效管控激励对象
虚拟股票：将所有权和收益权分离
股票增值权：通过股票增值获得收益
业绩股票：推动经理人冲刺更高目标
延迟支付：实现股权激励的长期化
干股：只有分红权的股权激励形式
管理层收购：实现经营者持股经营
员工持股计划：利益捆绑每个员工
第5章 延伸：组合工具威力无边
股权激励组合拳：干股 + 实股 + 股份期权
超额利润激励：让激励对象关注企业利润
在职分红：对岗激励而不是对人
人才培养激励：用虚拟股份培养人才
身股创新激励：让员工关注企业需求
第6章 构建：十大要素框定模型
定目的：避免股权激励走形式
定股：选对股权激励工具
定人：给对人很重要
定量：把控股权激励数量
定时：把握股权激励时间
定规：约束激励对象不良行为
定价格：明确公司股票的价格
定变：应对未来的变化
定源：掌控股票和资金来源
定机制：为股权激励保驾护航
第7章 实操：巧用方法彰显威力
渐进式激励法：持续激励核心高管
延迟分红激励：让激励更具长期性
五步连贯激励法：逐步加强激励力度
西学中用激励法：解决股权激励量化难题
“金色降落伞”：让老员工功成身退
渠道激励法：用股权整合上下游渠道资源
第8章 运用：步骤分解有法可循
股权激励方案设计的准备
股权激励方案的实施步骤

第三篇 股权激励策略
第9章 布局：不同时期不同人群不同股权激励策略
企业发展的7个能级及相应股权激励策略
进攻型股权激励策略
管理型股权激励策略
防御型股权激励策略
公众型股权激励策略
持续型股权激励策略
职业经理人股权激励方案
普通员工股权激励方案
股权激励策略：做好长远布局
第10章 管控：完善治理结构防范企业风险
激励不当导致控制权旁落
绩效考核错位，引发不公
股东损害股东的利益
职业经理人损害老板利益
五道防线防范经理人不良行为

精彩书摘

　　《股权激励：让员工像老板一样工作》：
　　
　　“金色降落伞”：让老员工功成身退对于不少企业，可能会存在这样一群人，他们是公司的创业元老，为公司的发展贡献了青春与汗水。随着公司的发展，他们的能力逐渐跟不上公司发展的脚步，甚至对公司发展形成了阻碍，他们成了“昨日黄花”。解聘他们，一方面于心不忍，另一方面会让其他人心寒，但是，继续让其留任，又会使公司发展停滞不前。针对这种情况，采取“金色降落伞计划”，不仅能很好地解决创业元老的退出问题，同时也能让核心高管看到企业的商德和智慧。
　　案例
　　一家全国知名的服装企业，公司董事长黄董一直在谋求上市，但是目前存在一大障碍，就是创业元老李总。
　　李总跟随黄董南征北战，可以说没有李总，也就没有现在的公司。如果不上市，公司在李总的经营下没有问题，但是如果上市，李总的能力就有所欠缺。李总普通话不好，满口的家乡音，公司未来上市后，需要经常与媒体打交道，届时，李总将难以胜任。同时，李总对金融资本运作方面的能力不足，尽管他也在努力学习，但是仍然不符合要求。黄董意识到了这个问题，决定在上市前更换总经理。
　　根据公司情况，我们给出了相应的股权激励方案。黄董公司的关键人物有7人，核心人物是李总。在原有超额利润股权分红的基础上，我们给予李总在内的7位核心高管追加限制性股份。具体来说，就是按照之前该公司的业绩方案，李总上市前会获得100万股的注册股份，占公司股份的5％。授予之日将分红权给予他，但是股份真正获得需要公司上市2年后，限制条件是李总必须从总经理的位置上退下来。
　　李总退下来，被安排到董事会做专门董事，这样李总就和黄董利益完全一致了，他也更能从公司长远发展角度帮助黄董分担工作。渠道激励法：用股权整合上下游渠道资源企业的合作伙伴既包括上游的供应商、下游的经销商，也包括处于同行业的竞争者、投资者等。企业如何通过股权激励激活这些人，实现资源的整合，是企业治理的一种智慧，更是企业老板的一种境界。
　　案例
　　泸州有很多酒厂，但为什么泸州老窖能成功？第一，它创立了品牌——“国窖1573”，进行了文化营销，使其具有非常好的品牌优势。第二，泸州老窖实行了股权激励。泸州老窖在最初实行股权激励时，激励的对象不是高管、员工，而是全国的经销商。泸州老窖刚刚推出“国窖1573”时，股票价格只有5.8元／股，它给了经销商股票期权，就是让经销商锁定5.8元的认购价来购买泸州老窖的股票，将来股票涨到10元／股时仍按5.8元／股去认购，看到10元再掏5.8元，经销商稳赚不赔。所以，实行股票期权的最大好处是让经销商看到结果之后再投资，让他们得到了实实在在的好处。股份价格最初是5.8元／股，现在变成10元／股，是谁给的？第一是产品市场给的，市场靠业绩，业绩是靠经销商的。第二是股票市场给的，溢价增值。产品市场和资本市场是互动的，经销商不仅可以通过销售产品获得利润，还可以通过股票差价来获取收益，当然会越干越有劲。市场拉动是第一位的，泸州老窖先通过对经销商实行股权激励，将公司的销售业绩实实在在地提升了。
　　三藏指引股权激励的方法多种多样，企业需要根据自身的需求设计相应的股权激励方案，并引导员工，将自己的需求与公司的长远发展目标合二为一，调动员工的积极性，使员工在为企业创造价值的同时，体会到是在为自己工作，进而实现企业的整体目标。
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前言/序言

在中国，企业的平均寿命只有7～8岁，而民营企业的平均寿命只有2.9岁；生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％。为什么国内企业的寿命如此之短？我们以中小民营企业为例进行深入探讨。中小民营企业创业之初，有一个英明的老板，有一个好的商业模式，再加上一些骁勇善战的员工，一般都能做得不错。但是，伴随着企业的发在中国，企业的平均寿命只有7～8岁，而民营企业的平均寿命只有2.9岁；生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％。为什么国内企业的寿命如此之短？我们以中小民营企业为例进行深入探讨。中小民营企业创业之初，有一个英明的老板，有一个好的商业模式，再加上一些骁勇善战的员工，一般都能做得不错。但是，伴随着企业的发展，公司人员的增加，导致公司组织结构膨胀，进而引发一系列的问题。
　　在信息不对称，以及授权体系不完善的情况下，老板不知道员工在做什么，担心下属做不好，不敢轻易授权。但老板不给经理人授权，就会导致自己忙得焦头烂额，公司管理混乱，企业整体效率低下，经理人才能不能充分施展，致使优秀人才离开企业；可是如果老板给经理人授权，由于老板和经理人之间信息不对称，也可能出现经理人利用手中权力欺骗老板，或者是经理人不作为的情况。
　　该如何解决这个两难的问题？实施股权激励是个不错的方法。股权激励将激励对象与企业的发展实现利益捆绑，被誉为“经理人的金手铐”，企业发展壮大的“终极王牌”。不少老板认为，股权激励比较适合上市公司。实际上，恰恰相反，股权激励更适合非上市公司。第一，非上市公司，企业成长性强，实施股权激励能收到很好的效果；第二，在上市公司，股份收益往往受到外界金融环境的影响，比如股价的涨跌、是牛市还是熊市等，同时由于我国金融市场的有效性相对较差，激励对象获得的收益往往与自己的工作绩效不相称；第三，在上市公司，实施股权激励需要经过股东大会或董事会的批准，需要其他部门做好审查工作，不像中小企业，老板说了算。因此，非上市公司往往更适合实施股权激励。股权激励不管是在过去、现在，还是未来，都是提升企业整体绩效不可或缺的管理工具。从华为的案例中我们可以获得更多启发。华为于1987年成立于中国深圳。在二十多年的时间里，华为以开放的姿态参与到全球化的经济竞争中，逐步发展成一家业务遍及全球一百七十多个国家和地区、年产值上千亿元的全球化公司。华为的成功，很大一部分作用缘自股权激励。
　　1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发型企业的华为，为解决研发投入大、资金紧张、融资困难的问题，开始实行员工持股计划。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为10元／股，以税后利润的15％作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为华为企业赢得了宝贵的发展资金。
　　1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定对员工持股制度进行改制，完成了第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到了华为公司工会的名下，占总股份的61.86％。此时随着公司效益的提升，华为逐步从资金困境中解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元／股。此时，华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70％以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。华为的高新技术员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
　　2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。改制后，员工不再配发1元／股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按2001年末公司净资产折算，增值到2.64元／股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的扩大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜到少数核心员工及优秀员工身上，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的扩大和员工人数的增多，股权激励已经从普惠激励转变为中高层激励。华为员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演变过程。华为员工持股计划之所以能成功，首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和留住员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性，他通过对离职员工信守承诺，赢得员工的信任。其次，持续的高分红、高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的好处可谓一举多得，一是坚定员工持有和购买股票的信心，二是避免了因分红给公司带来的现金压力。最后，华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股，但仍有少部分员工选择领取现金红利，对于这部分员工，华为绝不拖欠。到了第二年，这部分员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会后悔当初的选择。事实上，影响远不止于此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的，他们在公司的发展前景会很暗淡，这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。
　　从《股权激励（让员工像老板一样工作）》内容结构上看，我从思维层面开始入手，逐步深入，同时辅以案例进行阐述，落地性强，使企业家能逐步领略到股权激励的魅力，触碰到管理的精髓所在。期盼有更多的企业能做好股权激励，能够诞生更多世界级的知名企业，能够有更多优秀的企业家脱颖而出！这也是我不断前进的动力所在。

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