名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　1.培训可以说是人力资源开发的主要手段，而人力资源开发是人力资源管理的唯yi目标。本书作者凭借前沿的管理视角和多年的一线经验，为广大人力资源从业人员带来一整套员工培训管理的解决方案，值得深入研读。

内容简介

　　《华为公司基本法》中明确提出：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”如何增值人力资本？员工培训可以说是企业人力资本增值的主要手段。
　　但是在很多公司，培训部门和培训工作几成鸡肋，在老板眼里是个花钱部门，在业务部门眼里是个边缘部门，在员工眼里是个可有可无的部门。员工培训到底怎么了？员工培训到底该如何搞？
　　本书*一章明确提出，企业员工培训就是要解决问题，要做以战略为导向、以绩效为目标、与业务相结合的培训，坚决杜绝“为了培训而培训”。
　　本书第二章到第四章，围绕ADDIE模型，系统阐述了从培训需求分析、到培训设计实施、再到培训效果评估的完整的培训体系。培训需求分析具有六种模型、七个方法、一个流程，是探究企业问题的有效手段；培训设计实施系统呈现了课程设计、课程开发、培训实施等各个环节的操作细节；培训效果评估秉承“以终为始”的原则，通过对照传统柯氏模型和全新柯氏模型，关注行为改变，关注业务结果。
　　本书第五章到第九章，以独特而又实用的视角，分别阐述了新员工、管理人员、销售人员、研发人员以及企业内训师等关键职位的岗位培训实操。以企业文化为核心实施新员工入职培训，以胜任素质为基础实施管理人员领导力培训，以职业生涯为导向实施销售人员激励式培训，以创新发展为驱动实施研发人员技术培训，围绕内训师八大能力模型实现从新手到高手的修炼过程。
　　第十章和第十一章分别阐述了“建构主义”和“行动学习”。建构主义是培训之魂，“教育不是灌输，而是点燃火焰”，建构主义正是点燃火焰的那根导火索。行动学习把实际问题的解决过程作为培训学习的方式，在行动中学习，在学习中行动，真正实现培训落地的知行合一。
　　第十二章阐述“移动互联时代的微培训”。随着移动互联时代的到来，企业培训管理人员需要应用移动互联网的思维以及移动互联网的技术，采用微课实践、微信培训等多种形式，成为互联网培训的先行者和探索者。
　　第十三章阐述“变革转型时期的企业大学”。企业大学是企业培训的一种先进教育模式，企业大学能够营造一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，也是推进企业变革的系统工具之一。
　　本书创新采用“管理实务笔记+*佳实践案例”相结合的模式，带给读者系统的知识体系和鲜活的*佳实践，期望能对中小企业员工培训管理水平和实践创新形成管理标杆，起到借鉴作用。
　　本书是“名企人力资源*佳管理实践”系列丛书中的一本，“名企人力资源*佳管理实践”系列丛书是市面上*一套专注“*佳实践”的人力资源管理丛书，由上市公司和大中型企业、具有丰富一线实践经验的人力资源高管倾力编写，具有很强的实操性和指导性。本套丛书是专门针对企业各级管理人员和人力资源从业人员而作的实务操作手册，也可以作为企业培训师、管理咨询师和管理专业人员的参考用书。

作者简介

　　王俊杰，理学学士，管理学硕士，曾在多家国企、民企和上市公司任职管理岗位，精通公司治理和企业运营。目前就职于北京新晨阳光科技有限公司担任人力资源部总监，拥有丰富的企业人力资源实践管理经验，对人力资源各模块均有深入研究，尤其擅长员工培训、人才招聘、薪酬激励以及组织系统的设计与构建。

目录

第一章 员工培训——如何才能发挥作用// 001
1.1 员工培训——想说爱你不容易// 002
1.2 员工培训——就是要解决问题// 006
1.3 员工培训——要以战略为导向// 014
1.4 员工培训——要以绩效为目标// 020
1.5 员工培训——要与业务相结合// 025
第二章 培训需求分析——探究企业问题// 027
2.1 企业问题与培训需求分析// 028
2.2 培训需求分析的六种模型// 032
2.3 培训需求分析的七个方法// 040
2.4 培训需求分析的一般流程// 044
第三章 培训设计实施——细节决定成败// 055
3.1 ADDIE模型// 056
3.2 课程设计步骤// 058
3.3 课程开发过程// 063
3.4 培训实施环节// 076
3.5 常用培训技术// 080
第四章 培训效果评估——以终为始见成效// 089
4.1 培训评估三问// 090
4.2 常用评估模型// 093
4.3 柯氏模型新解// 100
4.4 KBPMSM// 108
第五章 新员工入职培训——以企业文化为核心// 117
5.1 从局外人到企业人// 118
5.2 以企业文化为核心// 121
5.3 入职培训管理实操// 125
第六章 管理人员培训——以胜任素质为基础// 145
6.1 管理培训构建学习型组织// 146
6.2 基于胜任素质的管理培训// 150
6.3 管理人员领导力模型构建// 152
6.4 搭建领导力管理培训体系// 160
第七章 销售人员培训——以职业生涯为导向// 171
7.1 无培训不销售// 172
7.2 激励式销售培训体系// 173
7.3 销售人员的职业生涯// 176
7.4 销售培训的管理实操// 183
第八章 研发人员培训——以创新发展为驱动// 193
8.1 研发人员四大工作特征// 194
8.2 研发培训驱动企业创新// 196
8.3 研发人员培养“五力模型”// 199
第九章 内训师的修炼——从新手到高手// 211
9.1 内训师八大能力模型// 212
9.2 内训师的选拔与评估// 215
9.3 内训师从新手到高手// 223
9.4 让领导者成为内训师// 234
第十章 建构主义——点燃学员的培训热情// 239
10.1 建构主义——拨云见日// 240
10.2 建构主义——培训之魂// 245
10.3 建构主义培训体系设计// 249
10.4 建构主义培训师的修炼// 253
第十一章 行动学习——培训落地的知行合一// 261
11.1 世界500强的共同选择// 262
11.2 行动学习实现知行合一// 264
11.3 行动学习六个实施步骤// 267
11.4 行动学习九大促动技术// 275
11.5 行动学习的常用工具箱// 284
第十二章 移动互联时代的“微”培训// 295
12.1 移动互联来敲门// 296
12.2 移动互联+培训// 299
12.3 微课实践的研究// 306
12.4 微信培训的兴起// 312
第十三章 变革转型时期的企业大学// 321
13.1 变革时期的企业大学// 322
13.2 企业大学的五大职能// 328
13.3 企业大学的运营体系// 332
后记// 341

精彩书摘

　　3.5 常用培训技术
　　要使培训产生明显的效果，首先就要让学员对整个培训内容产生兴趣，特别是针对成人的培训，培训技术的选择直接影响培训效果的好坏。
　　下面对常用的培训技术做简单介绍。
　　3.5.1?讲授法
　　讲授法是适用程度最高、使用范围最广的培训方法之一，以培训师讲、学员听为基本模式，适合知识传授类培训。
　　讲授法的实施要点如下：
　　1.选择合适的培训讲师
　　讲师应仪表、谈吐俱佳，不仅要具备与培训内容相关的丰富理论知识与实践经验，对讲授的内容了如指掌，而且也应掌握一定的培训方法和技巧，授课时条理清晰，语言简洁精练、形象生动，能充分调动学员的积极性，形成良性互动。
　　2.合理安排授课内容
　　在实施讲授前，要充分调查受训人员的基本情况，包括知识背景、学历、职位等，进而设计出切合实际情况的授课计划，尽量避免学员因接受能力不同而导致学习效果的差异。同时要注意讲授内容的科学性和系统性，在讲授时条理清晰，重点突出。
　　3.充分贯彻启发式教学原则
　　讲授内容必须是教材内容的重点、难点和关键，讲中有导，讲中有练。培训师与受训者要相互配合，用问答方式获取员工对讲授内容的反馈，这是取得良好的讲授效果的重要保证。
　　4.优化培训场所的环境与设施
　　授课的教室应挑选隔音效果好、远离办公区域的地方，以避免机器、电话的干扰。此外，教室应配备必要的多媒体设备，如投影仪、电子显示屏、音响设备等，以加强培训的效果。
　　5.准备辅助性材料
　　为使培训真正有效，必须让学员能够看、听，同时让他们参与到课程中。告诉他们需要知道的；尽可能多地演示给他们看；在培训过程中创造让他们能够参与的机会。
　　3.5.2?研讨法
　　研讨法是指指导教师有效地组织受训者以团体的方式就某一专题或工作中的问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让受训人员在讨论过程中互相交流、启发，从而掌握有关知识和技能的一种培训方法。
　　研讨法有以下几种形式：
　　1.小组讨论式
　　小组讨论是指将受训人员分成若干小组，每个小组成员集中在一起就某个话题展开讨论，相互发言，提出解决问题的方案。
　　2.沙龙式
　　沙龙式研讨，类似小组讨论的方式，只是话题较为自由，属非正式研讨。没有听众，也没有主持人，但有一个召集人。沙龙式研讨，并不指望解决问题，但可彼此交流信息，互相启发。
　　3.集体讨论式
　　一般由5~20人组成，在一个训练有素的主持人的带领下，就某一相互感兴趣的话题进行专门探讨。参加研讨会的每个人都有发言机会，以便参与者更为广泛地交流彼此的思想和经验。
　　4.委员会研讨式
　　这里的委员会由任命或选举的一小群人组成，由他们合作完成一项工作。委员会就某一特殊问题进行研究，在此基础上得出结论，并在被授权的情况下选择如何开展工作。
　　3.5.3?师带徒培训法
　　师带徒的培训方法，强调的是一对一的现场个别指导，受训人员在有经验的老员工的指导下，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。其基本任务是师傅向徒弟传授高超的岗位技能和良好的思想作风，通过传帮带培养出一批高技能的员工。
　　师带徒培训法的实施程序如下：
　　1.示范，即师傅做给徒弟看
　　首先，经验丰富的师傅通过询问或要求演示的方式来了解徒弟是否掌握某一技能，如果发现受训员工不太了解，师傅就先以口述的方式告诉徒弟应该做什么以及怎么做。然后，师傅按照操作标准给徒弟亲自示范，在操作的同时详细地讲解标准动作和操作要领。
　　2.协同，即师傅徒弟一起做
　　师傅按照规定的工作标准示范给徒弟看之后，亲自和徒弟按照所示范的标准流程共同完成各项工作。
　　3.观察，即师傅看着徒弟做
　　师傅通过对徒弟工作的全过程进行观察，了解徒弟是否准确领会其所传授的内容。师傅应选取不影响徒弟工作的位置进行观察，并进行详细记录和适当批注。
　　4.纠正，即师傅指导徒弟做
　　师傅根据观察徒弟的工作结果，指出做得好和做得不足的地方，然后对不足的地方进行指正，耐心讲解，重复示范。
　　5.强化，即师傅逼着徒弟做
　　师傅必须逼着徒弟按照操作标准不断坚持去做，而且要制定严格的考核标准，定期对徒弟的工作情况进行考核，奖罚分明。
　　3.5.4?工作轮换法
　　工作轮换法又称为轮岗，是组织内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整，目的在于避免员工长期从事同一工作所带来的厌倦感和发展停滞，在一定程度上提高人员的工作积极性，增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识。
　　工作轮换法的注意事项如下：
　　1.工作轮换要以岗为基，以人为本，切忌“一刀切”
　　首先，有些工作性质差异较大的职位是无法轮换的，如人事、财务和技术开发部门的人员之间很难进行轮换。其次，有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动。最后，由于员工的能力各有差异，并非所有的员工都适合用工作轮换法来培训。
　　2.注意把握轮换的时间间隔
　　工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，要合理把握轮换的时间间隔，如果在过短时间内员工频繁地变换工作岗位，对员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感所带来的工作热情。
　　3.配备有经验的指导者
　　受训者在每一岗位工作时，应由具有较强的沟通能力、指导能力和富有经验的指导者进行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。
　　3.5.5?案例研究法
　　案例研究法是指围绕一定的培训目的，提供一个描绘组织经营过程中实际或可能存在的问题和情景的案例，让受训者以独立或相互讨论的方式来分析和评价案例，从而提高受训者分析问题和解决问题的能力的培训方法。
　　案例法的实施步骤如下：
　　1.受训者各自准备
　　一般在正式开始集中讨论前一周到两周，就把案例材料发给受训者。让受训者阅读案例材料，查阅指定的资料和读物，收集必要的信息，并积极地思索，初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。
　　2.小组讨论准备
　　培训师根据受训者的年龄、学历、工作经历、职位等因素，将受训者划分为一个个由3~7人组成的小组。小组成员要多样化，这样他们在准备和讨论时，表达不同意见的机会就多些，受训者对案例的理解也就更深刻。
　　3.小组集中讨论
　　各个小组派出自己的代表，发表本小组对于案例的分析和处理意见。发言完毕之后发言人要接受其他小组成员的提问并做出解释，此时的发言和讨论是用来扩展与深化受训者对案例的理解程度的。
　　4.总结阶段
　　在小组集中讨论完成之后，培训师留出一定的时间让受训者自己进行思考和总结，这种总结可以是总结规律和经验，也可以是获取这种知识和经验的方式。
　　3.5.6?角色扮演法
　　角色扮演法是指为受训者提供一种模拟真实场景的具体情境，然后指派受训者扮演情境中的某一角色，借助扮演者的演练来增强其对角色的感受，进而培养和训练其解决问题、处理矛盾的能力的培训方法。
　　角色扮演法的实施步骤如下：
　　1.向受训者介绍角色扮演的内容和意义
　　在角色扮演之前，培训者必须向受训者阐明活动的目的与大致内容，以调动参与者的积极性，使受训者感到活动是非常有意义的，而且乐意去学习。
　　2.详细说明各种角色所处的情境、特点和制约条件
　　活动正式开始前，培训者还必须花费一定的时间让扮演者理解自己的角色，并向其讲清活动的时间限制、要求等制约条件，以便参与者做好充分准备。
　　3.观察受训者扮演各自角色的表现
　　这一阶段培训者安排受训者按照事先设定的情境开始表演。期间，培训者要认真观察并及时记录扮演者的行为表现，记录时要客观，内容要详细。
　　4.实行动态评估并进行总结
　　培训者根据受训者的表现，依据事先拟订的标准，对其表现做出客观中肯的评价，并将取得的经验和教训以书面形式记录下来，以便在下一次角色扮演培训中加以利用。
　　3.5.7?企业教练技术
　　企业教练由体育教练发展而来，对其核心的定义都离不开学习、发展和绩效这三个概念。可以说，企业教练是一种一对一持续进行的、有针对性的互动干预过程；通过关注和倾听等技巧，企业教练会及时反馈和帮助被教练者看到问题、开发潜能，以促使其自觉优化意识、态度和行为，最终弥补现实状态与理想状态之间的差距，实现绩效提升与自我发展。
　　1.教练的必备技能
　　聆听：教练必须认真聆听受训者说话，从受训者的叙述中了解背后的真实情况。聆听要求全神贯注，不能掺杂个人主观是非题判断，纯粹是对方的本意、感受、情绪。
　　发问：教练通过发问发掘受训者的心态，收集资料，理清事实真相，帮助对方挖掘自我盲点，认清自己的目标与障碍，明确应该如何去选择行动。发问的态度应该是中立的、有方向的和建设性的。
　　区分：教练要对所听到的内容进行清理分类、判断，区分出真情和假象，了解对方的动机、态度，帮助对方还原成一个真实的自己。
　　回应：通过回应及时指出对方存在的问题。教练通过聆听、发问和区分等做法，了解到被教练者真实态度和动机后，就要把他的真实状态反馈给他，让他清楚地看到自己的长处和弱点。回应应该是负责的、明确的、及时的。
　　2.实施步骤
　　理清目标
　　目标是教练存在的基础，首先，教练要明确他的目标是帮助受训者清晰和达成目标，而不是将自己的目标强加在对方的身上。其次，教练应帮助对方去挖掘内在的需求，激励对方把这种需求转化为奋斗的目标。
　　反映真相
　　教练就是对方的一面镜子，把对方的行为、心态和情绪等真实地反映出来，使受训者从中了解自己的盲点所在，发现自己存在的问题，找到现状与目标之间的差距。教练应保持客观和中立的态度，与受训者建立平等、互信的关系，这样才能反映真相。
　　调适心态
　　教练要引导受训者采取正确的行为去达成预先设定的目标，首先应从帮助其改变信念和态度入手，心态调适好了，行为也就有所不同，进而创造出令人惊喜的成果。
　　行动计划
　　一份有效的计划需要包括目标、行动、成果三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达成目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
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前言/序言

　　序一?
　　实践的力量
　　管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。1954年著名的管理学大师彼得·德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他强调了“管理是一种实践”，以及人的重要性。管理的本质在于实践，而人力资源管理因为“人”的自我意识驱动，以及日益成为企业价值创造的主导要素，区别于企业成长所需要的任何其他资源，更加需要实践的力量。
　　1993年，我主持编写了近一千多万字的管理实践应用丛书《现代管理制度·程序·方法范例全集》，以书为媒，有幸认识了不少像华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之这样极具开拓创新精神，渴望企业快速、持续成长的中国企业家，也深切感受到了中国企业成长中的管理需求，于是我与包政等六位中国人民大学的教授开始投身管理咨询行业，为华为、美的、TCL、六和等一批优秀企业提供咨询服务，弹指间二十多年过去了，我们这些当时的作者成为了所谓的管理咨询专家，而当年的这些小企业如今也有不少已发展成为千亿量级的企业。我们或陪伴着，或注视着这些企业的成长，更加深感到管理实践对管理理论研究的重要性。管理理论来源于实践需求，又回归于实践价值，管理要创造价值，不是专家学者自娱自乐的工具。未来中国管理学人的使命：是要帮助中国企业提升全球竞争力，原创中国管理理论与方法，将中国企业的最优实践推向世界，使中国企业对世界的贡献，不仅仅是GDP，还有最优管理实践及原创中国管理理论与方法。
　　“名企HR最佳管理实践系列丛书”的问世，我认为也正是出于这样的目的，出于对实践的尊重，充分体现了管理学人的使命与价值，这正是我推荐这套丛书的主要原因。这些仍然服务于企业人力资源管理一线的专业实战派人士，能够将亲身实战的企业人力资源管理成功经验拿出来进行系统总结、提炼、升华，立足中国本土招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训管理、员工劳动关系管理等人力资源管理经典模块的扎根实践，以全球视野与互联网时代新思维，全面而立体地剖析、萃取人力资源管理实践的精华，对于

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