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任俊正 著

出版社： 中国发展出版社

ISBN：9787517705543

版次：1

商品编码：12015140

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-08-01

用纸：胶版纸

编辑推荐

　　1.本土化战略教科书的通俗演绎；梳理战略管理脉络，提炼战略关键节点，破解战略制订谜局。
　　2.懂中国话，就能学会战略；如果你没时间翻阅各种战略经典，读这本书就够了！
　　3.战略的本色就是常识。再复杂的战略理论都应该回归到常识，再伟大的战略应用也都应该回归到常识。热衷于时髦名词的堆砌，热衷于伟大的商业模式构建，不如静心回归到战略的本质上来。

内容简介

　　本书在准确把握西方经典理论精髓的基础上，结合中国人的思维范式，构建了独特的企业战略框架体系，系统讲述了从战略制定到实施的理论逻辑与应用之道。
　　作者力求用通俗的语言、洞察人性的生活案例、富有互联网时代特色的热点事件、深度实操的战略咨询方案，彻底摒弃传统战略教材的僵化与枯燥，汉译西方名著的拗口与晦涩，在娓娓道来中提示战略理论的精致之美与战略应用的简洁之美。
　　本书将有助于读者学会鉴赏战略与应用战略，适合企业中高层、互联网创业者及其他战略爱好者阅读，为CPA(注册会计师)、MBA学员及相关人员参加战略学科考试必备用书。

作者简介

　　任俊正，中国人民大学博士。10余年来，持续为中国石油、中国石化、中国烟草、吉林煤炭、广西有色、东华科技等不同性质的企业提供战略及投资咨询服务，为元支点、蜜蜂游等互联网时代的新兴企业提供创业咨询服务，多次担任国家发改委、国务院研究中心、微软中国等机构的研究课题专家，曾被评为价值中国影响力的百强专家。现为北京至元动力管理咨询公司创始合伙人，兼任北京注册会计师协会培训专家及中国科学院大学等院所的MBA论文导师。

目录

第一讲 战略是什么
1.战略的概念有点抽象
2.战略简单理解就是“3+1”
3.学战略就是要学战略工具
4.理念体系那套有什么用
5.战略管理怎么“管”
第二讲 外部分析就是找机会与威胁
1.让猪飞起来的风口
2.找到“风口”的理论逻辑
3.大企业家为什么喜欢看新闻联播
4.产业也有生老病死
5.外行看热闹，内行看门道
6.波特五力有点牛
7.竞争对手是有级别的
8.盯住竞争对手
第三讲 内部分析就是找优势与劣势
1.企业是一台赚钱的机器
2.企业是如何赚钱的
3.资源是手上的牌，能力是打牌的水平
4.找个标杆看差距
5.多元化业务的分析
6.SWOT分析之后怎么就得出战略了？
第四讲 战略制定就是确定要去哪里
1.战略类型是有层次的
2.一体化战略就是沿产业链往前或往后
3.密集型战略就是稳扎稳打
4.多元化就是鸡蛋不能放在同一个篮子里
5.用低成本做出价格让消费者尖叫的“爆品”
6.用差异化做出性能让消费者尊敬的“神器”
第五讲 商业模式是战略的一个环节
1.商业模式就是做生意的方式
2.传统企业商业模式的基本逻辑
3.互联网企业商业模式的基本逻辑
4.商业模式是战略中的哪个环节
第六讲 战略路径就是怎么去
1.条条大道通罗马的战略路径
2.并购是上市公司百玩不厌的玩意
3.并购却不容易成功
4.新建往往需要硬功夫
5.战略联盟是一种合作方式
第七讲 国际化战略那些事儿
1.国际化就是走向世界
2.拗口的国际化动因理论
3.“人口红利”背后是什么样的国际化理论？
4.中国企业在海外到处投资是钱多烧的慌吗
5.钻石模型让国际化前更清晰地认清自己
6.四个国际化战略你知道么？
7.Made or Buy是个战略问题
第八讲 战略实施不容易
1.不会做规划才有可能做成鬼话
2.战略实施是一个系统工程
3.歃血为盟到底“盟”的什么
4.组织结构设置关键在于处理“分”与“合”的矛盾
5.调组织是新官上升常烧的火
6.“搭班子”是战略实施的重要内容
第九讲 平衡计分卡专题
1.平衡计分卡不是绩效考核体系而是战略实施体系
2.战略要能描述成环环相扣的战略主题
3.平衡计分卡的三个关键词
4.为战略目标确定量化的指标
5.每个量化的目标需要一系列行动支撑
6.平衡计分卡体系应用时的三个关键技术难题
7.一个平衡计分卡的实务案例
第十讲 战略控制是为了战略纠编
1.战略控制的基本逻辑
2.预算管理应该是严肃的事
3.战略评估不是为了发奖金
4.常用KPI是评价企业绩效的基础
5.经济增加值是好看不好用的东西
参考文献

精彩书摘

　　第二讲外部分析就是找机会与威胁
　　一、让猪飞起来的“风口”
　　2013年12月11日下午，小米科技CEO雷军和影视明星刘德华，在清华大学展开一场名为“将人生变成战场”的对话。雷军在对话中说：“40岁以后我领悟到的最重要的道理就是顺势而为，台风来的时候连猪都可以飞。”刘德华回应说：“那我就是那只猪!”我们必须承认雷军近几年真是火，这句话一下子成为当年的流行语之一。之后，整个社会都在寻找“风口”，似乎只要找到“风口”，自己就可以成为那头随时能够飞起来的猪。
　　其实这句话不是雷军首创，很早以前，股市中就流行过“涨潮的时候，牛都会飞；落潮的时候，才知道谁没穿内裤”等类似的话。这些话谈的都是大“势”的重要性，强调的是找到大“势”的重要性。这句话之所以能够流行，主要还是因为小米公司的确是在“风口”中飞起来的“猪”，而雷军确实发现了“风口”。
　　人之所以成功，常常是因为找到了“风口”
　　雷军的成功，缘于他站在了行业发展的“风口”上。
　　雷军是在40岁之后才创建小米的。在这之前，他已经是成功的企业家，主持的金山公司早已赫赫有名且上市。用现在的话说，他已经完全实现了财富自由。据说，在苹果开发出了iphone之后，他敏锐地发现手机行业将发生翻天覆地的变化，于是伙同了一帮朋友创立了小米。
　　历史都是任人打扮的小姑娘，我们已无从知道当时他是如何进行所谓的战略决策的。是误打误撞不小心就发财了，还是站得高、看得远从而准确地判断出行业大势？不管答案是什么，但有一点肯定，即他与小米公司真正地赶上了互联网尤其是手机互联网发展的大势。在雷军做小米手机的时候，市场上已经有很多手机品牌，但小米却恰逢其会地赶上了智能手机的大势。所以说，人若赶上大势，事业就会越来越顺。反之，则会越做越难。
　　马云也是赶上了大势，才成了中国首富。在阿里上市以后，这个其貌不扬的小个子男人就变得炙手可热了。曾经做过教师的他，甚至发挥了口才的优势，将全国人民当成学生，绘声绘色地讲着一个又一个他当年的创业故事，激发了一代年轻人创业的热潮。站在现在这个时点看，马云从最开始做黄页到后来做淘宝，都恰好赶上了电商发展的大势。赶上大势，发展起来就势如破竹。
　　实际上，赶上了“风口”，任何企业都会飞起来。互联网行业的企业如此，传统行业的企业也如此。以引起不少争议的房地产行业为例，很多地产大鳄也都是赶上了房地产业飞速发展的大势而迅速崛起的。在21世纪的前10年，房价一年一个跟头地翻，起步早的房地产商能不疯狂发展吗？曾经有好多年，富豪榜上排位靠前的绝大部分人都是房地产商。
　　还是那句话，这些人的成功是靠运气还是真正的高瞻远瞩，不得而知。但是风起于青萍之末，能够从水面上轻微的波动看到背后的山雨欲来，的确是一个企业家需要具备的技能。
　　专栏2-1
　　成功企业的战略是事先制定的，还是后来总结出来的？
　　成功的企业家都喜欢谈战略，可是他们所谈的战略是事先制定的，还是成功以后总结出来的呢？这个问题可能不好回答。因为事过境迁之后，任何对过去的回忆，都免不了带有主观色彩。
　　多数基层人员倾向于认为“战略是总结出来的”。因为以他们的亲身经历来看，企业能够发展，关键还是运气好，把握住了机会，如一下子拿了几个大单或者忽然获得了至关重要的关系。譬如，某公司原来卖软件，一直不温不火。后来，“互联网+”热浪兴起后，公司的产品卖着卖着就成了“互联网+云解决方案”，结果销量爆增。实际上，“互联网+”“云解决方案”等概念，都是销售员为攻下客户现编的推销用词。后来发现确实管用，就慢慢总结成宣传方案。最后，经公司企宣文案总结拔高后，这些词又被写进领导的讲话稿。但其实，领导刚开始未必确定了这个“风口”。
　　多数高层人员会反对“战略是总结出来的”这个观点，但他们通常也不完全赞同“战略是事先制定的”。精通辩证法的他们，往往会给出绝对正确的答案。可是事后谈到曾经的战略时，你会发现他们还是倾向于认为自己有“战略眼光”。譬如，前面提到的“互联网+云解决方案”，高层会说自己当时如何看到行业中存在的机会，并极力推动企业转型，且在这过程中，员工不理解、社会不理解甚至家人也不理解，所有痛苦都只能一个人扛，等等。
　　其实这个问题还可以有多种答案，但有一点毋庸置疑——机遇总是垂青有心人。有心人应该是时时盯着外部环境、敏锐地感知环境变化并一直试图寻找机会的人。至于能不能看准机会或看准机会后能否抓住，则是另外一个问题。不断扩大战略视野应该是一个企业家持续的必修课。
　　外部分析就是想找到“风口”出现的规律
　　要找到“风口”，就必须掌握找“风口”的基本思路。
　　战略管理学家仔细理清环境之间的逻辑，整理那些有战略眼光的人看问题的方式，慢慢总结出来一系列找“风口”的范式。
　　这套范式就是战略环境分析的理论及相应的战略工具。战略管理理论中的外部环境分析就是试图描述一个能找到大势的逻辑框架，将复杂的外部环境抽象化、简单化、程序化。西方战略管理学家希望人们用了这套范式之后就可以具备战略视野，从而能够准确地找到环境中的机会与威胁。
　　当然，学了这套理论范式，并不能保证每个人都能找到“风口”，但是对那些期望主动找到而不是撞到“风口”的人，进行这样的战略思维训练，不断扩大自己的战略视野，又是必需的。
　　二、找到“风口”的理论逻辑
　　战略管理理论中的外部分析就是为了找到“风口”，接下来我们讨论其中的逻辑。
　　先假想一个例子。
　　假定现在时间是20世纪90年代末，你怀着远大理想，想在中国的经济发展中占有一席之地。接下来你要找“风口”。你的第一步是分析大势，看一下宏观形势。你敏锐地发现中国在转型改革过程中有很多机会，国家出台的住房制度改革政策将会让经济释放出巨大能量，你为此热血沸腾。第二步你把目光往下看，由大到小，落实到产业层面。你仔细分析住房建设行业的前世今生，预测该行业的未来前景，然后发现这个行业真是太好了，所有的供应商、客户等都得围绕着自己转。第三步，你把目光放在具体的竞争对手上。你发现全国大部分房地产商都是区域竞争者，还没成大气候，真正的竞争梯队并没有形成。最后，你仔细归纳了一下分析的结果，准确定位了你想要的“风口”，即开发房地产。
　　外部分析的理论假设
　　假定经过分析之后，你决定进入房地产业，从此书写新的人生篇章。你科学、理性、极度前瞻性地分析之后，认为在各个城市买一万亩地，定会大有作为。可之后，你痛苦又绝望地发现了一个无法回避的现实：你没钱，也没人脉关系。你进而领悟了，分析再好，可能也没有用。
　　战略外部分析的理论假设是，只要能够发现有吸引力的行业，就可以进入到这个行业获取超额利润，即只要能够找到“风口”，就可以飞起来。外部分析是用来帮人找“风口”的理论，至于找到的“风口”是否属于你，它并不关心。
　　事实上，重要的并不是外部分析理论有没有用，而是你进行外部分析的出发点实不实用。如果你的出发点是坐而论道，那分析出来的结果也只能用来坐而论道；如果你的出发点是为了分析自己可能拥有的机会与威胁，那它就是务实的。外部分析不可能完全脱离自身实际，必须基于自我实际又不囿于自我实际。
　　曾经有一个学建筑的毕业没几年的年轻人，当时就这样非常认真地进行了一层层分析，感到房地产是个大“风口”，但分析后却发现自己没钱、没关系，更无奈的是自己及整个家族从来没有人做过生意，更别提这么大的生意。与别人的不同之处在于，他没有丧气地得出“分析再好，也没有用”的结论，而是兴奋地发现，为房地产服务的暖通行业一定会很火，进入这个行业就有可能由小做到大。后来，他果然成了暖通行业的知名企业家。是否具备真正发现并捕捉机会与威胁的能力，就是企业家与常人的区别。
　　外部分析的基本逻辑
　　战略外部环境分析，就是沿着宏观环境、产业环境、竞争环境，由大到小，由远到近，由宏观到微观，层层分析，从而发现机会与威胁（见图2-1）。就像拿着个放大镜，先在宏观上寻找哪些产业有机会，然后再去看具体产业，最后去看具体的竞争群体。在丝丝缕缕的联系中，要把大势看得清清楚楚。要注意的是，外部分析离不开商业本质，每一步都要以发现机会与威胁为目的。
　　换句话说，我们所处的外部环境看似各种关系错综复杂，但实际上是有层次的，这是理清战略分析各种工具的逻辑关系最为基础的东西，也是学习战略管理理论的关键。
　　具体来说，战略环境分析的基本逻辑如下：
　　①战略环境由宏观环境、产业环境、竞争环境三个层次组成。
　　②这三个层次是由大到小的关系。宏观分析更粗一些，微观分析更细一些，但都可通过选用战略工具来完成。
　　③三个层次的环境变化会相互影响（见图2-1）。宏观环境的变化，会先传递到产业环境再间接影响竞争格局，也可能会直接影响竞争格局。譬如，社会文化环境的变化会先促进一些产业发展同时抑制一些产业发展，之后才会影响到具体产业内的企业间竞争。如国家“去产能、去库存、去杠杆”的策略，会直接影响到煤炭产业的竞争格局。微观环境的变化也会影响宏观环境的变化。譬如，滴滴等网络约车企业的产生与发展，影响了出租车行业的竞争环境，也使“共享经济”成为国家制定经济政策必须考虑的一项内容。通过微观变化看宏观趋势，通过宏观变化看微观影响，两者结合，才能全面地看清环境变化的本质。
　　图2-1外部分析的基本框架
　　外部分析的战略工具
　　外部环境分析主要通过一些战略工具进行。外部环境由宏观、产业、竞争等三个层次构成，每个层次的环境都要用到相对应的战略分析工具（见表2-1）。需要着重注意的是，每个战略工具只适合针对某个层次的环境进行分析，不可将环境层次与其对应的工具匹配错误。
　　表2-1
　　外部分析中主要的战略工具
　　环境层次工具工具原理及应用
　　宏观环
　　境层次PEST模型宏观分析的框架模型。它从政治、经济、社会、技术四个方面对宏观环境分析，目的是发现宏观环境变化带来的机会与威胁
　　产业环
　　境层次
　　产业生命周期产业环境分析的工具。它将产业分为导入、成长、成熟、衰退四个阶段，目的是通过认清产业周期变化来分析产业的前景
　　波特五力模型产业环境分析的工具。它将产业所受的环境压力分为五个力，目的是借助五个作用力来分析产业竞争强度。产业竞争强度越大，产业进入吸引力越小
　　关键成功因素行业环境分析的工具。目的是分析在行业内要经营成功必须具备的条件，即成功的必要条件
　　竞争环
　　境层次
　　战略组群分析竞争环境分析的工具。它通过一定方法将产业中众多企业分为一个个战略组群，目的是通过对竞争群体结构的分析来找到战略组群之间的移动障碍及产业中存在的机会
　　竞争对手分析对竞争对手的情况进行分析
　　（1）宏观环境分析
　　宏观环境分析主要用到PEST模型，分析的是宏观大环境。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境四个方面。在理论研究中，学者们又提炼出了每个环境的构成要素。
　　（2）产业环境分析
　　产业环境分析主要用到产业生命周期、波特五力模型、行业关键成功因素等战略工具。
　　产业环境分析有三大目的：一是分析产业生命周期状况。如产业目前处于何种发展阶段，是发展期还是成熟期等，未来是继续快速成长还是要走向没落等。二是分析产业结构。波特认为，产业结构由供方、需方、行业内的竞争企业、替代品、潜在进入者五个参与者的相互作用力决定，用到的战略分析工具主要就是波特五力模型。三是分析产业的关键成功因素。此外，还可根据需要用诸如产业容量、产业利润率等指标，来分析产业的整体状况。这就要用到产业经济学的相关知识，此外不再赘述。
　　（3）竞争环境分析
　　这部分分析越准确，越利于企业准确把握环境中的机会与威胁。
　　一般来说，竞争环境分析分为两个层次：一是竞争环境的结构分析，所用到的工具主要是战略组群分析。举个例子来说，在马拉松比赛中，成百上千的运动员参赛，但最终在跑的过程中会形成第一梯队、第二梯队、第三梯队等。进行竞争环境分析，就是要明确自己处在第几梯队，分析若要从后一个梯队向前一个梯队迈进会遇到什么样的障碍、有哪些可能的机会。用到的工具主要是战略组群分析。
　　二是竞争对手行为分析。从理论上来说，凡是竞争对手的一举一动都应该重视，但实际上很难做到这点，只能抓大放小，分析对自己威胁最直接、最大的一些行动，如竞争对手最新的战略等等。这方面还没有成形且应用广泛的工具，竞争对手分析可以勉强算作一个。
　　学战略实际上就是要学这些战略工具。这里需要再次强调的是，要学会战略工具，首先应明确战略工具的定位，即明确战略工具是为哪个层次的环境分析服务的。其次要明确战略工具的应用原理及目的。譬如战略组群分析是竞争环境分析的工具，它的主要原理是通过将行业内的竞争者分成若干个组群，再寻找竞争群体间的移动障碍及产业机会。很多人学习多年战略却没有形成基本感觉，主要原因是没有搞清战略工具，接下来我们会逐个学习这些战略工具。
　　专栏2-2
　　学了多年的战略，为什么只隐隐记得一个波特五力模型？
　　在十多年时间里，我接触过很多学过战略、正在学战略以及正在用战略的人，深深感到了建立起战略工具逻辑关系的重要性。有很多毕业多年的MBA，说到战略学习的内容，除了隐隐记得波特五力模型外什么都记不起来了，反应快一点的可能会突然惊醒般地说：“噢，还有PEST。”一些正在学战略的在职学员，会以非常聪明的形式向我提问：“老师，你能不能用三言两语给我说一下，分析产业吸引力时，波特五力模型与战略组群之间的关系？”我的回答往往是：“呵呵！波特五力是分析产业的工具，战略组群是分析竞争对手的工具！”有些学员会突然想到什么似的笑笑，而有的学员还会继续追问：“竞争对手分析与产业分析有什么区别？”这个问题一出，我连“呵呵”都说不出来了。
　　学了多年的战略，还只能隐隐记得个波特五力模型的根本原因，仅就战略分析这部分而言，就是没有掌握战略环境的层次与相应战略工具之间的对应关系。这一点显示了中国人与西方人在学习思维上的差别。中国人学习一门学科的时候，都喜欢从一个公理或原理出发，或凭自己的经验、感觉或按一定的逻辑总结出自己的结论。可以说，我们既喜欢有一定发挥空间或“留白”的学科，如《孙子兵法》《道德经》等，寥寥数语、意味深长，读起来让人顿感痛快，也欣赏那些逻辑非常严密或看似严密的学科，如数学、物理，也包括经济学，诸多数字、精致巧妙，学起来让人大呼痛快。然而西方的战略管理理论，尤其是占当今主流地位的波特定位理论，既缺乏哲理般的“留白”也缺乏数学般的“精致”，只是将实践中总结来的经验逐个罗列，且逻辑似通非通，重点若隐若现。这种事无巨细的讲述，很容易让人觉得味同嚼蜡。硬着头皮看完，放下书来，只隐约记得学了好多个模型，但这些模型是什么、适用于何种环境，这些基本问题却早已忘记。
　　事实上，对大多数非专业研究战略的人来说，能够掌握战略环境的层次及相应的战略工具，就基本上可以应用了，至于应用技巧，可以随着应用水平的提升而加强。结合中国人喜欢思辨的特点，将概念理清了、目的明确了，自然就会用自己的方式记住。譬如，学习分析宏观环境的PEST模型时，知道它包括政治、经济、文化、技术四个方面，目的是找到对自己企业的机会与威胁即可，不必在那些烦琐的要素细节上打转，因为凭借知识与经验积累也能得出相对实用的结论。事实上，没有人能够背下来那些长长的细节。说到底，我们能借鉴的只是那种思考问题的框架。
　　掌握了战略环境的层次及相应的战略工具，在大脑中形成清晰的框架，面对身边不断涌现的信息，就能够用战略分析框架进行分析了；一旦形成习惯，对自己的战略思维能力及战略视野拓宽都是非常有意义的。譬如，当看到电视中一些专家大谈钢铁厂家与国际三大铁矿石厂家的博弈时，我们从战略思维出发，可知道他们谈论

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