车间主管实用精益管理学/实用精益管理培训系列教程 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

本书将培养对象设定为车间主管——车间主管是车间管理的直接责任人，是一个车间的**管理者。而本书的培养目标是，帮助车间主管系统理解车间管理系统，深刻解析精益管理学知识，掌握车间精益管理的操作方法和技巧，全面提升精益管理能力。为实现此目标，本书内容将表现出以下特征。
（1）强系统性。目前国内市场上关于精益管理方面的图书大多从技术角度出发来著述的，表现出明显的片段式架构特征。而本书将与这些图书相区别，更系统地阐述车间精益管理的基本逻辑体系，宣导精益管理系统和工作思维模式。
（2）强实用性。本书立足于车间主管日常工作，以实践性案例为载体，细致地阐述涵盖于内的精益管理理念、知识和工作诀窍，便于车间主管一边联系实际，一边了解精益管理思想。对于车间主管而言，本书的实用价值是非常高的。
（3）强逻辑性。本书著述的目的是帮助读者厘清车间精益管理的几大版块和要素，深刻解析精益管理学的发展渊源和理念知识，非常便于车间主管建立起一套车间管理逻辑思维系统。

作者简介

孙亚彬：制造业企业管理研究与咨询顾问。立正管理咨询有限公司以及华商永续管理咨询有限公司创始人，多家大型制造业企业独立董事。长期服务于中建联、高意光学、中船重工、风帆电池、中国兵器集团的标准化管理建设以及人力资源教育培训工作。著有《IE与单元生产》等国内较早的精益生产管理著作。

易生俊：企业管理研究与咨询顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监、五洲电路集团总裁助理和武汉市邮政局人力资源部副部长。现为AMT咨询和中大咨询两家咨询公司特聘专家顾问和专家讲师，担任多家公司战略顾问。
专注于流程管理实践16年，从业务流程到管理流程，从生产操作流程到顶层流程设计，均有深入研究。在长期的实践中，不但作为企业管理人员从事流程管理实践活动，而且作为咨询顾问为多家企业实施流程咨询项目、讲授流程管理课程。

目录

逻辑框架图
丛书序
前 言
第1章 精益的车间
第1节 车间为什么要精益？
【案例1】福特汽车的没落
【理念1】价值的源头
【案例2】日本的精益实践
【理念2】精益思想的产生
第2节 车间主管的角色
【案例1】绝不隐藏问题
【理念1】精益推行的主要场所
【案例2】丰田的职业导师
【理念2】培养精益素养
第2章 丰田生产方式
第1节 准时化
【案例1】拥堵的价值流
【知识1】识别价值流
【案例2】单件流的问世
【理念2】无间断的流程
【案例3】保险杠的拉式生产
【理念3】需求拉动式生产
第2节 自働化
【案例1】人与设备的最初结合
【理念1】快速反应力
【案例2】金钱线上的浪费
【理念2】暂时停止制度
第3章 现场环境管理
第1节 生产布局合理化
【案例1】叉车厂的动线型布局
【知识1】单元设计精益化
【案例2】模具厂的规范化布局
【知识2】现场布局规范化
第2节 7S管理
【案例1】不可忽视的环境问题
【理念1】7S：精益化的基础
【案例2】消除7S推行障碍
【理念2】7S推行效果管控
第4章 物料设施管理
第1节 物料管理
【案例1】自行车树型BOM图
【理念1】生产物料统筹
【案例2】零库存的追求
【理念2】存货控制
第2节 基础设施管理
【案例1】工具架的定置管理
【知识1】定置管理
【案例2】日本电装的TPM落实
【理念2】全员生产保全TPM
第5章 生产操作管理
第1节 生产方式选择
【案例1】计划管理大变革
【理念1】生产计划安排
【案例2】面向波动的计划应变
【理念2】增加生产的柔性
第2节 生产效率提升
【案例1】壳体制造的并行工程
【知识1】缩短生产周期
【案例2】借作业标准书实施改善
【知识2】标准化管理
【案例3】丰田的看板制度
【知识3】目视管理
第3节 生产质量控制
【案例1】WIP控制与优化过程
【理念1】强化标准在制品控制
【案例2】混乱的质量控制过程
【理念2】全面质量控制的推进
第6章 班组建设
第1节 精益班组建设
【案例1】依靠人而非设备
【理念1】精益的深层动力
【案例2】日本的精益改善小组
【理念2】精益人员组织
【案例3】丰田TWI人才培养方案
【理念3】精益人才养成
第2节 员工士气管理
【案例1】“特许”绝不允许
【理念1】工作纪律管理
【案例2】名企的员工沟通
【理念2】沟通管理
【案例3】斯瓦伯的交接班引导
【理念3】工作交接管理
第7章 持续改善
第1节 细节与习惯
【案例1】花王的利润增长
【理念1】从小做起
【案例2】单点改善的局限性
【理念2】整体化改善
【案例3】未能实现预期的改善
【理念3】精益改善要落到实处
第2节 精益改善机制
【案例1】3U备忘录
【理念1】问题记录与分析
【案例2】大野耐一圈
【理念2】从现场发现精益
【案例3】海尔日事日清工作法
【理念3】日事日清，日清日高
第3节 鼓励改善
【案例1】不同的提案制度
【理念1】精益提案制度
【案例2】来自基层的改善
【理念2】鼓励基层参与
后 记
参考文献
课 纲

精彩书摘

第1节 车间为什么要精益？
在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为很多中国企业放在第一位的生存法则。于是，从困难环境中被炼造而来的精益生产方式成为企业应对逆境、继续发展的好方法。而对于企业的基石——车间，我们也需要促动其实施精益化管理。因为，只有一个个呈现精益状态的车间，才能给企业稳步发展和提升带来足够的支持和扶助。
在进行精益车间管理时，我们有必要进一步认清精益车间管理的核心所在，保障车间的各项作业任务顺利进行，进而为企业的稳步发展和精益提升提供支持。谈到这里，我们要关注的第一个问题：为什么一定要在车间里实施精益管理？
这是因为，车间是以生产线为核心，以车间环境、人员等为内容的空间。而精益管控下的车间则是通过紧抓车间核心、严控车间内容，来确保有效价值实现的物理场所。企业通过产品获得收益，价值来源于产品，而产品来源于车间。因此，所有企业都应遵循一个基本原则：关注车间精益管理，确保车间活动都是能够直接产生价值的活动。
在具体落实精益车间管理之前，我们首先来认知车间管理的两个基本理念：
（1）价值的源头在客户需求，而车间是企业满足客户需求的空间；
（2）精益思想的产生和发展皆是车间精益实践的经验总结。


【案例1】福特汽车的没落
福特汽车从全美第一大汽车制造商降至第三位，就是因为固执地坚持生产不再符合消费者口味的T型车，使得其他的厂商有机会抢占市场份额。
福特公司于1908年10月推出T型车，亨利?福特首创了流水线生产T型车，极大地缩短了汽车装配时间，大幅降低了汽车的价格。当时汽车售价约4700美元，而福特汽车一开始的价格就仅有850美元，并且最终降到了260美元。
1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。福特公司成为美国汽车行业的老大。
但是到了20世纪20年代中期，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，却已经不能满足消费者的需求。面对市场变化，福特仍然顽固地坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线生产的生产方式，他甚至不愿意生产除黑色以外的其他颜色的汽车。
竞争对手通用汽车公司开始在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车。新款雪佛兰汽车一上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
从1927年开始，福特公司因为产品大量积压，被迫停产。重组生产线，耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。等到1933年，福特的新车上市时，福特已经落在了通用和克莱斯勒之后，成为美国第三大汽车公司。
1913年，福特开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车产量一共达到了1500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。而福特先生也为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
任何人创造了这样的传奇，都会骄傲。但是忽视市场的变化，终有一日会恍然发现，那些曾经取得辉煌、得到推崇的产品已经不再符合消费者的口味了，但是为时已晚。
【理念1】价值的源头
福特不顾客户价值需求而坚守T型车，使其付出惨重的代价——丢失了大量的市场份额；而通用汽车之所以能够后来居上，恰恰是因其能够迎合顾客价值需求的结果。事实表明，争取客户的关键就是从客户的价值需求角度出发，找到客户真正需要的价值。下面这个例子更直观地表现了客户所需价值与产出者界定价值之间的断层。
丰田汽车通过调查发现，那些事业有成地位卓著的成功人士通常不会考虑购买丰田汽车。因为当时，丰田汽车虽然具有高品质、省油、经济等特点，但是完全不符合豪华汽车的特点。当时日本车给公众的印象就是实用、可靠，但绝非豪华车。为了打开豪华车市场，丰田进行了详细的客户调查。
丰田发现，20世纪80年代豪华车车主在考虑购车时所考虑因素的重要顺序如下：身份地位和高端形象，高品质，转售价值，车的性能，安全性。可以看到，豪华车的客户群最关注的车的特点是其高雅的外观和优越的品质。了解到这些后，丰田的研发目标集中起来：拥有高贵典雅的外形，同时要想超越其他豪华车品牌比如奔驰，还必须拥有比他们更胜一筹的品质和性能。最终，“凌志”问世，成为当时美国市场上最畅销的豪华车。
通过这个例子我们发现，不一样的客户对产品的价值期望是不同的，过去那种一味地追求高品质、经济省油的思维也许并不适合另一人群。只有创造出客户认为最有价值的产品，才是真正实现了企业的价值创造。
而在这个过程中，车间是客户价值需求的直接创造者。他们需要抓住客户需求，将客户需求从无形转变为有形。在这里，所有人都应记住一个精益价值理念：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。
以客户需求为导向
我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务。所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。
华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。
“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。
在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。
下一环节是上一环节的“内部客户”
“下一环节就是客户。”这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接。
从业务链条上看，上下游环节之间天然存在着一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出客户满意度的产品吗？
伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。
如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节即为客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。
综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，向其传递最有价值的产出。无论是面向外部客户还是面向内部客户，如果未能达成客户的价值需求，那么这个车间的产出成果就是不被期待的，这个车间的管理自然也是亟需改善的。

前言/序言

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还没来得及看，对车间生产应该有帮助，应该蛮实用的。

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