去梯言系列:团队行为心理学 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024
发表于2024-11-10
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★《去梯言-团队行为心理学》:读懂员工无意识、下意识、潜意识的言语和行为。
★带队伍抓执行,读这本就够。
★500强企业团队管理书。读懂行为心理学,你就不用自己累到倒。
★成功的管理=20%的管理技能+80%的心理掌控。
★管事先管人,管人先管心,带团队就是带人心。
★沟通心理学、激励心理学、领导力心理学、决策心理学,一个都不能少。
★华为阿里巴巴苹果等500强企业都在运用的管理资本。
给你一个团队,你要怎么管?身居高位发号施令,让员工对你惟命是从?亲临一线事必躬亲,事事指导员工的工作?其实,管理不仅仅是一种单纯的管人活动,也不仅仅是一种能力和技术,更是对人的心理探索的过程。
《团队行为心理学》针对各级管理者在团队管理过程中遇到的困境,深刻指出:管理工作不是使用“蛮力”就所能做好的,而是需要施以“巧力”。就施以“巧力”而言,必须以掌握人的心理规律为基础。管理者必须懂心理、懂人性,站在员工的角度去思考问题、解决问题,才能充分调动员工的积极性,使人尽其才、才尽其能,从而收到事半功倍的管理效果。
Part 1 人是资源,也是问题——理解员工的需要和动机
人可同时有多种需要,但总有一种需要占统治地位?/ 003
为什么对工作感到满意的员工,也会发牢骚?/ 005
激励方式过于单一,不利于激发全员的积极性?/ 007
不是每一位员工都喜欢迎接挑战和承担责任?/ 009
工资不高时,培训和责任也能留住员工?/ 011
变革前为员工预热,可提高员工忠诚度?/ 013
人性最深层的需要,就是渴望得到别人的赞赏?/ 015
适当的感情投资,可以激发员工干劲?/ 016
尊重员工,是回报率最高的感情投资?/ 018
能力强的员工,不喜欢命令和指挥?/ 021
Part 2 招到最合适的人——招聘背后的行为心理学
招聘时,不要只看应聘者的知识和技能?/ 027
招聘时,要侦查应聘者过去的具体工作行为?/ 029
对公司缺点避而不谈,不利于招到优秀人才?/ 031
多参考别人的意见,有助于招到好员工?/ 035
运用情景模拟面试法,有助于招到好员工?/ 039
运用案例面试法,有助于招聘成功?/ 041
矮子里面拔将军,99%都是错的?/ 043
Part 3 领导不狠,员工不强——领导力背后的行为心理学
有小缺点的主管,在下属眼里更有魅力?/ 049
没有不好的组织,只有不好的领导?/ 051
当领导在问题现场时,下属会信心倍增?/ 053
领导能力强、权力大,会吸引下属追随?/ 055
多给新人表现机会,安慰其怀才不遇的心?/ 057
人才放在合适的位置,才会发挥最大潜能?/ 060
宽容的管理者,容易带出有创造力的团队?/ 062
警惕刻板效应,它会加重用人的误差?/ 064
强调能者多劳,会导致管理的效率下降?/ 066
用人之短,能为特殊岗位安排合适人才?/ 068
培养人才,是企业生存的最大课题?/ 070
以“经纪人”的理念培育员工?/ 072
学费——建立学习型组织?/ 074
勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资?/ 077
高压手段,会遭到员工的抵制和报复?/ 079
柔性管理,可以带出自动自发的团队?/ 082
在你往上爬时,一定要保持梯子的整洁?/ 085
Part 4 不会带人,你就自己干到死——带队伍背后的行为心理学
成就高效团队的基础:信任?/ 089
多头领导,会破坏团队的运行秩序?/ 091
如果责任不明确,就一定会有人偷懒?/ 092
若不能彼此合作,人多未必力量大?/ 094
优化工作流程,能发挥团队的力量?/ 096
当团队取得成就时,要及时庆功?/ 099
在团队中,每个人都有从众倾向?/ 101
勾心斗角的竞争,会损害团队的利益?/ 104
精简机构,不仅仅能提高效率?/ 106
Part 5 完成比难更难的事——执行力背后的行为心理学
违纪行为若没有得到及时惩处,就会蔓延?/ 111
运用热炉法则,维护制度的威严?/ 113
制度会产生路径依赖,不要抱残守缺?/ 114
号令不明,会削弱制度的执行力?/ 117
制定制度时,要规避人性的弱点?/ 119
高成本的管理方式,需要高度集权和绝对统治?/ 120
哪些权力不可授予给员工?/ 124
Part 6 怎样说,下属才会听——沟通背后的行为心理学
要多听少讲,因为人有两只耳却只有一张嘴?/ 129
下属知道的事,只有10%会反馈给上级?/ 130
说什么不重要,别人怎么理解才重要?/ 133
快去接电话——选择合适的沟通渠道?/ 135
同理心,会使沟通效果倍增?/ 137
身体力行,对下属有更强的说服力?/ 139
Part 7 把庸才变成干将——团队激励背后的行为心理学
惩罚使行为减少,奖励使行为持续?/ 145
不公平感,在工作中是怎样产生的??/ 148
有难度的目标,更能激发员工的工作动力?/ 150
引入竞争,会激发团队的活力?/ 152
根据业绩提拔一个人,是有风险的?/ 154
人们不会做你期望的事,只会做你奖励的事?/ 157
自发的才是最有效的,让员工自己跑起来?/ 159
批评的次数越多时间越长,效果越会适得其反?/ 161
运用异性效应,可以激发员工的内驱力?/ 163
必要的危机感,可以提高团队的生产力?/ 165
如果榜样足够优秀,骆驼可能跑得比车快?/ 166
从员工角度阐述公司目标,可以获得认同和支持?/ 169
合作共赢,与员工分享利润?/ 171
Part 8 请给我结果——绩效考核背后的行为心理学
当员工要求加薪时,要和他谈绩效?/ 177
考核之前,要让员工知晓绩效目标?/ 178
“完成任务”的目标,小心被置换?/ 181
360度绩效评估,有助于员工矫正行为?/ 183
警惕恶魔效应,它会让你有失偏颇?/ 185
个人的主观偏见,会加重绩效考核的误差?/ 187
提供工作结果的反馈,会让人更关注结果?/ 191
绩效沟通时,如何创造出和谐氛围?/ 193
表面信息,无法让人明白管理的真实用意?/ 196
对低绩效员工,不宜心慈手软?/ 198
Part 9 金钱的能与不能——薪酬背后的行为心理学
全面薪酬,“外在”奖励与“内在”奖励相结合
高素质员工为什么会被低素质员工淘汰?
德西效应:重视外在报酬,兼顾内在报酬
较低的薪水只能得到较差的劳动效果
薪水长期不变,会降低工作积极性
薪酬保密制度,反而会让员工私下打听
金钱激励不是万能的,但没有金钱却万万不能
如果责任不明确,就一定会有人偷懒
董事长问新来的总经理:“每次开会的时候大家都心不在焉,有什么办法改变这种局面?”
总经理:“这好办,不让秘书参加会议,开完会后再宣布此次会议由谁做记录。”
置身于团队中,团队成员能不能全力以赴,取决于组织成员被要求承担什么样的责任。
1964年3月13日夜晚3时20分,在美国纽约郊外某公寓前,一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中,遇到了意欲行凶之人,她绝望地喊叫:“有人要杀人啦!救命!救命!”顿时,附近住户纷纷亮起了灯,打开了窗户,凶手被吓跑了。当一切恢复平静后,凶手再次来到了朱诺比白的跟前,女子再次喊叫,附近的住户再次亮起了灯,凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫,坦然地回到自己的公寓上楼时,凶手突然出现,朱诺比白拼命地叫喊,她的邻居中至少有38位人到窗前观看,但没有一个人见义勇为,结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究,将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。
旁观者效应,又称责任分散效应,是指对某一件事来说,如果是单个个体被要求单独完成任务,责任感就会很强,会做出积极的反应;但如果是要求一个群体共同完成任务,群体中的每个个体的责任感就会很弱,面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。当看到朱诺比白身处险境的时候,每一个邻居都认为即使自己不出手相救,肯定会有其他人挺身而出,结果导致所有的人都只是倚窗相望,朱诺比白猝然死于凶犯手中。换一种情境,如果旁观者只有一个的话,朱诺比白获救的概率会大一些,因为如果只有他一个人能提供帮助,他会清醒地意识到自己的责任,对受难者给予帮助。如果见死不救,他会产生罪恶感、内疚感,这需要付出很高的心理代价。
责任分散效应对团队合作有很大的启示意义,如果管理者没有为团队成员规定明确的责任,很多成员都会怀着“我不做,有人做”的心理。他们只想成为团队中的“免费乘车者”,束手不做却意欲享受团队的荣誉,从而导致团队合作出现相互推诿的现象,团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害,管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时,便要合理分工,明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任,使其各司其职,集结成合力实现团队绩效。
若不能彼此合作,人多未必力量大
一个差役绰号“飞毛腿”,他被派去寄送一份紧急文件,官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递,便拨给了他一匹快马。一路上,差役并没有骑在马背上,而是紧跟着快马疾跑,累得气喘吁吁。路人不解,问他:“你为什么不骑上快马呢?”他一边跑着一边说:“六只脚跑,难道不比四只脚更快些吗?”
团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高,只有使团队成员进行合理分工与协作,才能发挥出团队效应。
团队是一种人员组合的方式,成员彼此拥有互补的技能,他们为着共同的目的,一起努力实现现实的目标。不过,团队合作并非遵照人员“多多益善”的原则,人员的增多与过于优质化,并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应,人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体,他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中,分工与合作是团队实现“1+1>2”组织效能的关键前提。
遵照这种逻辑,英国前自由党领袖D?史提尔提出了史提尔定律:“合作是一切团体繁荣的根本。”
合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化,然后团队成员奉献各自的力量以互补的方式实现共同的目标。因此,这就要求团队成员具备多种角色:有的成员是团队核心人物,他们发挥监督和控制的职能;有的成员性格外向,他们负责外联工作;有的成员善于执行,默默地完成分内的工作;有的成员虽不注重细节,但他们思想活跃,为团队带来新的创意和理念。
GE公司前执行总裁杰克?韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念,其中很重要的一点,就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情,管理者要区别对待每一个成员,通过精心设计任务的指标,使每一个成员的个性特长都能够得到完全的发挥。
团队合作强调性格与能力互补,如果团队成员都是强兵良将,反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。
2004年6月,在NBA总决赛中,湖人队挑战底特律活塞队,在开战前,舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容,科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的“超人团队”,几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的,而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而,比赛的结果出人意料,湖人几乎没有做多少抵抗便以1:4的总比分败给活塞队。原来,科比与奥尼尔相互敌对,他们都认为自己才是球队的领袖,在场地上各自为政,全然没有配合;另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总冠军戒指而来,他们根本就不能融入整个团队,无法发挥自己全部的才能。
精英人物喜欢争锋,将他们集合在同一个团队中,由于不断的内耗和冲突,反而使团队变得平庸化。因此,在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策,注重成员的层次化和性格互补,才能打造出一支高效的团队。
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