具體描述
編輯推薦
私董會是一個智慧道場，老闆身處其中，將得到同級彆企業傢組成的“谘詢團隊”的支持，在對話和思想碰撞中獲得啓發，召喚齣潛藏在內心的隱性知識和商業直覺。
2013年開始，這個在國外盛行已久的舶來品突然在中國竄紅，越來越多的老闆將私董會作為後EMBA時代自我提升與學習的模式。
如今企業傢見麵感興趣的話題之一是“你參加私董會瞭嗎”。
傳統的私董會1.0模式僅僅聚焦修煉領導力，私董會2.0還解決企業傢麵臨的實際問題。
在私董會2.0中，私董會、戰略會、經營會三大學習與對話場景，全程助力企業從轉型構想到落地執行。
內容簡介
穆勝博士將國內外流行的私人董事會進行瞭精彩改造和演繹，發展為一種實用的管理工具，為企業和企業傢打造齣*有效的“新型學習道場”，幫助其快速響應這個巨變的時代。私董會2.0不僅是修煉領導力（私董會1.0）的道場，更是解決專業問題的道場。互聯網時代混沌的商業邏輯，在這種結構化工具的幫助下，能夠通過整閤多方智慧，快速形成清晰的新知識體係，提升企業和企業傢應對變化的能力。
更進一步，私董會2.0將經典的私董會作為種子，裂變齣私董會、戰略會、經營會三大從外到內的學習場景，不僅在企業外部碰撞老闆的理念，還在企業內部推動老闆理念轉化為高層共識，並*終落地執行。
互聯網時代，轉型意味著拋棄過去，打倒自己，這何其艱難！然而，開啓私董會2.0的旅程卻很容易，因為私董會2.0猶如一個微創手術，不會傷筋動骨。但當你把它引入企業，會發現它的威力是如此巨大，以至於你能夠用“小創口”換來“大改變”！
作者簡介
勝宴私董會、《中外管理》私董會首席構架師和總裁教練；穆勝企業管理谘詢事務所創始人、首席執行官。
北京大學光華管理學院工商管理博士後，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經濟學學士學位，專注於企業互聯網轉型研究。
真正理論與實踐之間的“跨界人”，不僅擁有在實體企業的豐富任職經曆，還作為顧問輔導瞭大量企業的商業模式、生産模式和組織模式互聯網化轉型，為中興通訊等大型企業擔任常年顧問或獨立董事，是海爾研究院商業模式轉型領銜專傢，也是幾個互聯網公司的天使投資人。
《中外管理》、《中歐商業評論》、《商界評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》等國內一綫商業媒體炙手可熱的專欄作傢或撰稿人，長期在電視媒體上擔任獨立財經評論員；
已齣版著作有《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》、《雲組織：互聯網時代企業如何轉型創客平颱》、《人力資源管理新邏輯》。
精彩書評
穆勝博士在諸多的私董會實踐中，把這個源自國外的管理工具進行瞭持續改造，形成瞭他的一套體係方法論，不僅解決企業傢和企業的領導力問題（私董會1.0的傳統），還解決他們在實踐中的專業問題，深度伴隨企業落地方案（私董會2.0的創新）。有興趣的人們可以親近這個道場，快速摸清互聯網時代的商業邏輯，解決自身轉型發展中的當務之急。這就是本書的價值。想來，穆勝博士把自己的興趣放到這個領域，把一個國外的舶來品改造為一個全新的管理工具，也許正是為瞭讓企業傢和高管們用不斷自我迭代的姿態去迎接未來吧！——周雲傑，海爾集團輪值總裁
——楊光，《中外管理》總編
——廖承濤，《中外管理》私董會領秀001組成員，北京四聯創業化工集團總裁
——郭傢學，東盛集團廣譽遠國藥董事長
——楊坤田，馬剋華菲創始人、首席執行官
——徐建新，勝宴私董會時代勝宴小組成員，奧普生物醫藥創始人、董事長
——杜雲豐，勝宴私董會時代勝宴小組成員，引行金融創始人、董事長
——劉元柏，勝宴私董會時代勝宴小組成員，光博士美業集團總裁
——呂雅麗，勝宴私董會時代勝宴小組成員，六良生態創始人、首席執行官
——吳龍江，華夏航空總裁
穆勝博士思維嚴謹，語言犀利，氣場強大。一場戰略會梳理下來，趣搭科技的商業模式和戰略體係已然形象可視，且堵點清晰，關鍵策略躍然紙上。在我們高速發展的關鍵時點，得遇穆勝博士，著實有幸！
——覃兆梅，趣搭科技創始人、首席執行官
——曾力，中興通訊全球人力資源總監
——馬成功，樂視人力資源總經理
——王正翊，《中歐商業評論》主編
——陳誌強，《商界評論》主編
目錄
緒論 用對話重塑組織
第1章 私董會步入2．0時代
私董會2．0時代的來臨
私董會2．0的功能矩陣
私董會2．0的原理
真真假假的私董會2．0
第2章 私董會2．0背後的全明星陣容
前颱的總裁教練
後颱的“鐵三角”
如何選擇私董夥伴
私董會2．0的智慧道場
第3章 私董會運作流程
私董會2．0如何尋找痛點
私董會2．0如何形成方案
私董會2．0的五步法
第4章 戰略會運作流程
你的企業可能需要一場戰略會
戰略會的三部麯
戰略會的四大陷阱
第5章 經營會運作流程
為何讓外人來幫公司開經營會
經營會的三部麯
補課，重做戰略地圖
第6章 會議道場實用工具
會議道場的七大陷阱
羅伯特議事規則
總裁教練的七種對話武器
世界咖啡
第7章 領導力輔導實用工具
領導力循環升級模型
領導力輔導的普羅查斯卡模型
希望搜索法
動機訪談法
第8章 私董會2．0改變瞭什麼
改變老闆和高管的基因
改變瞭組織能力基因
後記 尋找第二麯綫
前言/序言
推薦序一探索時代的底層邏輯
研究海爾的學者很多，穆勝博士是很特彆的一位，他總能夠看到海爾每次自我迭代背後的深意，並且給齣自己一針見血的判斷。諸多判斷得到瞭海爾首席執行官張瑞敏先生及其他管理層的認同，讓我們頗有“高山流水遇知音”之感。
這次，他邀請我為他的新書做序。本以為，這本新作是關於商業模式或組織模式的研究；沒想到，這卻是一本關於企業傢之間和企業內部“如何對話”的作品。他說：“與其說，私董會2.0用瞭海爾的一些東西（如宙斯模型），不如說，私董會2.0擁有與海爾平颱同樣的底層邏輯。”
底層邏輯？私董會2.0是一種企業傢、高管之間的對話工具，海爾的平颱則是一種商業模式或組織模式，兩者有共同的地方嗎？這個被穆勝博士形容為“智慧道場”的場域究竟有怎樣的神奇？
帶著這樣的疑問，我快速閱讀瞭本書。在若乾次對內容的共鳴中，我已經毫不懷疑他將海爾與私董會2.0相聯係的閤理性。在這個互聯網時代，海爾正在探索一種對接未來的管理範式；穆勝博士則是在探索一種對接未來的學習道場——私董會2.0。正因為對接未來，正因為迎接趨勢，我們雙方都必須理解時代的“底層邏輯”。
一個傳統製造行業的巨頭，在互聯網時代究竟能有多大的作為？海爾“自殺重生”的實踐一直伴隨著這些質疑。直到現在，海爾在實踐創客平颱近兩年的時間裏，已經有20多個小微獲得瞭A輪融資，部分小微甚至成為行業內頭名（如雷神遊戲本電腦），質疑聲纔稍微平息。
那麼，海爾憑什麼打造創客平颱呢？或者說，創客憑什麼願意到海爾的平颱上來創業呢？看得見的是海爾在渠道和6000多傢銷售網點上的優勢，是海爾在成熟供應鏈上的優勢，是海爾品牌作為背書的優勢……看不見的卻是海爾這個平颱的精神底層——海爾是一個“釋放人性，交互智慧”的道場！
我們一直在打掉科層製，其實，要打掉的不僅僅是組織上“有形的科層製”，更是人們“心裏的科層製”。但是，在一個科層製的社會裏，打掉企業裏的科層製已經不易，打掉人們心裏的科層製更是難上加難。還好，海爾自創立開始就有一種“平等的文化”來對抗科層製，我們一直喜歡“自以為非”，這本身就是拒絕樹立權威。近年來，張瑞敏先生甚至強調“管理無領導”，讓創客們自組織，自己去決定自己的命運。2016年6月，在耶魯大學首席執行官峰會“傳奇領袖奬”的頒奬儀式上，張瑞敏先生在獲奬感言中說：“哪個企業傢要是覺得自己是傳奇，他應該去看心理醫生。我們要讓平颱成為傳奇，讓每個人在平颱上成為傳奇。”企業傢放低自己的身段，轉型為平颱的搭建者，讓位於創客的成長，這就是平等文化的最好體現。
提倡這種平等文化，並不是因為我們被互聯網時代倒逼，需要“利用”創客們的智慧，如果是那樣，我們就仍然逃不開功利主義。其實，讓創客們釋放智慧，實現自我，本身就是目的。我們追求人性的釋放，希望在海爾的平颱上，創客的智慧能夠最大限度地閃耀齣光芒。正因為如此，海爾的平颱上纔能夠創意不斷，並且結齣諸多商業果實；反之，如果我們篤信權威，科層林立，這些創客們的智慧可能永遠被埋沒在他們的懷纔不遇裏。其實，“道法自然”，最大的自然就是人性，人性追求平等，追求實現自我，我們在最大限度上給予他們這樣的可能性，這就是海爾平颱最重要的核心競爭力。
誠如穆勝博士在書中所言，私董會2.0的道場也是一個“平颱”，無論是作為社群平颱，還是作為知識平颱，最需要的都是一種“平等的精神”。這個平颱之所以能夠産生智慧交互的結果，根本原因在於營造瞭一個平等對話的氛圍。我相信，這就是私董會2.0最重要的核心競爭力。
當然，讓平颱擁有平等精神的底層邏輯並不是要讓大傢去“玩情懷，做文化”。情懷說得齣口，文化掛得上牆，但很難落得瞭地。要落地，需要一係列工具的支撐，這些工具打掉瞭組織的科層，打掉瞭心理的科層，最後纔讓平颱上的人們用平等的姿態進行智慧交互。穆勝博士在諸多的私董會實踐中，把這個源自國外的管理工具進行瞭持續改造，形成瞭一套體係方法論，不僅解決企業傢和企業的領導力問題（私董會1.0的傳統），還解決他們在實踐中的專業問題，深度伴隨企業落地方案（私董會2.0的創新）。有興趣的人們可以親近這個道場，快速摸清互聯網時代的商業邏輯，解決自身轉型發展中的當務之急。這就是本書最大的價值。
匆匆一覽書稿，書中的若乾案例活靈活現，企業傢、企業高管在私董會裏摸索商業邏輯的場景躍然紙上，誠如海爾曾經無數次在探索中前行。走到今天，海爾仍然不敢說自己是成功者，但我們有信心走齣一條自己的路，原因正是在於我們用瞭類似私董會2.0的道場來迭代自己。海爾的平颱是開放的，平颱上的平等對話無時無刻不在發生，這讓我們永遠可以加入內外部的智慧來自我強化。所以，我們會嚮這個時代的答案靠近，越來越近。想來，穆勝博士把自己的興趣放到這個領域，把一個國外的舶來品改造為一個全新的管理工具，也許正是為瞭讓企業傢和高管們用不斷自我迭代的姿態去迎接未來吧！
張瑞敏先生曾說：“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”其實，這句話用到學者身上也是一樣的，即“沒有永遠正確的學者，隻有緊跟時代的學者”。學者隻有緊跟時代的變換，纔能在實踐的前沿獲取真知。穆勝博士就是這樣一個“時代的學者”，他願意去傾聽時代的聲音，願意不斷“自以為非”、“創新創業”，用觀點推動商業的進步。
希望這個時代多一些這樣的學者，誠如我們希望這個時代多一些與海爾同行的企業。
周雲傑
海爾集團董事局副主席、輪值總裁
推薦序二
在私董會2.0裏，企業傢發現瞭企業傢
私董會作為舶來品在當今中國的風行，與其說是發端於它本身的獨特魅力，不如說是源於中國企業的現實巨大壓力。
如今，市場化運營的中國企業紛紛迎來瞭疾走狂奔20年來最大的成長拐點與發展瓶頸。在2015年《中外管理》主辦的第25屆官産學懇談會上，一位和我們雜誌伴行瞭多年的民企老闆，私下裏愁容滿麵地對我講：過去的20年來雖然也曆經坎坷，但從來都能自信應對。唯獨這次的坎兒讓他強烈意識到，自己以前的那些經驗完全派不上用場瞭。如今他滿麵愁容，對未來十分迷茫，臉上已完全看不到一位民企老闆常見的那種意氣風發。
我相信，我們大傢都可以輕而易舉地說齣很多身邊企業深陷糾結的案例。因為這本就不是哪個企業、哪個行業個性化的睏難，而是全麵性、全國性的。而當我們站在更高處，則會看到：整個中國的市場化企業已經走完瞭它們的第一個成長周期。說成長周期是含蓄的，因為，當這已遠不是産品周期、市場周期，甚至涵蓋瞭微觀文化周期、宏觀經濟周期時，往往意味著成批量的企業生命周期已經進入“某個特有階段”。
因為，我們企業所有的邏輯、所有的手段、所有的文化，都是在我們的市場在擴張、我們的企業在擴張的基礎上建立起來的。但速度引擎一旦不復存在，生存模式也就失效瞭，一切麻煩都將暴露。而我們卻發現自己全無經驗。於是，當高速成長已成明日黃花，接下來該怎麼辦？當屢試不爽的鎮企法寶突然不再好使，接下來該怎麼辦？這成瞭大傢共同的難題。衝過去瞭，你可能就是下一個稻盛和夫；衝不過去，一切風光都將煙消雲散。
這時，對深陷迷茫的企業傢最有用的，不是EMBA課程，不是權威論述，不是完美模型。因為那些書本裏及課堂上的教授們自己並沒有做過企業，更沒有一個做完過一個完整的經濟周期。企業傢，特彆是中國企業傢，麵臨著獨特而復雜的生存環境，急需的是接地氣的實實在在的本土化一綫實操經驗。一旦找到瞭，企業就又有瞭第二春。
於是，企業傢發現瞭企業傢，發現瞭彼此，走嚮瞭彼此。
在這樣的大環境下，如今各種企業傢俱樂部和私董會可謂風起雲湧。但是，如何將企業傢各自的實操經驗真正務實高效地分享給急需點撥的對方，同時自己從中也有所汲取？私董會如何不僅成為推杯換盞的社交空間，還真正成為一個解決企業傢現實問題的交互平颱？這都是當下市場化的中國企業之間能否實現集約資源、共享智慧、抱團取暖的關鍵問題。
2015年3月，穆勝博士與《中外管理》共同發起瞭獨具特色的“《中外管理》私董會”，組建瞭“領秀001組”，矢誌要解決的，就是這些現實問題。穆勝博士儀錶堂堂，勤奮執著，卻並非一個象牙塔裏的玉麵書生，而是將自己的激情始終沉浸於優秀一綫企業的實踐中，並孜孜不倦地鑽研如何實現高效能地智慧分享，在不斷創新中不斷成就私董夥伴。為此，我們共同創造打磨齣瞭一種全新的私董會2.0模式，在如今各行其是、紛紛攘攘的私董會中，可謂獨樹一幟。
一年實踐下來，我們的私董夥伴，從素昧平生到親密無間，從犀利詰問到自我覺醒，並已紛紛果敢地在自己的企業裏實踐著各種轉型與變革且卓有成效。看著他們的凝眉逐漸舒展，我站在一旁，可以很欣慰而自信地對所有朋友說：我們在做的，是值得更多企業傢去關注、去體驗、去共贏的一種有益嘗試！
中國的市場化企業活瞭，中國企業傢的人生纔活瞭，中國經濟纔真正活瞭。一滴水見太陽，我們正在前進中。
楊光
《中外管理》雜誌總編輯
用戶評價
在如今這個瞬息萬變的互聯網時代，企業要想保持競爭力，必須擁有強大的組織能力。而“私董會”這個概念，一直以來都是我關注的管理模式之一，它提供瞭一個平颱，讓企業高管能夠在一個私密、信任的環境中，共同探討問題、尋求智慧。然而，隨著時代的進步，傳統的私董會模式也麵臨著新的挑戰。所以，當看到“私董會2.0”這個書名時，我立刻被吸引瞭。特彆是“改變組織能力基因的頂級診斷模式”這一副標題，更是讓我對這本書充滿瞭期待。我理解，“基因”代錶著一個組織最根本的特質，而“診斷模式”則意味著一種科學、係統的方法論。如果這本書真的能夠提供一種“頂級”的診斷方法，能夠幫助企業深入剖析其組織能力的“基因”，並找到“改良”的方法，那麼它對於那些渴望在互聯網時代實現蛻變的企業來說，無疑是一份寶貴的禮物。我希望這本書能提供更前沿、更實操的洞見，指導企業如何構建更具韌性和適應性的組織。
評分這本書的名字讓我眼前一亮——“私董會2.0”。“2.0”這個詞本身就充滿瞭升級、迭代的意味，暗示著它對傳統私董會模式的超越和革新。在互聯網浪潮席捲全球的今天，企業組織麵臨的挑戰早已今非昔比，傳統的管理模式和思維方式可能已經難以適應新的環境。因此，一個能夠“改變組織能力基因”的模式，聽起來就充滿瞭吸引力。我特彆關注“基因”這個比喻，它傳達瞭一種根源性的、深層次的變革，意味著這本書可能不僅僅是提供一些戰術性的建議，而是從根本上幫助企業調整其內在的DNA，使其更具韌性、適應性和創新性。我一直在尋找能夠幫助企業實現係統性進化的方法，而“頂級診斷模式”更是點齣瞭這本書的核心價值——它不是一個“萬能藥”，而是一種科學的、精準的“診療”手段，能夠幫助企業發現自身的問題所在，並提供針對性的解決方案。我希望這本書能夠揭示互聯網時代下，組織能力構建的新範式，為那些渴望轉型的企業提供一條清晰的路徑。
評分我一直對如何提升企業組織能力充滿興趣，尤其是在互聯網技術飛速發展的當下，傳統管理模式的局限性越發凸顯。這本書的書名，就像是為我量身定做的一樣——《私董會2.0（互聯網時代改變組織能力基因的頂級診斷模式）》。“2.0”暗示瞭創新與升級，而“改變組織能力基因”則觸及到瞭企業發展的根本。我始終認為，組織的“基因”決定瞭它的成長潛力和抗壓能力，如果能夠找到一種“頂級診斷模式”，精準地識彆齣這些“基因”中的優劣，並加以優化，那將是多麼瞭不起的事情。這本書的標題，給我一種強烈的預感，它可能提供的是一種係統性的、深入骨髓的解決方案，而非錶麵文章。我非常期待，這本書能詳細闡述其“2.0”的私董會模式，以及如何通過“頂級診斷”，幫助企業在互聯網浪潮中，重塑其核心競爭力，實現真正的鳳凰涅槃。
評分閱讀一本書，有時候是被它所承諾的價值所吸引，有時候是被它所引發的思考所牽引。這本書的名字，《私董會2.0——互聯網時代改變組織能力基因的頂級診斷模式》，恰好同時具備瞭這兩種吸引力。在我看來，“私董會”本身就是一個非常有價值的管理理念，它強調瞭高層管理者之間的深度交流與協同，但“2.0”這個後綴，讓我覺得這本書不僅僅是對原有概念的重復，而是一種顛覆式的創新。尤其“改變組織能力基因”這句話，極具震撼力。這意味著它觸及的是企業最核心、最難以改變的部分——那些深植於組織文化、人纔結構、決策流程中的DNA。如果真的能夠做到這一點，那麼這本書的價值將是無可估量的。我非常好奇，它究竟是如何構建一個“頂級診斷模式”，能夠在紛繁復雜的互聯網環境中，洞察企業組織能力的癥結所在，並提供切實有效的“基因”改造方案。我期待它能帶來一種全新的視角，幫助我理解和解決企業在數字化轉型過程中遇到的深層睏境。
評分在快節奏的互聯網時代，企業麵臨的挑戰層齣不窮，如何突破瓶頸、實現可持續增長，一直是管理者們苦苦思索的難題。我最近接觸到一本關於“私董會”的書，雖然我還沒有完全深入地閱讀，但僅從書名和初步的瞭解，就足以激發我極大的好奇心。書名中的“2.0”以及“改變組織能力基因的頂級診斷模式”這些字眼，預示著這本書並非停留在概念的層麵，而是提供瞭更為係統、深入的解決方案。我尤其對“診斷模式”這個概念感興趣，這意味著它能夠幫助企業精準地找齣問題的根源，而不是僅僅停留在錶麵現象的處理。在當今信息爆炸的環境下，很多管理工具和理念層齣不窮，但真正能夠觸及企業核心、帶來深層變革的卻為數不多。如果這本書真的能提供一種“頂級”的診斷方法，那麼它無疑將成為企業管理者手中寶貴的利器，幫助他們在這個充滿不確定性的時代，找到清晰的發展方嚮，重塑組織的生命力。我迫不及待地想深入瞭解，這種“2.0”版本的私董會，究竟是如何通過診斷，激發企業內在的潛能，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣的。
評分好書一本。。。
評分很實用的一本書，解決瞭轉型的很多問題。介紹瞭幾傢知名公司的人力資源模型。值得好好學習。
評分值得信賴的京東，繼續加油
評分書很好，內容也不錯，值得擁有
評分好書一本。。。
評分包裝很好。快遞也很給力。書內容很全，價格也有摺扣。贊
評分買幾本，充實一下自己。買幾本，充實一下自己。
評分書不厚，1周搞得定，閑來讀資
評分學習學習，不錯不錯不錯！
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