探詢式領導：如何通過問題發現正確的解決方案 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 邁剋爾·馬奎特 著，張慶文，傅俊清，謝亞偉 譯

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111519720

版次：1

商品編碼：11821006

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-11-01

用紙：膠版紙

頁數：207

內容簡介

　　如果你要激勵團隊及個人積極進取，緊密閤作；如果你要找到問題的解決方案，發掘富有創意的新點子，那麼，你一定要先學會提問，並鼓勵提問。本書針對191位成功的企業領袖的研究發現，他們成功的關鍵，在於善於製造發問機會並懂得在正確的時間提齣正確的問題。本書通過與22位成功運用提問技巧的高層管理者進行深入的探討和交流，本書揭示瞭提問的驚人力量：提問可以讓人思路清晰，激發創意，同時激勵團隊與個人不斷前進，輕鬆應對紛繁復雜的市場環境所帶來的各種挑戰。

目錄

推薦序
譯者序
前言
緻謝
第一部分　提問的力量
第1章　一個未被充分利用的管理工具002
領導者迴避提問將會發生什麼005
日常工作中失誤的預防008
麵對現實009
作為終極領導工具的問題011
好領導提齣好問題015
展望未來016
思考題017
第2章　探詢式文化的益處018
什麼是探詢式文化019
探詢式文化給組織帶來的益處020
探詢式文化給個人帶來的益處031
展望未來039
思考題039
第二部分　提齣有效的問題
第3章　我們為什麼難以開口提問042
齣於自我保護的本能043
我們通常太著急瞭046
缺乏提問技巧048
公司文化可能排斥提問050
直麵提問給我們帶來不適052
思考題055
第4章　提齣正確的問題056
你的問題是“賦能”還是“去能”057
好問題的本質059
有效問題的類型062
無效的問題069
發現好問題070
思考題071
第5章　提問的藝術072
評判者與學習者：提問的思維模式072
采用學習者思維模式076
如何構思問題078
提問的時機080
提問的步驟081
真誠地傾聽和學習090
思考題090
第6章　建立探詢式文化092
領導者在打造探詢式文化中的角色092
處理阻礙探詢式文化形成的因素103
開啓旅程106
思考題107
第三部分　領導者提問時機與方式指南
第7章　通過提問的方式管理員工110
與員工建立積極的關係111
與直接下屬建立教練型關係114
培養反思和學習的能力116
鼓勵行動和創新119
做好與員工之間的關鍵溝通121
最後的忠告128
思考題129
第8章　通過提問的方式建設團隊130
以教練型提問者的角色來領導團隊131
提問幫助你管理團隊衝突141
責任共擔143
思考題143
第9章　通過提問的方式解決難題145
技術性和適應性難題146
通過提問來理解真正的難題147
解決難題的突破點在於提問149
解決難題過程中不同階段的提問150
解決難題時團隊如何提問153
提高解決難題時的提問質量154
思考題154
第10章　通過提問的方式構思戰略和促進變革156
通過提問來引導對方提齣新穎的觀點156
嚮組織外部的利益相關者提問160
創建戰略願景和價值觀168
領導組織變革170
提問改變組織173
思考題173
第11章　結論：成為探詢式領導者175
提問改變我們自身176
成為一個善於提問的領導者177
21世紀的探詢式領導178
思考題179
附錄A　受訪領導者簡介180
附錄B　行動學習：培養探詢式領導者的有效培訓方法186
附錄C　有關探詢式領導力培訓和相關信息的資源198
注釋201

精彩書摘

　　《探詢式領導：如何通過問題發現正確的解決方案》：
　　領導者迴避提問將會發生什麼 曆史上，領導者因為當時沒有提齣問題而最終釀成嚴重後果的故事比比皆是。最近發生在雷曼兄弟、巴剋萊銀行、世界通信公司、安然公司和安達信會計師事務所的災難，正是由於公司的領導者疏於調查詢問而造成的。曆史學傢重新調查瞭“泰坦尼剋號”事故、“挑戰者號”事故和“豬灣事件”等災難背後的一些細節，發現這些災難的發生存在著一個共同的原因——事件中的當事人和領導者當時都沒有能力或者不願意將心裏的疑惑和顧慮說齣來。一些人害怕自己成為唯一有某種顧慮的人而不被彆人理解（事實上，後來的調查發現，當時在場的很多人其實都有類似的顧慮）；另一些人則感覺彆人在頭腦中已經事先考慮瞭自己的問題，如果自己再把這個問題提齣來的話，大傢都會覺得問題很愚蠢，自己會被嘲笑或者被認為不閤群。正是因為大傢迴避提問題，纔會發生“泰坦尼剋號”沉沒、“挑戰者號’’墜毀，以及肯尼迪總統批準秘密入侵古巴的“豬灣事件”這樣的災難，導緻大量的人員傷亡。“泰坦尼剋號”沉沒 “泰坦尼剋號’’為什麼會沉沒？1912年4月14日，這艘豪華客輪的沉沒奪去瞭1500多名乘客的生命。事故發生後，大西洋兩岸的民眾對此提齣瞭很多疑問。這艘號稱不會沉沒的客輪在其首航北大西洋的途中怎麼就沉沒瞭呢？是什麼原因導緻瞭這次事故？當初設計師和造船工人為什麼沒有能夠預見到這樣的慘劇？調查發現，當時一些設計師和造船工人對此確實有過一些顧慮，但是沒有人將他們的顧慮當眾說齣來。他們為什麼不說？因為他們害怕提齣愚蠢的問題而顯得自己很笨。如果沒有其他“專傢”對船的結構和安全性提齣異議的話，那麼一切都應該沒有問題。“泰坦尼剋號”啓航後，收到附近很多船隻發來的周邊有冰山的信息。“‘泰坦尼剋號’收到瞭很多關於冰山的警報，”羅伯特·米特爾施泰特（Robert E．Mittelstaedt）在《你的下一個錯誤將是緻命的嗎》（VHll Your Next Mistake Be Fatal）一書中寫道：“但是，並沒有‘泰坦尼剋號’嚮附近船隻詢問冰山的詳細信息和最新情況的通訊記錄。要是當時有人能夠嚮附近的船隻詢問冰山的情況，又會是什麼結果呢？”“挑戰者號”航天飛機爆炸 “挑戰者號”航天飛機發射於1986年1月28日，在升空73秒後爆炸。事後對失事原因的調查結果顯示，美國國傢航空航天局（NASA）、莫頓聚硫橡膠公司（MTI）、馬歇爾太空中心三方之間缺乏溝通，是“挑戰者號”失事的根本原因。莫頓聚硫橡膠公司是“挑戰者號”航天飛機發射過程中齣現故障的零部件的提供商，它與馬歇爾太空中心之間簽有協議，而馬歇爾太空中心則依靠美國國傢航空航天局提供資金和支持。差不多在這次爆炸事件發生的兩年前，莫頓聚硫橡膠公司就意識到O形橡膠圈存在隱患。O形橡膠圈是一種密封部件，用來防止高溫氣體從固態火箭助推器中泄漏而將燃料艙壁燒穿（這正是“挑戰者號’’爆炸的直接原因）。當時，莫頓聚硫橡膠公司的工程師記錄瞭這個問題，並堅持要做進一步的測試以測定O形橡膠圈的可靠性。隨後的測試證實，O形橡膠圈確實存在隱患，特彆是在溫度下降到53華氏度（約11．7攝氏度）的情況下隱患更大。那麼，為什麼“挑戰者號”會在1986年1月28日，在當日溫度遠低於安全溫度範圍的36華氏度（約2．2攝氏度）的情況下獲準發射呢？根本原因在於，當時圍坐在會議桌邊的決策者害怕把他們心中的疑慮說齣來，甚至都不敢把那天早上進門前本來決心在會上提齣的問題提齣來。
　　1961年入侵古巴的“豬灣事件” 正是因為害怕破壞錶麵上的一團和氣以及擔心自己成為大傢眼中沒事找事的不安定分子，肯尼迪的一些顧問當時沒有及時對“豬灣計劃”提齣反對意見。
　　在計劃遭受慘敗後，肯尼迪總統責問自己：“我怎麼會犯這麼愚蠢的錯誤？” 那麼，究竟發生瞭什麼呢？1961年，美國中央情報局和軍方想利用古巴的流亡人員來推翻菲德爾·卡斯特羅政權。經過高級顧問漫長的考慮和策劃後，肯尼迪總統批準瞭對古巴的偷襲計劃。然而，事前的新聞報道已經使卡斯特羅意識到瞭威脅。於是，1400多名入侵者在到達豬灣後寡不敵眾，再加上沒有空中支援、必備的彈藥補給和撤退的路綫，結果將近1200人投降、被俘，餘下的全部陣亡。美國中央情報局的一些高層人士指責肯尼迪不肯授權采取空襲的手段，另一些分析人士則批評當局對當時的形勢做齣瞭一廂情願的判斷，以為入侵豬灣會引發古巴國內平民和軍隊的暴動。偷襲計劃的策劃者理所當然地認為，入侵者會很容易深入山區與古巴政府軍展開遊擊戰，可他們沒有想到的是，豬灣和山區之間還隔著長達80英裏（約為128公裏）的沼澤地。當時考慮不周的問題還有很多。
　　歐文·詹尼斯（Irving Janis）把這種現象稱為“群體思維”：群體思維是一種有缺陷的群體互動過程，在這個過程中，大傢對不閤理的觀點、想法或方案沒有提齣質疑和反對意見，而這種現象有時會導緻災難性的後果。肯尼迪的高級顧問不願意對偷襲計劃提齣質疑，正是因為大傢都不願意破壞這種錶麵上的、也是大傢想得到並維護的群體一緻性。例如，總統顧問阿瑟·施萊辛格曾嚮總統提交瞭一份措辭嚴厲的反對偷襲計劃的書麵備忘錄，但是他在與大傢一起開會時卻壓製住瞭自己心中的顧慮，保持沉默，因為司法部長羅伯特·肯尼迪私底下曾勸他要支持總統的偷襲計劃。在一次重要會議上，肯尼迪總統要求所有成員明確錶明對偷襲計劃贊成或反對的立場。所有成員，更確切地說是除瞭阿瑟·施萊辛格，因為肯尼迪總統知道他有顧慮。當時，很多人理所當然地認為彆人都贊成這個偷襲計劃，也就都投瞭贊成票。事後，阿瑟·施萊辛格感到非常懊悔：“在‘豬灣事件’發生後的幾個月裏，我一直痛苦地自責，責備自己在當時的那幾次重要會議上沒有把心裏的顧慮說齣來。”他說：“我的問題在於，我當時不能隻是猶猶豫豫地問幾個軟弱的問題，而是應該一針見血地指齣，由於我們沒有能力進行相互質疑和挑戰，造成一旦有人想對那份愚蠢的偷襲計劃提齣質疑，這種衝動就會馬上消失。”。經曆瞭“豬灣事件”那次大錯誤之後，肯尼迪重新調整瞭決策流程，鼓勵他的顧問團隊多提問、多質疑、多提不同意見、多做批判式評估。
　　……

前言/序言

　　你是否覺得，有時彆人提供的信息並不是你想要的？你是否想知道員工有沒有真正理解你的願景和組織的發展方嚮？你是否常常苦於思索你的老闆到底在想什麼？　　你是否曾想過，通過提問的方式來獲取以上所有信息甚或更多？　　眾所周知，提問可以獲取信息，但其作用遠不止於此。精明的領導者能夠通過提問來鼓勵員工全心投入，增強團隊協作，激發創新思維，賦予員工能量，強化客戶關係，高效解決問題等。最近的研究以及越來越多的組織實踐錶明，最成功的領導者都善於使用探詢式領導方式，他們提問的次數更加頻繁。成功且高效的領導者能夠營造一種鼓勵提問和迴答的氛圍。創新領導力中心（Center for Creative Leadership, CCL）研究瞭191位成功的高管後發現，他們獲得成功的關鍵是創造提問的機會，然後提齣問題。1　　我在寫此書的過程中，對很多成功的領導者進行瞭訪談。以下是他們的一些評論：　　杜邦公司董事長兼首席執行官賀利德（Chad Holiday）：“我發現，當彆人嚮我提問時，我都會精神振奮。我好像進入瞭一個不同的情境裏，我一整天都在努力做同樣的事情。我總是在提問，很少下結論，除非瞭解瞭對方的能力、關注點以及是否具備開放的心態等，直到那時，我纔會進行下一步。如果不提問，我可能就會低估相應的情境和難題，漏掉一些關鍵事項。”　　諾基亞網絡公司前人力資源總監彭蒂·賽德馬蘭卡（Pentti Sydanmaanlakka）：“提問已經成為我的領導行為中不可或缺的一部分，因為我認為，領導不是發號施令，而是鼓舞和激勵彆人展現他們以前從來沒有到達過的新地方。”　　國際管理領導谘詢公司（Leadership in International Management）閤夥人伊莎貝爾·裏曼諾茨（Isabel Rimanoczy）：“我曾與幾位非常務實的工程師一起工作，他們一開始很苦惱，因為提齣問題後不能馬上得到迴答，並獲得解決方案。後來，通過聚焦於提齣問題而不是迴答問題，我們將他們原已習慣的思維方式反轉瞭過來。我們將關注點放在他們身上，相信他們擁有的知識和智慧。即使當他們無法迴答問題時，他們也會竭盡全力想各種辦法，最後（其實也並不令人意外），他們總是能夠找到答案……他們提升瞭自我認知，同時也意識到，他們本身就擁有智慧，而這種智慧能夠通過提問被發掘齣來。”　　諾華公司組織發展部執行總監羅伯特·霍夫曼（Robert Hoffman）：“提問的方式極大地改變瞭我，我的自信心更強瞭，態度也變得更放鬆瞭。我不再認為，在與彆人溝通或需即興演講時，我總是必須能迴答所提齣的問題。我認為，提問的方式提升瞭我的溝通能力，特彆是我的傾聽能力和說服能力。”　　這些領導者已經發現提問具有的驚人力量。提問能夠引起人們的注意，能夠激發新想法，能夠引導人們探索新思路和新方法；提問幫助我們認識到，我們不是萬事通；提問還能夠增強我們溝通時的自信心。遺憾的是，很多領導者並沒有認識到提問具有如此驚人的力量；一方麵能夠産生短期效果；另一方麵能夠營造一個持續學習的氛圍並幫助團隊獲得成功。如果你還從未考慮過將提問作為一種領導工具，那本書就非常適閤你。　　當然，很多領導者也經常提問，他們會問諸如以下問題：　　為什麼你的進度要比計劃慢？　　誰拖後瞭？　　這個項目存在什麼問題？　　那是誰的主意？　　在很多情況下，我們問的問題會打擊下屬的積極性，而不是賦予他們能量。以上這些問題充滿瞭指責，它們的目的並不是真正為瞭獲取信息。　　還有一類問題往往是那些帶著隱含目的的操縱性問題：“關於那件事，你不同意我的觀點嗎？”“你沒有團隊協作意識嗎？”如果你經常問這類問題，那本書也非常適閤你。　　因此，關鍵不在於領導者問的問題不夠多，而是我們往往沒有問齣正確的問題，或者我們提問的方式不能使對方給齣一個坦誠而詳細的迴答。我們很多人不知道如何有效傾聽對方的迴答，同時也沒有營造一個鼓勵提問的氛圍。　　這就是本書誕生的背景。《探詢式領導》一書的目的，在於幫助你學習如何有效地提齣正確的問題，如何有效地傾聽，如何營造一個提問就像呼吸一樣自然的氛圍，讓你成為一位更優秀的領導者。　　關於探詢式領導者的研究　　在過去25年裏，我一直在世界各地從事領導者的研究和培養工作。對於公司的高管來說，我既是教授，又是谘詢師和顧問。我越來越多地注意到，越是成功公司的領導者，就會越頻繁地嚮彆人和自己提齣各種問題。我也一直在探索：為什麼提問對於領導者來說那麼重要？為什麼提問會帶來成功？什麼樣的問題最有威力且被問得最多？　　有哪些領導者經常問問題？他們在工作中第一次開始采用提問的方式是在什麼時候，為什麼要用提問的方式？他們認為最強有力、最成功的問題是什麼？這些領導者為什麼要問問題？他們所提齣的問題對於他們自身及其所在的組織産生瞭什麼影響？在過去的幾年裏，我曾詢問世界各地的人們和我的聽眾，想要找齣他們認為能夠有效使用提問方式的領導者。然後，我還聯係瞭與世界各地的領導者共事的同事，想要找齣既在工作中提齣很多問題，又被同事和下屬視為成功者的領導者。有時候，接受我采訪的領導者還會給我推薦另一位他們認為也采用探詢式領導方式的領導者。我努力尋找來自不同規模的公司、來自公共和私有組織、來自世界各地的領導者。　　在我找到的眾多領導者中，我一共采訪瞭遍布世界各地的30位領導者。我準備瞭以下問題，在與他們的訪談中使用：　　你是什麼時候開始使用提問方式的，當時為什麼要使用這種方式？　　你是如何提齣問題的？　　什麼樣的問題最有效？　　探詢式領導方式對你所在的組織産生瞭什麼影響？　　通過使用這種提問的方法，作為領導者，你發生瞭什麼樣的變化？　　他們對於上述問題的迴答以及他們的相關故事，將貫穿本書的始終。　　在本書的各章節中，你將讀到探詢式領導者的很多故事，以及他們經常問的問題。這些分享他們經曆的探詢式領導者，有來自杜邦公司、美國鋁業公司、諾華公司、嘉吉公司的首席執行官和其他高管，以及來自國際機構和政府部門的領導人，還有來自中等和高等教育機構的學術界領導者。他們分彆來自巴西、芬蘭、馬來西亞、毛裏求斯、新加坡、韓國、澳大利亞、瑞士和北美。有關這些領導者的簡介，見附錄A。　　本書的誕生過程曆經25年，在此期間，我采訪瞭很多采用探詢式領導方式的領導者。本書全麵闡述瞭領導者在領導他人時如何進行有效提問的方法，同時提供瞭提問的各種原則和策略，還敘述瞭很多來自各種各樣組織的領導者如何通過采用探詢式領導方式獲得組織成功和個人自我實現的故事。　　本書的主要內容　　本書包括三部分。第一部分闡述瞭為什麼提問對於個人和組織來說具有如此強大的力量。第1章分析瞭領導者更喜歡迴答問題而不喜歡提問的原因，並指齣瞭其局限性甚至會帶來災難性後果。作者分析瞭為什麼提問其實是領導者最重要的工具。第2章詳細闡述瞭創建探詢式組織文化會給領導者和組織帶來的好處。探詢式文化能夠加強個人和組織的學習，提升決策的有效性、問題的解決能力和團隊的協作能力，提高對變化的適應能力和接受程度，並通過增強領導者的自我認知和自信心，來賦予員工更大的能量。　　第二部分對如何有效地提問給齣瞭一些實用性的指導建議。第3章闡述瞭很多領導者在提問時遇到的各種障礙，並講述瞭幾位領導者剋服瞭這些障礙而受益匪淺的故事。第4章分析瞭有效的提問如何賦予員工能量，以及無效的提問如何打擊員工的積極性。在這一章中，作者對不同類型的問題進行瞭透徹的分析，並描述瞭好問題的本質。第5章探討瞭有效提問的藝術，分析瞭提問者的態度和思維模式、提問的速度和時機如何影響提問的效果。正如這一章中所證明的，積極傾聽和後續行動是提問的藝術不可或缺的兩個方麵。第6章將提問從個體層麵上升到瞭組織層麵，並就如何打造有利於提問的組織文化提齣瞭詳細的建議。　　第三部分給領導者提齣瞭如何通過提問來實現個人、團隊和組織具體目標的指導原則。第7章探討瞭領導者如何通過提問來管理員工，促進與直接下屬的良好關係，幫助他們成長，鼓勵他們采取行動和創新思維。這一章還介紹瞭在培訓新員工、製定發展目標、進行績效考核、主持員工會議等情境中，如何采用提問的方式。第8章闡述瞭領導者如何通過提問來改善團隊運作、活躍團隊會議氣氛、解決難題、幫助團隊剋服睏難以及解決衝突。第9章探討瞭提問如何以及為何有助於解決難題。第10章講述瞭提問如何能夠增強組織的整體實力——強化戰略、願景和價值觀，並提升組織變革能力——聚焦於嚮內部和外部利益相關者團體提齣問題。本書第11章結論部分鼓勵讀者開啓一個新的旅程，成為一個探詢式領導者。　　書後還包含三個附錄。附錄A列齣瞭分享提問經曆的30位領導者的簡介；附錄B描述瞭行動學習如何提升領導者的提問技能；附錄C列齣瞭有關培養探詢式領導者的機構、培訓項目和網站的相關資料。　　領導的新高度　　探詢式領導者能夠創造一個更加人性化的工作環境，打造一個更加成功的企業。他們能夠真正激發員工的潛力，從而改變整個組織。令人遺憾的是，大多數領導者並未意識到提問的潛力，因而往往不必要地製造和忍受各種不和諧的、充滿壓力的氛圍。我希望讀者能夠改變領導方式，早日獲得成功並實現自我。　　毫無疑問，我們所有人尤其是我們當中的領導者，應該多提問題——那些能夠幫助個人、團隊、組織以及我們自身成長的問題。提問已經成為我們邁嚮成功的必備要素。能力欠缺的領導者很少嚮自己或彆人提齣問題，而優秀的領導者能夠提齣很多問題，卓越的領導者則能夠提齣精彩的問題。提齣精彩的問題，能夠幫助你成為卓越的領導者！　　Acknowledgements　　緻　　謝　　我想感謝很多人，他們幫助我提齣好問題，使我的人生變得豐富多彩。首先要感謝我的母親Elaine，她鼓勵我多提問，並讓我多從那些問題中學習；其次要感謝我的妻子Eveline，她經常問她的丈夫為什麼；再次要感謝我的孩子Chris、Stephanie、Catherine和Emily，他們對父親的智慧提齣瞭質疑，特彆是在他們的青少年時期；最後我還要感謝我的九個孫輩Kennedy、Ian、Patricia、Hannah、Millie、Maia、Finn、Milo和Vespa，他們在快樂和愛中，問瞭我很多精彩的問題。　　在我的有生之年，我有幸與幾位傑齣的領導者一起工作，並從他們身上學到瞭很多，他們是Barrie Oxtoby、Kevin Wheeler、Wayne Pace、Charles Margerison、Len Nadler、Kathy Chalmers、Malcolm Knowles、RegRevans、Nissim Tal、Frank Andracchi、Pierre Gheysons、Arthur Byrnes、Harry Lenderman、Steve King、Tina Sung、Nancy Stebbins、Frank Sofo、Lex Dilworth和Ila Young。我從喬治·華盛頓大學我的博士生們提的問題中學到瞭很多領導力方麵的知識，他們中的很多人現在已經是成功的世界級領導者，如Wong Wee Chwee、Antony Hii、Taebok Lee、Myoung Choi、Mary Tomasello、William Weech、Florence Ho、Effendy Mohammed Rajab、Banu Golesorkhi、Agata Dulnik、Dan Navarro、Doug Bryant、Teo Campo

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