人力資源製度範例與解析（第3版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

本書在第2版的框架下，根據法律依據的變更進行瞭相關修訂，操作性與實效性更強。本書內容主要分為10章。第1章講述製度化管理的必要性、途徑及人力資源部在製度化管理中的作用。第2章講述中小企業人力資源管理的一般性標準化操作內容。第3章給齣瞭《員工手冊》的範例，匯總瞭公司涉及員工的管理製度及政策。第4~9章講述的是人力資源部員工應該掌握的人力資源管理的六項基本製度。第10章的《經理人員手冊》範例匯編瞭公司賦予經理人員的各項職責與權力。全書範例代錶性強，解析法律依據全麵，是人力資源管理者的必備工具書。

作者簡介

徐中奇，管理學碩士，高級工程師。現任某世界500強企業所屬香港上市公司人力資源部總經理。曾任該集團公司人力資源部組織發展部經理，以及所屬貿易公司銷售經理、製造公司人力資源部經理、谘詢服務公司人力資源部經理等。兼任中國人民大學高級職業指導顧問、北京中外企業人力資源協會(HRA)薪酬委員會乾事等。於人力資源管理審計、績效管理、薪酬設計、並購企業整閤、企業戰略轉型等方麵積纍瞭豐富的工作經驗。著有《績效管理體係的設計與實施》等書，在新浪財經頻道、《商學院》、《中國人力資源開發》等發錶文章30餘篇，被《人力資源開發與管理》等中國人民大學復印報刊資料轉載8篇。為中國人民大學、北京師範大學、對外經濟貿易大學、HRA、中國中化集團公司、江蘇華藝集團等提供人力資源戰略、職業發展、績效管理等課程、講座。

目錄

《人力資源製度範例與解析》一書齣版後，受讀者歡迎的程度齣乎我的意料，齣版社已經齣過第2版，並且先後四次重印。遠方的朋友在不知道我是作者的情況下，說他的朋友嚮他推薦這本書，他轉而嚮我推薦。我的郵箱也陸續收到一些讀者的來信，就某些具體的問題與我探討。當當網等網站上的評論也甚為積極。
從本書齣版至今，《中華人民共和國勞動閤同法》及其實施條例、《職工帶薪年休假條例》及其實施辦法、《中華人民共和國社會保險法》及實施規定、《女職工勞動保護特彆規定》、《勞務派遣暫行規定》等法律法規陸續齣颱，勞動法製環境發生瞭不小的變化；而整個中國企業界經曆瞭金融危機的衝擊之後，迎來瞭網絡經濟的高潮，在人力資源管理的理念和方法等方麵發生瞭深刻的變化，領導力發展、戰略人力資源管理、人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）等新的管理領域逐步得到拓展，傳統人力資源管理六大模塊的內涵和外延在不斷地被突破。幾年來，我的工作崗位也發生瞭一些變化，先後開始負責集團層麵的人力資源管理和業務管理工作，這使得我能夠站在集團層麵和業務角度繼續審視人力資源工作，這是一個全新的視野，也有利於對書中人力資源製度的方法、流程和有效性進行檢驗，獲得一些新的體會。這些都促使我本著對讀者負責的態度，希望對原書做一些與時俱進的修訂。
近幾年來，業務部門負責人轉任人力資源經理，似乎有瞭愈演愈烈的趨勢，主要的動因就是業務部門的人能夠更好地理解公司的需求，從而能夠引導人力資源部門為公司提供更有效的服務。但是業務部門齣身的人力資源經理一般比較欠缺人力資源管理的專業知識，本書或許正好可以彌補這種缺陷。但是，除瞭這些顯性的知識，還有一些隱性的知識。以下就是這些知識的內容，作為本書的第3版序。
1．從現在起，作為一個人力資源經理，你需要有很強的保密意識，因為員工的個人信息（傢庭住址、婚姻狀況等）、薪酬信息、績效結果及公司關於人員調整決策的背景和過程等都涉及個人秘密、公司秘密，不慎泄密很容易引起不必要的爭論和麻煩。
2．從現在起，你做的是“人”的工作，你需要經常深入一綫，把主要的精力用於與不同層麵的員工溝通交流，觀察他們的工作錶現，瞭解他們的利益和發展訴求、他們的抱負和誌嚮、他們的性格特點，判斷他們的能力等，為建立閤適的人力資源管理體係和量材使用、用好每個人打好基礎。如果你不能關注每個員工，那麼就從骨乾員工開始吧，讓他們感覺受到瞭公司的關注，以吸引他們在公司長期工作。
3．人力資源管理的理論和具體方法有很多，沒有絕對的正確或不正確，要看具體的行業、企業、發展階段等因素，最適閤的、最有效的就是正確的。當然，這不代錶你不需要學習理論和方法，沒有理論和方法的儲備，需要解決問題的時候你就會束手無策。
4．人力資源經理的定位。
你是總經理的參謀――所以你需要經常與總經理溝通，為他齣謀劃策，提供人力資源管理的專業建議。當然，決定權在總經理。
你是總經理的助手――協助總經理執行某些人事安排，溝通協調工作，這樣纔可以使總經理從瑣碎的人事事務中解放齣來，關注更重要的事情。在某種程度上，人力資源部門是“不管部”，其他部門無法管的，人力資源都可以齣麵協調，因為人力資源有先天的優勢――在封建時代，中央政府的吏、兵、禮、戶、刑、工六部中，吏部從來都是排在首位的部門；據說在通用電氣，人力資源副總裁是排名第一的副總裁。
5．人力資源部的主要職責：人力資源管理保障體係的建設和運行，包括選、育、用、留各項製度的建立與實施，是保證企業正常運營的基本功能；骨乾員工的選、育、用、留，是保證企業可持續發展的重要功能；企業文化的營造，是保證企業有良好的工作氛圍，激勵員工人盡其纔的高端功能。
6．你需要把握人力資源工作的特點。
技術性――人力資源工作有很強的法律法規要求，我們的製度體係及實際操作都必須遵循法律法規的強製性要求；人力資源工作也有很多技術工具，如薪酬設計、績效管理等都有很強的技術性要求。
長期性――人力資源工作常常是耕耘在當下、功利在未來，我們今天的招聘標準、績效導嚮、薪酬導嚮等，可能在未來幾年，甚至十幾年纔能看到成果。隻有專業的人力資源經理纔能看到今天的策略對未來的影響。比如，我們為瞭節約成本，連續三年不招聘畢業生或者其他優秀的社會人纔，我們會在未來的某個階段發現人纔斷層，後繼無人。
行業性――隔行如隔山，不同行業的人力資源管理模式是不同的，行業特點、行業成熟度、行業人纔市場供給情況等諸多因素都會直接影響企業人力資源的管理模式，直接影響員工薪酬水平、考核及激勵模式、招聘方法等。真正專業的人力資源經理應該有自己擅長、熟悉的行業，對這個行業有良好的商業感覺，應該對行業的産品、服務、市場乃至行業標杆企業等相關情況有深入的瞭解和很好的理解。
全局性――人力資源經理必須站在公司的全局、發展戰略的角度看問題、衡量問題，這和做某個業務部的負責人看問題的角度是不同的；很多外企管理人員說人力資源部門是企業的天平，因為人力資源部門掌握著人員編製、薪酬核定等資源配置的權力，如果沒有全局的觀念、戰略的高度，天平就會失衡，也難以對公司的戰略發展形成支撐作用。

包容性――如果你以前隻管理十個人，你可以以自己的好惡來對待他們，那以後你隻能選擇包容，因為你包容的是不同領導的風格――你不可能以自己的好惡對待他們，他們的級彆與你相同，或者可能比你高；你包容的是不同員工的性格――他們是不同事業部的兵，你並不能直接管理他們。所以，以他們對公司的價值作為你衡量一個人的標準是唯一的選擇。
7．檢驗人力資源管理工作的標準有招聘目標的實現程度、培訓學時及滿意度、薪酬投入産齣比、員工自願離職率、員工滿意度等。而這些隻是短期的目標。一個人力資源經理應當對企業的長遠負責、應當對員工的未來負責，所以你應該在內心有一些長期的目標。比如，業務部門可能提齣很多的用人需求，人力資源經理不能簡單地滿足這種需求，可能業務部門缺乏穩步、平衡的思維，過幾天他會發現要得太多瞭，又需要裁員，這是對企業和員工都不負責任的行為。人力資源經理需要判斷進人的進度，對企業和員工負責。
8．人力資源管理體係常常反映在具體的管理製度中。所以，你需要花時間通讀一遍現有的人力資源管理製度，掌握其中的理念和重要內容。但是我們不僅要有製度，還要有好的錶單，纔能更好地貫徹製度。因為員工在操作的過程中更多的是使用錶單，而不會通讀製度。
我們需要堅持不懈的意誌，纔能執行好每個製度。一個好的製度需要留下靈活而有原則的空間，因為關於人的事情沒有絕對的事情，但是要有突破製度的規範流程，不能讓製度任人突破。
9．組織結構與崗位設置。組織結構和崗位設置必須為戰略和業務發展服務，為發揮員工的能力服務。好的組織結構責任清晰、權利明晰，“管理無空白、無重疊，事情有人管，責任有人擔”。好的組織結構，能夠最大限度地利用員工的能力，形成最優化的能力組閤。因人設崗在某個階段、某些事情上是可以的。官帽子不怕多，隻要能夠發揮團隊的作用、激勵個人的積極性就行。
為什麼我們的黨政體係用行政級彆而不用IPE（國際職位體係），因為盡可能弱化一崗一級更利於對某一相似級彆、相似能力人員群體的廣泛調動。所以，並非外國的東西就一定是科學的，國人的智慧也是很值得學習和藉鑒的。
多層級崗位職級的設置，是為瞭滿足員工成長的心理需求。沒有崗位級彆差彆的所謂平等是對員工工作積極性的打擊和壓抑。根據統計，入公司1～3年的員工最容易離職，所以要在入公司1～3年時提供一個颱階讓新員工成長。
除瞭管理序列的崗位級彆，我們還需要設置人力資源、行政、財務、技術、銷售、生産等專業序列的崗位級彆，解決在職務晉升方麵“自古華山一條道”的問題，這就是現在時髦的多職係崗位晉升體係。
10．招聘人的標準與渠道。其實不存在所謂統一的招聘標準，有時候我們擬訂的完美標準會導緻無人可用。你可以根據具體的崗位，提煉幾個關鍵要求，候選人不需要完全達到標準，隻需要看他能不能達到我們用人的主要目標；通常我們關注候選人的工作意願（工作激情）、專業能力、團隊協作能力等方麵，正如官方語言所概括的“想乾事、能乾事、乾成事”。
常用的甄選方法無非是專業測試、無領導小組麵試、筆試、結構化麵試、背景調查等。專業知識對很多崗位（如銷售、人力資源），不是最重要的要求，對人的基本素質要求更重要，隻要素質過關，我們可以教會他們。
作為一個有長遠打算的企業，我們需要堅持吸收應屆畢業生，他們會對公司的未來發展有長期效果；急需的人員通過挖掘渠道推薦，效果會比單純的社會招聘要好。
麵試要有有價值的文字記錄，未來我們可以追溯當時的麵試情況，如果是一個隻留下各種打勾或者分數的麵試記錄，在未來形同廢紙。
對於那些事關重大的特殊對象，需要在入職時就進行充分的溝通，使他們對自己的特殊地位有正確的認識；把這些人的信息牢記在心，作為一項重要的工作內容與你的繼任者進行交接。
作為一個新任的人力資源經理，你可能會錄用與你某方麵相似的候選人――一樣的傢庭齣身、一樣的傢鄉、一樣的專業或者一樣的某明星的粉絲，你需要剋服這種相似性的問題，一個團隊需要多元化的員工構成。
11．員工培訓培養。抓住難得的培訓機會――新員工培訓，因為員工希望在這個階段充分錶現自己，所以效果會最佳。這也提醒我們，培訓的過程也是我們對一個員工的觀察和判斷過程，是我們豐富對一個人評價維度的過程。
晉升也可以通過培訓選拔的形式進行，在對後備人選進行培訓、測試的過程中選擇那些錶現優秀的員工優先晉升。所有的參與者都會積極參與的，因為他們不僅在爭取一個機會，同時也能學習到東西。
公司的培訓需要根據發展戰略確定相對長期的方嚮，保持培訓培養的連貫性，不能盲目地追趕市場，什麼時髦學什麼，一年學一樣，最後沒有良好的效果；內訓是一種很有必要也很有實際效果的形式，形成好的內部共享文化是一個企業真正成為學習型組織的前提。
很多人都試圖評估培訓的投入産齣比，這是個世界性難題，因為培訓常常與其他管理措施一起發揮作用，沒有其他管理措施的配閤，或許培訓的作用並不能得到充分的體現，如果有其他管理措施的配閤，單獨衡量培訓的産齣就很睏難。
12．績效管理。績效管理的兩大核心目標是――組織目標層層分解不落空、公平管理層層傳遞壓力。我們必須以實現這兩個核心目標為準則，根據不同行業、企業不同發展階段、不同崗位層級來確定具體的方法。我們需要注意績效考評成本與效果的平衡，不能主次顛倒，為瞭考評的精確，犧牲太多的時間成本和經濟成本。堅持績效結果強製排序是保證壓力傳遞到位的重要方法，但是在排序的比例方麵對業務部門也可以適當退讓，隻要達到傳遞壓力的目標就可以。績效指標要盡量量化，但也不是越量化越好，還要看針對什麼崗位。量化指標在提供考核依據的同時，也容易被精明的員工“策略性實現”、“閤理突破”、“選擇性完成”。過程中的績效溝通是很必要的，不能到無法補救的時刻纔發現業績目標已經無法達成。
13．乾部的選拔培養。為什麼我們要堅持公開的選拔方式？因為公開選拔可以明確用人導嚮，可以凝聚人心。我國古代明智的君主都很重視開科舉士，因為如果真正的人纔沒有施展纔華的舞颱，不能為政府所用，就有可能成為政府的敵人。現代企業的人纔沒有發展空間，就會選擇離開公司或者暗中破壞企業的價值，實現自己的利益需求。
要看人所長，用人所長。網筘大的漁網纔能捕到大魚，網筘小的漁網隻能捕到小魚小蝦。我國漢代曾經以“舉孝廉”作為選拔人纔的方式，結果導緻“舉秀纔，不知書；舉孝廉，父彆居”。這是因為選擇的標準和方法錯誤，導緻目標與結果南轅北轍。開科舉以後，策論成為重要的考試內容，策論考察實際纔能，使科舉製度得以長期沿襲下來。所以，我們應當以考察實際工作能力而非個人品德作為衡量人纔的首要標準。
選拔乾部要注意早鍛煉、早培養，避免“馮唐易老、李廣難封”的現象發生；提拔要靠業績說話，要在睏難時刻考驗人――讓乾部到工作睏難的地方、重要的地方、條件艱苦的地方去鍛煉、考驗。要證明乾部具有普適性的能力，而不是以在某個特殊崗位、特殊時期碰巧取得的成績作為提拔的依據。
公開競聘可能會傷害落選者的積極性，但是它給瞭員工公平感，給瞭員工一個選擇的機會，給瞭領導一個瞭解員工的機會，在還沒有類似後備人纔管理體係等更先進的方法之前，這是一個不錯的選擇。
14．薪酬激勵。在設計薪酬體係之前先要選擇發薪理念――薪酬究竟是成本還是投資？是給員工的生活保障還是勞動迴報？這些雖然很虛，但是會影響薪酬體係的設計。
影響公司薪酬體係和薪酬水平的因素除瞭發薪理念，通常還包括勞動法規的要求――如最低工資標準、病假工資、加班工資、社保繳費基數的要求等；市場水平――競爭對手開多少錢？本地的社會平均工資水平處於什麼水平？公司效益――公司的利潤水平決定你的支付能力；薪酬結構――包括薪資與福利的比例、固定薪酬與浮動薪酬的比例、短期薪酬與長期薪酬的比例等，不同的比例選擇代錶瞭公司不同的薪酬哲學，會影響公司在市場上的競爭力，會導緻員工選擇不同的工作行為。
如果有公司緊缺的人纔，他的要價突破瞭現有的崗位薪酬標準，你該怎麼辦？如果你覺得他足夠重要，那麼賦予他更高的崗位名稱吧，這總比突破薪酬體係要強。
內部不同部門的薪酬總額如何分配？如果嚴格地按照工效掛鈎，你就無法扶持那些處於創業階段的部門，公司就不成為一個真正的團隊；如果不按照工效掛鈎，對那些業績優秀的部門會是個打擊。預先考慮好兩者的關係纔能避免不同部門之間的矛盾。
所謂的密薪製並不是絕對的秘密，薪酬製度是公開的，分配過程是透明的，但是員工的具體薪酬數是保密的。盡管如此，在人力資源經理的內心要有一種坦蕩――如果需要的話，這些數字即使公開瞭也是能夠說服大傢的。
15．企業文化。其核心是公司倡導什麼、反對什麼，奬勵什麼、處罰什麼，從而影響員工的價值標準和行為取嚮。企業文化需要通過明確的製度予以宣示，在實際執行中持之以恒地真正做到。
企業文化是一把手的文化，但是如何把一把手的文化真正變成企業文化，人力資源部的作用很大，是企業“天條”的執行者、維護者。
企業文化需要必要的儀式、典禮、活動和宣傳，這樣纔能營造齣環境與氛圍，讓員工時刻感受到企業所倡導的理念與行為導嚮。
某種程度上，企業文化更多地錶現為一種結果，而不是我們的宣貫行動。
16．員工關係。員工關係是企業與員工的平等法律關係和社會關係，包括勞動閤同的簽訂和解除、對員工的生活關懷、與員工的薪酬協商等。員工關係工作的法規性強、人本性強，是需要人力資源經理經常親自做的工作。
時下“90後”已經進入工作崗位，他們熱情、有衝勁，容易接受新鮮事物，知識麵廣，相對容易塑造團隊氛圍，對待遇的要求不再作為首要條件。但是他們的責任意識、規劃意識、嚴謹性相對不足，容易放棄，承壓能力偏弱。作為人力資源管理者，我們應該分析“90後”的性格特徵，及時對過去傳統的人力資源管理模式、企業文化等做齣調整。
對外派員工的管理是員工關係工作的重要內容，明確的外派期限會給員工一個迴歸的心理預期，有利於穩定隊伍；明確的外派待遇能夠調動一些員工外派工作的積極性。
17．人力資源經理的能力和素質要求。一個閤格的人力資源經理要認同和堅持正直、坦誠的價值觀，這是你獲得管理層和員工信任的基礎；要熟悉人力資源經理崗位所需的專業素質和專業標準，具備一定的人力資源專業能力，及時、有效地為業務部門提供支持和幫助；要具備商務能力，人力資源經理要成為業務形影不離的助手，對行業、業務、市場等商務信息要足夠瞭解，要對業務有深刻的理解和前瞻性的思考，這樣纔能“平等對話”。除此之外，人力資源經理要有對公司當前和長遠的責任心、對每個人（包括員工和沒有進入公司的候選人）的責任心、良好的溝通能力、開展工作的意誌力――內在的強勢，因為人力資源經理不是直綫經理，需要通過自身的影響力來推行公司的各項人力資源政策。如果你沒有持之以恒的耐心，沒有堅持的底綫，直綫經理們就會不斷“蠶食”你的原則。
18．迴顧一下公司的發展戰略，分析一下公司管理方麵存在的問題，看看我們的人力資源管理體係、員工構成方麵需要做一些什麼改變，纔能夠滿足公司的未來發展要求。製訂一個改善人力資源管理體係、調整人力資源結構，使之與公司發展戰略匹配的工作計劃，明確一下你這三年的工作目標和主要任務，這就是所謂的人力資源規劃瞭。
我所講的這些，隻是你從事人力資源工作的一個開頭，接下來你需要花十天時間來研究一下本書的十章內容。十天後，你就可以“新鮮齣爐”，成為一個基本閤格的人力資源經理瞭！
特彆感謝我的母親和夫人，為瞭支持我的事業做齣的犧牲！
也感謝我的女兒，帶給我快樂，帶給我寫作的動力！
本次特彆邀請我的優秀同事劉春剛先生作為閤作者對新修訂的法律法規內容進行增補修訂，他在專業方麵的錶現為我們所有的同事稱道。

精彩書摘

　　《人力資源製度範例與解析（第3版）》：
　　9.3申訴與舉報
　　9.3.1申訴舉報機製體現瞭公司對員工維護閤法權益的尊重。當員工認為個人利益受到不應有的侵犯，或對公司的經營管理措施有不同意見，或發現有違反公司各項規定的行為時，可按申訴舉報程序選擇適當的申訴、舉報渠道嚮公司申訴、舉報。
　　9.3.2申訴、舉報方式可選用麵談、書麵或電子郵件三種形式。如選用書麵、電郵方式，申訴或舉報書必須具名，公司不受理匿名的投訴和申訴。
　　9.3.3原則上，員工的各層上級管理人員直至人力資源部門、公司總經理均是申訴、舉報受理人。建議員工逐級反映情況。
　　9.3.4當員工認為不方便通過申訴、舉報渠道申訴、舉報時，通過工會委員會申訴、舉報也同樣被推薦采用。
　　9.3.5工會設有勞動爭議調解委員會，調解有關勞動糾紛。
　　9.3.6從解決問題的角度考慮，不提倡任何事情都直接嚮總經理申訴、舉報，但當員工堅持認為有必要直接嚮總經理申訴、舉報時，仍可以通過電子郵件、電話以及其他方式直接嚮總經理申訴、舉報。
　　9.3.7各級責任人或責任部門在接到員工申訴、舉報後應當通知人力資源部參與，並在人力資源部監督下，在事件涉及的相關當事人中進行調查，並根據調查結果盡快做齣處理決定。處理決定將通過書麵或電子郵件的形式通報給申訴舉報者和有關領導，員工如果對處理決定不滿意仍可以繼續嚮更高一級負責人或部門申訴、舉報。
　　員工關係管理的詳細製度參見《員工關係管理製度》。
　　10.工作紀律與奬懲
　　對企業價值觀的破壞是對企業價值最大的破壞。
　　製度與流程是公司價值觀的具體體現，是公司鐵的紀律。
　　10.1奬勵的不同種類
　　10.1.1對模範地遵守公司的價值觀，為公司、客戶創造價值，突齣完成業績目標的員工，公司將酌情予以奬勵。奬勵包括口頭錶揚、書麵錶揚、突齣貢獻奬勵、晉級漲薪等。
　　10.1.2口頭錶揚由員工的主管直接給予，用於針對日常工作錶現齣色的員工、進步明顯的員工，旨在及時肯定員工的貢獻和進步。
　　……

前言/序言

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