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编辑推荐

适读人群 ：《项目管理方法论 第2版》适用于PMP?考生，项目管理专业研究生及自学人士。
　　1项目管理在中国迅速发展。项目管理在中国迅速发展：140多所大学可办项目管理工程硕士专业，MBA和MPA专业普遍开设项目管理课程，项目管理职业资格认证报考人数大幅增加。
　　2知名项目管理学者和推广者汪小金博士的最新著作。云南大学教授汪小金博士在第1版（人民出版社出版）基础上结合最新项目管理研究成果修订完善。
　　3一书在手，满足不同需求。项目管理资格认证备考入门、项目管理专业学生辅助读物及相关项目管理工作者均可阅读。

内容简介

　　《项目管理方法论 第2版》作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一系列的工作理念，以及一种独特的管理哲学。本书以通俗易懂的语言、理论和案例相结合的方式，详细讨论项目管理方法论；在介绍项目管理基本技术的同时，注重介绍项目管理的工作理念和管理哲学。只有既学会了技术，又掌握了相应的工作理念和管理哲学，才能真正把项目管理应用于工作和生活中。本书适合PMP?考生在备考之前用来打好扎实的知识基础，适合用作研究生层次的项目管理基础课程教材，也适合任何人自学项目管理方法。

作者简介

　　汪小金，澳大利亚维多利亚大学哲学博士（项目管理方向），皇家墨尔本理工大学工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，（美）项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士（PMP），项目管理全球标准《PMBOK?指南》第4版和第5版英文原版征求意见稿审阅人、中文翻译版审校委员会主任。自1983年9月起，一直从事项目管理工作。现任云南大学发展研究院项目管理教授，致力于促进项目管理事业在中国和世界的发展。

目录

作者简介
前言
第1 章 项目管理大局图 1
11 项目管理热 2
111 项目管理热的简况 2
112 项目管理热的可持续性 4
12 组织需要项目管理 6
121 职能管理与项目管理并存 7
122 以整合管理弥补分工管理的不足 7
123 以横向管理弥补纵向管理的不足 8
124 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性 9
125 用项目管理实现组织变革 10
13 项目管理知识体系 10
131 项目管理知识体系概述 10
132 项目管理知识体系指南（PMBOK®指南） 11
133 通用的项目管理方法 16
134 专业的项目管理方法 19
14 学习项目管理的意义 21
141 任何人都需要学习项目管理 21
142 项目管理对组织的价值 22
143 学习项目管理的一般过程 24
15 项目管理的历史 25
151 1950 年以前 25
152 20 世纪50 年代 26
153 20 世纪60～70 年代 27
155 21 世纪初 29
156 项目管理在中国的发展 30
157 总结 31
16 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理 32
第2 章 项目管理基本概念与理念 35
21 项目 35
211 PMI 的定义 35
212 其他定义 37
213 项目的基本特性 37
214 项目的普遍性 38
22 项目管理 40
221 技术层面的定义 40
222 综合性定义 41
23 项目经理 43
231 谁是项目经理 43
232 项目经理的责任与权力 44
233 项目经理的素质与能力 45
234 对项目经理的新要求 48
24 项目管理与工商管理的区别 50
241 临时性与永久性 51
242 独特性（一次性）与相似性（重复性） 51
243 渐进明细性与细节明确性 51
244 生产过程的风险性与营销过程的风险性 52
245 整合性与分工性 52
246 缺乏职权与权责匹配 53
247 横向式管理与纵向式管理 53
248 项目团队的多样性与职能团队的相似性 54
249 变化性与稳定性 54
2410 跳跃式发展与渐进式发展 55
25 项目管理与工商管理的联系 55
251 服务于组织的战略目标 55
252 项目启动与工商经营紧密相连 56
253 项目收尾与工商经营紧密相连 56
254 工商经营必须基于项目可交付成果 56
255 用项目来提高工商经营水平 57
256 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果 57
257 工商经营中的许多工作都可当作项目来做 57
26 项目管理的理念和思维方式 58
261 技术是理念和思维方式的体现 58
262 整合创造优势 59
263 以可交付成果为导向 59
264 时间非长河 60
265 经验不是用来照搬的 60
266 目标要逐渐细化 61
267 发展应该是跳跃式的 61
268 宁愿“说着难做着容易” 62
27 案例：我的项目管理职业生涯 62
271 方向、目标、方法和勤奋 62
272 不断提高自己的预见力 63
273 用整合来促进自己的职业发展 64
274 以可交付成果为导向 64
第3 章 项目周期管理 66
31 概述 66
311 基本概念 66
312 项目周期管理的意义 68
313 基于技术与管理工作的项目周期 70
32 项目生命周期 70
321 基本概念 70
322 项目生命周期的基本类型 72
323 项目阶段之间的关系 73
33 项目管理生命周期 73
331 基本概念 73
332 过程组之间的关系 74
333 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别 76
34 项目管理五大过程组的主要工作 77
341 启动过程组 77
342 规划过程组 78
343 执行过程组 79
344 监控过程组 80
345 收尾过程组 82
35 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用 83
351 项目选定 83
352 项目准备 84
353 项目评估 84
354 项目谈判 85
355 项目实施 85
356 项目总结 86
357 鲁布革的项目周期概览 87
第4 章 项目的选择与启动 88
41 需求的产生与分析 89
411 需求产生的原因 89
412 需求分析的步骤 89
42 项目选择 91
421 单个项目的选择 91
422 项目组合的选择 92
423 经济投资性与非经济投资性项目选择 94
43 定性的项目选择方法 95
431 质疑委员会法 95
432 同行评议法 95
433 Q 分类法 96
434 配对比较法 96
435 多标准决策分析 97
436 综合评分法 97
44 定量的项目选择方法 98
441 投资回收期分析 98
442 投资回报率分析 99
443 净现值法 100
444 内部报酬率法 101
445 保本点分析 102
446 成本效益分析 103
447 小结 103
45 确定项目目标 104
451 定义项目要解决的问题 104
452 如何确定项目目标 105
453 项目的目的、目标与可交付成果 109
46 发布项目章程 112
461 项目章程的概念 112
462 项目章程的主要内容 112
463 项目章程的基本作用 113
47 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程 114
471 项目的重要性 114
472 项目目的 114
473 项目成功标准 115
474 项目的总体范围和质量要求 115
475 里程碑进度计划 115
476 项目成本概算 116
477 项目主要风险 116
478 项目审批要求 116
479 主要项目干系人 116
4710 项目章程的审批 116

第12 章 项目收尾与项目成功 363
121 项目终止及其原因 364
1211 项目终止的概念 364
1212 项目提前终止的原因 364
1213 如何判断项目需要提前终止 366
122 项目终止阶段的主要工作 367
1221 正常终止的主要工作 367
1222 提前终止的主要工作 368
123 项目成功的评价标准 369
1231 微观和宏观的成功评价标准 369
1232 相关研究发现 371
1233 项目管理成功与项目产品成功 374
124 项目验收 377
1241 项目验收的非一次性 377
1242 项目的最终验收 377
125 项目后评价 379
1251 项目后评价的必要性 379
1252 项目后评价的特点 381
1253 世界银行对鲁布革项目的后评价 382
126 庆祝项目成功 386
127 案例：澳大利亚咨询专家对鲁布革项目的总结 387
1271 项目管理的组织机构 388
1272 项目合同单元 388
1273 计划与工期 389
1274 现场检查与质量控制 390
1275 结束语 390
参考文献 391

精彩书摘

　　121职能管理与项目管理并存
　　一方面，几乎每一个组织都需要同时采用传统管理（职能管理）和项目管理，以便用项目管理来弥补传统管理的不足。例如，早在1998年，华为技术有限公司就在《华为基本法》中明确规定[12]：
　　公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。
　　项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。
　　另一方面，许多组织都可以逐渐弱化传统的职能管理，而强化现代的项目管理，甚至可以在整个组织中推行“以项目为中心的管理”或“项目化管理”。例如，华为技术有限公司从2013年起又一次主动、大力开展组织变革，加大向一线的授权，以便使内部管理运作逐渐从以职能部门为中心转变为以项目为中心[13]。2014年12月31日，华为轮值CEO胡厚崑在新年祝词中，再次强调要牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构转向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构，逐步实现管理运作从“以功能为中心”转变为“以项目为中心”，使客户项目和产品项目成为公司未来业务运作的主要形态[14]。
　　122以整合管理弥补分工管理的不足
　　传统管理是基于分工的“金字塔”加“职能部门”式的管理，强调各层级和各部门在既定的规章制度下分工负责。在传统的管理方法之下，一个组织会被纵向的管理层次和横向的职能部门分割成一个个相对孤立的“小岛”[15]。这些“小岛”之间的沟通与合作受到极大限制。在这种组织中，上下级之间是直线式指示与报告的关系，各职能部门“四面都是墙”，无法开展相互之间的横向沟通。在这种组织中，每个层级或部门都严格地在层级或部门边界内开展工作。在这种组织中，许多决策不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过各自为阵的多个职能部门。这就造成无法在传统的组织结构中有效地开展跨部门、跨专业的工作。而在当今的市场竞争下，组织又经常需要开展跨部门、跨专业的工作。项目管理正是为了解决传统管理的固有弊端而产生和发展起来的。
　　项目管理与传统管理的最大区别就是，前者是以整合为主的管理，后者是以分工为主的管理。项目管理最本质的要求就是“项目整合管理”，即把本来分散在各管理层次（纵向）和各职能部门（横向）中的相关人员整合成一个项目团队，来完成项目任务。也就是说，要为完成项目任务而打破传统的层级边界和职能部门边界。整合管理是项目管理的管理哲学。
　　项目整合管理不仅强调整合资源，而且强调在相互矛盾的各要素之间寻找平衡点，追求综合最优。例如，在项目的范围、时间、成本和质量等相互竞争的分目标之间实现平衡，在存在利益矛盾的各项目干系人之间实现平衡。
　　只要有界面（结合部），就存在矛盾，就需要整合。整合管理要求人们承认差异与矛盾，然后寻求各方都能接受的解决方案。在承认差异与矛盾的基础上所达成的和谐，才是可持续的和谐。
　　123以横向管理弥补纵向管理的不足
　　项目管理与传统管理的另一个主要区别是，前者是横向式管理，主要依靠大家之间的平等合作来完成工作任务；而后者是纵向式管理，主要通过上级对下级的指挥、命令和控制，下级对上级的服从、执行和汇报，来保证工作任务的完成。
　　传统管理适用于在比较稳定的环境下开展重复性的且比较单一的工作，而不适合用来解决新颖的、复杂的、需多部门配合的问题。假定某企业需要研发一个新产品。按传统管理的职能划分，这个工作应交给研发部来做。在研发过程中，研发部可能遇到生产上的问题，他们想要把产品研发成某种样子，但不知道在现有的生产线上能否实现。在职能部门分割的情况下，研发部不能直接找生产部，而只能把问题向上汇报给分管研发部的领导，再由该领导把问题传给分管生产部的领导，分管生产部的领导再把问题传给生产部寻求答案。生产部给出的答复，又要沿刚才的路线返回到研发部。在研发过程中，研发部还可能遇到营销上的问题，不知道某种式样的产品是否好卖。研发部又要用类似的方式征求营销部的意见。如果遇到一个既涉及生产又涉及营销的问题，那解决过程将是多么复杂。
　　尽管在项目管理中也存在一定的纵向结构，但项目管理主要依靠大家之间的平等合作来完成任务。如果用项目管理的方法来开展前文所述的新产品研发工作，那么公司高管就会指定研发部的某个员工出任项目经理，再授权项目经理从生产部、营销部等相关职能部门抽调人员，组成一个跨专业、跨部门的新产品研发团队，在规定的时间内研发出符合要求的新产品。
　　在当今日益激烈的市场竞争中，客户对产品和服务的要求越来越高，越来越需要综合性的一揽子解决方案。横向式管理特别有利于集中各部门、各专业的力量为客户提供一揽子解决方案。例如，某天，我因为牙齿痛，到口腔医院一楼急诊科就诊，急诊科的医生建议拔牙。我又到二楼拔牙科就诊，并询问拔牙之后的补牙事宜。拔牙科的医生说这里只管拔牙，以后的修补要到五楼的修补科就诊。医院的这种职能分割，虽然有利于专业技术的提高，但显然会给病人带来很多麻烦，而且不利于向病人提供一揽子的综合解决方案。病人需要的其实是综合解决方案，即把牙齿弄好。中间的诊断、拔牙等只是一些必要的过程。如果采用以横向式管理为主的项目管理方法，就应该由急诊科的医生召集拔牙和修补等相关科室的医生，为病人的牙病提出一个个性化的综合解决方案，其中包括应该做什么检查和治疗，什么时间做什么，总共多少费用，最后要达到什么效果。这种安排，肯定能让病人更加满意！当然，收费也要相应高一些。
　　由于员工受教育程度的提高，以及组织中经常需要开展跨部门、跨专业的工作，所以组织就越来越需要以横向式管理为主的项目管理方法。
　　……

前言/序言

　　时光飞逝，人在成长；项目当前，激情人生！1983年9月，20岁的我，凭一张火车无座票从杭州来到昆明，又下到了比我的浙江老家还要山里的山里——云南省罗平县鲁布革水电站建设工地。在工地的第一个夜晚，现场露天放映电影《妈妈，你在哪里》。我完全没有记住电影的内容，但牢牢记住了电影的名字。刚到鲁布革的那种无助与迷茫，甚至使我怀疑四年大学苦读的价值。
　　1983年10月下旬的某天，现场的大喇叭播出了一则通知，要求包括我自己在内的10名新来的大学毕业生第二天到鲁布革工程管理局筹备组报到。筹备组的5位领导就这样带着我们10个20来岁的年轻人，开始了鲁布革工程管理局的筹建工作。我也就从此与项目管理结下了不解之缘。
　　一段时间后，水利电力部正式为鲁布革工程管理局派来了杨克昌局长。杨局长的上任，标志着鲁布革工程管理局的正式成立。他在鲁布革工程管理局的第一次全局大会上，明确提出了三个目标：建成一个优质的电站，引进先进的技术与管理，培养一批优秀人才。这些目标的确定，为鲁布革工程后来的巨大成功奠定了坚实的基础。我也暗暗地下定了决心，要成为这批优秀人才之一。由于使用世界银行贷款，鲁布革项目的部分工程必须实行国际竞争性招标和国际通行的合同管理，整个工程必须采用现代项目管理方法。例如，世界银行要求由鲁布革工程管理局来统一管理鲁布革工程建设，而不能由不同单位分别管理项目设计、施工等事务。因此，我就有幸较早地接触到了投标商资格预审、国际招标评标、国际合同谈判、国际施工合同管理和工程项目管理等工作。那时，这些工作可都是全新的，在国内无任何先例可循。在领导鲁布革工程项目管理的过程中，杨局长以其开阔的心胸、独特的远见和充分的胆略，带领大家积极探索、克服困难，使鲁布革工程最终取得了辉煌的成功！我也有幸成了他重点培养的人才之一。繁忙而新颖的项目管理工作，使我逐渐悟出了“项目管理一定是一个学科，国外大学一定有项目管理这个专业”，并立志出国系统地学习项目管理。在我实践、学习和研究项目管理的过程中，杨局长起到了至关重要的作用。例如，他给了我参与国际合同管理的机会，给了我直接与澳大利亚咨询专家一起工作的机会，把许多发给世界银行的英文函件交给我起草，让我参加鲁布革工程管理局与世界银行项目检查团的大多数会议，三次派我出国实习和学习项目管理，并早在1996年就要求我“真正把项目管理从理论到实践完全弄明白”。杨局长对项目管理有自己独特的、卓越的远见。早在1988年，他就计划成立鲁布革项目管理学院，并获得了上级主管部门的批准。只是由于他无法控制的原因，该计划未能实现。要知道，在那个时候，国外只有极少数大学开设了项目管理专业。
　　1996年3月，到澳大利亚皇家墨尔本理工大学攻读项目管理工程硕士学位，是我的项目管理之路上的又一个里程碑。带着从10多年的一线实践中得到的项目管理体会和积累的不少疑问，我如饥似渴地投入到了对国外先进项目管理知识的学习中。正是在那时，我第一次知道了（美国）项目管理协会（PMI），第一次知道了《项目管理知识体系》以及稍后出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南），也第一次知道了项目管理专业人士PMP?资格认证。硕士阶段的学习，为我打开了朝项目管理方向发展的一大片新天地！
　　在比较系统地学习了项目管理的知识之后，我发现项目管理不仅是一系列的工具与技术，更是一种独特的管理哲学、一系列的工作理念以及一种有效的行为模式。这就促使我后来在澳大利亚维多利亚大学，把博士研究方向确定为项目管理文化，去探究项目管理工作者拥有哪些共同的工作价值观和信念。
　　攻读博士学位的过程，既是我对项目管理进行研究的过程，也是我对项目管理进行应用的过程。由于未获得奖学金，我必须靠打工来养活自己并支付学费。凭借项目管理的方法与理念，我很好地做到了打工与学习两不误，做到了在工厂是很好的工人，在学校是很好的学生。在我离开工厂半年多之后，工厂的老板还率全体员工在墨尔本最大的中文报纸上，专门为我的论文在PMI得奖发了相当大版面的祝贺广告。在我即将离开澳大利亚回国时，我的导师专门在她家里给我开了欢送聚会。特别值得我自豪的是，我用了5个学期就完成了正常需要6个学期的博士论文，而且我的研究成果还获得了PMI教育基金会2001年唯一的国际研究生论文奖。我是获该

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