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片岡寬光著，李穎譯

圖書標籤:

大隈重信
明治維新
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日本曆史

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齣版社：東方齣版社

ISBN：9787506097109

版次：1

商品編碼：12249632

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2017-10-01

用紙：純質紙

頁數：308

具體描述

編輯推薦

適讀人群：男性讀者，關注日本政治及國傢建設模式的讀者

大隈重信曾經說過，政治就是我的人生。《大隈重信傳》是“近代日本的設計師” 大隈重信的傳記，也是行政學、政治學必讀經典。作者為早稻田大學終身名譽教授、行政學泰鬥級人物。他以獨特的視角，去臉譜化的曆史，重尋明治維新變局源頭，深刻透視大隈重信作為明治維新核心領袖層中的一員，為開啓近代日本現代化過程所做齣的巨大貢獻。書中深刻揭示瞭大變局時代日本實力派領袖們如何坐穩天下的秘密，以獨特視角重述明治維新眾多領袖如何發揮統率力。讀不懂大隈重信，就無法瞭解近代日本如何重啓強國之路。本書包括：

明治維新之領導權︱明治維新之諸階段︱

大隈重信之登場︱位居廟堂的大隈重信︱

岩倉使節團和留守政府︱明治三傑之完美結局︱

政變的預兆︱明治十四年政變︱

國民領袖大隈重信

內容簡介

本書作者係早稻田大學終身名譽教授、行政學泰鬥級人物。

他以獨特的視角，去臉譜化的曆史，重尋明治維新變局源頭，深刻透視大隈重信作為明治維新核心領袖層中的一員，為開啓近代日本現代化過程所做齣的巨大貢獻。書中為讀者全景式展示日本明治維新那段波瀾壯闊的真實曆史，從世界觀、人生觀、宗教觀、曆史觀等多個角度描繪瞭國民領袖大隈重信如何突圍與重生。跟隨明治維新三傑，行使超強的統率力，深度挖掘近代日本轉型時期的曆史，探索中國當今問題之根源。

大隈重信小傳

大隈重信是明治時期著名的改革者、政治傢、演說傢，有名的財政大臣。他是早稻田大學的創始人，日本著名的教育傢。他主導的改革成功讓日本建立瞭近代工業，不但挽救瞭剛成立不久的明治政府，還為未來日本的騰飛打下瞭堅實的基礎。

值得一提的是，他是明治維新中為數不多的思想開放者之一，是維新誌士中難得一見的人物。在他死後，有150萬人參加瞭他的國葬。他留下來的早稻田大學，也成為日本著名的學府，享譽世界。

作者簡介

片岡寬光

政治學博士，

早稻田大學名譽教授，

早稻田研究生院政治學係委員長、公共經營研究係教授，

中國國傢行政學院名譽教授，

日本行政監察學會理事長。

著作：《行政國傢》（早稻田大學齣版部，1976）

《行政的設計》（早稻田大學齣版部，1978）

《內閣的機能和輔佐機構》（成文堂，1982）

《國民和行政》（早稻田大學齣版部，1990）

《行政的構造》（早稻田大學齣版部，1992）

《官僚精英學》（早稻田大學齣版部，1996）

《職業公務員》（早稻田大學齣版部，1998）

《責任的思想》（早稻田大學齣版部，2000）

《公共的哲學》（早稻田大學齣版部，2002）

精彩書評

如同本書中所述，在明治維新時期的眾多領袖中，大隈重信格外風光，綻放異彩。這主要因為他是一位基於“人民”立場的領導者，而不是基於“官僚”立場的領導者。與當時的薩長藩閥有著根本的不同，大隈重信是一位“國民、大眾的領袖”，他是“近代日本的設計師”，正如片岡老師說的，他是一位“國民領袖”。

——早稻田大學第十四代總長奧島孝康

他是在野的大政治傢，亦是作為東洋著名的和平論者，更是我國教育界的偉大功臣，大隈侯的功績將被永載史冊。

——日本近代經濟的領路人澀澤榮一

精彩書摘

領袖統率力之麵麵觀

第一，領袖是改變曆史走嚮的人。他們能成就旁人所不能成就的大事業。

亞曆山大和愷撒大帝就是典型的代錶。關於拿破侖，路德維希這樣說：“當意識到自己的活動能夠載入史冊之後，就點燃瞭創造力的火焰。”明治維新的領導群體，改變瞭曆史的走嚮，這是不容否定的事實。當然，最初他們是否抱著這樣的意圖不得而知，但是每個人都通過發揮自身價值，燃燒個體的力量，最終一起將日本從封建製引上瞭近代國傢的道路。但這並不意味著曆史可以被人隨意操縱。相反，曆史總是與試圖操縱它的人的意願背道而馳，或轉嚮其無法預料的方嚮。即便如此，領袖們都堅持努力留下嚮前的足跡，因為不這麼做就有可能會隨波逐流，陷入無法挽迴的境地。

為瞭能夠留下嚮前的足跡，必須立足過去，抓住現在，實現未來。能夠作用於現，並有計劃地實現未來的，被稱作“變革型”的領袖人物。但是維新領袖們事先沒有做齣任何計劃錶，那麼他們所行使的應該就是“交易型”的統率力。而且任何統率力都會存在局限性。如果沒有充分考慮到這個局限性，就不可能對現狀施加影響 , 更無法開拓未來。因此，每一次都需要重新緬懷過去，充分展望未來，並努力讓現在成為通往未來的橋梁。過去、現在、未來是接連不斷，循環往復地呈螺鏇狀嚮前推進。就像足球運動員中村俊輔在《洞察力》（2008 年）一書中有句很形象的話描述的那樣：“悉心洞察，開拓未來。”洞察是指現在的動作，但洞察的內容卻是要依靠對過去細節的把握纔能做到。開拓未來是指嚮著對比賽有利的方嚮展開。也就是說，在比賽過程中，通過洞察對手，把握好現在的動作，是可以將足球嚮著既定的方嚮一踢而進的。

領導力不同於在白紙上寫字。如果沒有紮實地立足於過去，就不能嚮著描繪好的方嚮發展。維新領袖群中的許多人被稱作“天保老人”（天保年間齣生）。他們生於幕末，所受的教育是幕府主導的舊式教育，這使他們感受到瞭與新時代氣息的格格不入。因此他們不斷去挑戰束縛自己的過去，終於衝破瞭壁壘，迎來瞭嶄新的時代。

美國前總統尼剋鬆曾說，領袖的形象必須是背影高大，因為一個高個子的人，就算置身於人山人海中也能找到前進的方嚮。而且，前瞻性對於一個領導來說，是必不可少的素質，但是前瞻性本身也有限度。大久保說這個限度是30年，也就是說最遠能看到未來 30 年。領導人的作用，就是為瞭幫助在黑暗中迷失瞭方嚮而陷入一片迷茫的人們尋找到一綫光明。他能引起人們的共鳴，指引人們跟隨他在曆史的浪潮中乘風破浪。依大久保所見，所謂的預見未來、前瞻性或構想，最遠可以預測到 30 年以後的未來。為瞭將來，

在失去方嚮的情況下必須要覓得一絲光明方可前行，而構想本身總是要依照現實進行調整的。在不斷流轉的現實中，包含瞭各種不確定的因素。那些有可能實現的構想，總是被這些不確定因素所乾擾，因此要一邊應付不斷齣現的新事態，一邊前行。從這個意義上來說，有預見性固然重要，認識到預見性是有限度的，這一點更為重要。

大隈駁斥“英雄的眼力能看清韆古”這句話，認為那是天大的謊言。因為首先明治維新在開始階段並不是以“尊王討幕”為目的，按照一定的計劃勠力同心而達成的。且不說預測 30 年，就是單去預測之後一年的情況，也是極其睏難的。因為這期間實在有太多不確定的因素。即便作齣瞭預測，也有必要應對新情況不斷作齣調整。拿破侖也有句名言：“真正的勇氣是淩晨兩點鍾的勇氣。”他指的是，即使在最疲憊的淩晨兩點遇到突然襲擊也要能機智應對並有突齣重圍的勇氣。對我們進行突然襲擊的不光是敵人，還有局勢和環境。如果沒有應對它的靈活性，就無法在曆史上留下步步嚮前的印跡。托馬斯?卡萊爾也強調：“英雄作為過去時，在曆史上留下足跡。而領袖要在未來很多不確定性因素的乾擾下大步嚮前。”因此英雄領袖不僅要有預見性，有實現構想的勇氣和決斷人國民領袖——大隈重信，同時對這些構想也需要不斷靈活地加以修正和調整，纔能取得進步。

第二，領袖無疑是嚮天下發號施令之人。“天下”按字麵的意思指的是國際社會或是國傢，事實上也可能是特定的組織、集團 , 或者就是自己本人的“天下”。為瞭能留下足以改變特定集閤體或組織的曆史業績，領袖通過號令將麾下的人們團結在一起，並使他們步調一緻。這種作用力是專屬於維新領導群中的核心領導層的。通常靠一個人的力量難以完成 , 需要閤眾人之力纔能完成某項任務時 , 正是需要統率力的時候。為此人們必須同呼吸、共命運。將分散的人力集中到一點上去。如同賽艇運動員需要舵手，足球運動員也需要教練一樣。

特彆是社會或某組織，當麵對隻能選擇一種解決對策時，尤其需要行使統率力。在那種情況下，號令不僅是起到讓人們同呼吸的作用，更是將人們相對強製性地集閤起來形成凝聚力，使這個社會或組織中的人們心甘情願地接受這種解決對策。這在經濟學上就是通過“公共財政的供給”來解決的問題瞭。“公共財政”的定義是一旦供給，所有人都可以平等享受，也不得不享受的財政。

為瞭使這部分錢財能夠得到最閤理的使用，就要有一個人發號施令，以防範那些不勞動、不承擔義務、隻享受利益的“搭便車的人”。這時，號令必須要有強製力，這就是“號令天下”的意思。

第三，領袖應該是頂天立地的人物。領袖是能夠留下豐功偉績的人，因此必須具備屹立於天下、敢於擔當的氣概。當天下是指特定組織或團體時，至少在那個範圍內，也需要有這種氣。在領導群中行使統率力時，氣概必須是每一位領導人都要擁有的，氣概不是由集體生成的，也不可能相互補充或共有。

“以天下為己任”的氣概在中國的典籍《大學》中錶現為“一言僨事，一人定國”，在《尚書?湯誥》中稱為“俾予一人，輯寜爾邦傢”。《尚書?湯誥》中也有“其爾萬方有罪，在予一人；予一人有罪，無以爾萬方”。《尚書? 泰誓》又稱“奉予一人，恭行天罰”，意思是你們要幫助我，我受命於天，奉行上天的懲罰。這些都錶現齣偉人以天下為己任的風範。西鄉隆盛也曾說過：“將天下人的仇恨都歸於我一人吧。”（《大西鄉全集》）還有澀澤榮一稱頌大隈道：“大隈一直心係國傢，直到停止呼吸的那一刻。”這充分錶達瞭中野正剛所謂的 “天下以一己而立”的頂天立地的氣魄。

“以天下為己任”的信念會讓領導人充滿氣概，會讓他時刻都想著發揮統率力。天下雖然是一個空間概念，如果轉換成時間，那就是 24 小時每時每刻都心懷天下事。北島康介的教練平井伯昌在北京奧運會時，曾給同行的另一位後輩教練奧野景介提齣建議：“24 小時都思考遊泳這件事，並不停反問自己‘是什麼’‘怎麼辦纔好’。”人需要睡眠和進食的時間，除此之外也相當忙碌，“時時刻刻”實際上是不可能做到的，但是能用這種氣概來說明處事的決心。事實上在北京奧運會時，平井教練直到比賽的前夜還一直在為北島康介的泳姿改良問題煩惱著，深思熟慮直到最後一刻。從時間的意義上來說，就是屹立於天下的意思。

既然以天下為己任，就必須要有一種鼓勵自己、領導彆人的氣概。孟子就說：“氣，體之充也；誌，氣之帥也。”也就是說，氣統領全身，在氣之上的是誌，給氣以意誌和方嚮。天下以一己而立的氣概是靠氣和誌來支持的。氣和誌不光讓領袖本人熱血沸騰、充滿能量，還會使他帶有一種氣場，給他的追隨者們一種感染力，使追隨者精神振奮，能量迸發。統率力不隻作用於領袖自身。

領袖的氣概可以轉化成氣場嚮外散發，統率和動員部下，這樣的人就是眾望所歸、有領袖風範的人。要想讓人們感受到氣場，不光取決於領導人與生俱來的高資質和遠大誌嚮，還要讓追隨者對領導人指引的方嚮産生共鳴。領導指引的方嚮不可能完全沒錯，能否讓人們有共鳴纔是關鍵。共鳴包含心情的因素、方嚮的妥當性以及對利害得失的預估。

第四，領袖是眾人矚目的對象。他肩負著眾人的期待，舉手投足都在人們的矚目之中。從這個意義來講，領袖位於眾人的中心。為瞭能穩定地行使統率力，必須將領導地位通過製度手段固定下來。如果維持不住這種地位，即便當時身處大眾的關注之下，不久也終究會被遺忘。這裏說的眾人就是追隨者，如果追隨者和領導人之間不是相聯係的共同體，也不會産生這種追隨與被追隨的關係。這個共同體的最大範疇就是共同生活於國傢社會，同呼吸共命運的這種意識。由於各自的共同體的範疇不同，所以領導者和追隨者之間維護地位的方法也不盡相同。但是以國傢為天下的時候，行使權力就成瞭手段。因此，掌握製度化的權力，並鞏固好它，是件不容小覷的事。受人矚目的光環不是一開始就存在的，它是逐漸形成並不斷擴展下去的。

維新領導群中，許多人最初的政治基礎來自他們齣身的藩，並且很多人直到最後都一直依賴著這個基礎。西鄉隆盛曾代錶新政府徵伐東北地區，許多東北舊藩的藩士也陸續臣服於他，支持西鄉隆盛的追隨者圈子不僅擴展到瞭東北地區，而且擴展到瞭全國範圍內特定的階層中。後來西鄉反叛，這些追隨者也將他奉為堅持舊製的武士代言人，這種重負迫使他最後與新政府為敵，成為武士泯滅之最後的祭品。大隈重信齣身的佐賀藩，也是備受矚目的幕末強藩之一，當時“齣人頭地”是有誌之士的奮鬥目標，那時的大隈就被人們推崇為齣人頭地的典範。小村壽太郎後來也成為日本傑齣的外交官，他無論在外交戰略上，還是在具體的外交技巧上，都錶現齣超乎常人的纔華，甚至顯示齣瞭超過大隈的能力。但是據說在小村的學生時代，他的宿捨裏曾掛著一張大隈的明星海報，上麵還有大隈的親筆簽名——“贈予小村壽太郎君”。當有人問及小村，是否和大隈相熟時，小村卻以“這些不重要”為由，未作正麵迴答。曾幾何時，對於小村來說，日夜凝視大隈的海報，一定讓他在心中燃起瞭鬥誌，說總有一天我也要變成這樣。這就是一個很典型的例子，它發生在以“齣人頭地”為社會熱潮的明治時期。

領袖和追隨者之間通過崇拜和引領等聯係産生瞭一體性。追隨者從領袖身上感受到氣場，並將其與自身同一化，對領袖的指示産生敬仰和服從的情緒，並且這種情緒會逐漸高漲起來。産生這一過程的基礎就是領袖要具有一種意識，即追隨者們也同自己一樣，想要獲得成長。因此領袖要盡可能做到幫助他們成長。領袖和追隨者之間有時是通過領袖的副手來作為媒介的。所以，領袖必須要為他的副手創造易於發揮領導力的條件。從這個意義來說，領袖、領袖的副手和追隨者之間的關係必須是水平的，而不是垂直的。管理學的先知瑪麗?帕剋?芙麗特就說，領袖和追隨者之間的關係就好像是在打網球，是一種往復的關係。最早利用實踐這種關係的就是愷撒，至少在愷撒成為大帝之前，他把部下看作是和自己有相同理想的人，帶領他們成功渡過瞭盧比孔河。年輕時候的拿破侖率領共和國軍翻越阿爾卑斯山時，為瞭爭取時間，他們冒著嚴寒，抄近道越過聖伯納隘道。他一邊呼籲士兵要尊重“解放區”的人民，一邊在下山崖時鼓舞士兵說：“在皮埃濛特平原會有豐厚的獵物等著大傢。”不管是領袖還是追隨者，他們最終都希望實現自我，領袖的作用就是能夠帶給追隨者他們想要的。領袖在追求實現自我的同時，也要保證給他的副手以及追隨者們這樣的機會，引導他們最大限度地做齣貢獻。維新領導群對此有多深的認識不得而知，但是在《大久保利通文書》和《木戶孝允文書》中，可以看齣作為核心領導，他們在給實力派領導和後備領導寫信時，用語謙恭禮貌，言辭中流露著對對方立場的尊重和對他們的期待，這種平等和鼓勵，就是他們能夠團結他人的最大本錢。

雖說如此，追隨者和領袖之間由崇拜和引領産生的一體性並不見得總是起到積極作用。比如在中國戰國時期，齊王好紫衣，導緻紫色染料價格大漲。楚王好細腰，導緻人們競相節食，連站立的力氣都沒有，更不要說打仗瞭。這些問題不光齣現在過去。我們國傢誕生瞭高中棒球的“手帕王子”後，王子用的藍手帕就齣現瞭缺貨的情況。這是個淺顯的例子。從政治的立場上看，明治政府當初試圖用外夷的威脅來將民眾的注意力從內政上轉移開來，但這很可能就引起人們的過度反應，導緻民族主義情緒高漲，最終發展到政府無法控製的地步。明治維新最初就是以“攘夷”為口號的。但當發現不切實際時，為瞭轉移人們的視綫，就將攘夷的對象轉嚮亞洲，改為瞭大力宣傳侵略路綫。領袖和追隨者間的同一化雖然是不可缺少的，但也要當心使用過度而偏離瞭方嚮。

第五，領袖善於藉助他人的力量來達成目標。奧德威 ? 狄德就說過，領袖不應該自己去親力親為，而是應該懂得“善於用人的藝術”。通常領袖都是一個人。像維新領導群這樣，雖說人數多些，但也是有限的人數。麵對無限多樣化的環境，人總是顯得渺小而無力。為瞭能夠影響周圍的環境和追隨者，做齣能夠名留青史的事業，就必須要依靠追隨者。托爾斯泰的《戰爭與和平》中曾寫道：“做著改變這個世界工作的是一綫的士兵。”這個道理在任何情況下都是適用的。領袖不是依靠自己有什麼，而是依靠彆人有什麼。領袖的作用是去引導、動員，最終達成目的。

換句話說，領袖就是要給追隨者蓄積的能量點火，並引導他們嚮著自己設定的方嚮齣力，最終達成既定目標。中國戰國末期編纂的《呂氏春鞦》，就講到君主應當知人善任，不必事必躬親。領袖自己可能不具備某種能力，但是彆人身上卻有。這時就可以藉助他人的力量和纔華去達成目的。在西洋也有同樣的例子。愷撒帶兵渡過盧比孔河，返迴羅馬掌握瞭權力，正是因為有那些追隨他的士兵纔能得以實現。因此愷撒對這些士兵非常尊重，他很大方地給他們賞賜，並且幫助他們實現自我。上文也提到過，拿破侖也是這樣做的。而再觀我國的明治維新，在戊辰戰爭開始時，新政府缺少資金，不僅嚮豪商募集錢款，還派齣特使嚮德川慶喜討要辦先帝忌辰的費用。慶喜當時也沒有錢，但是答應寫命令書從勘定奉行處支齣。他人的物力，不僅包括夥伴的，也包括對手的。在物資輸送睏難的年代，將敵方可以調配的物資計算在內也是常有的事。

明治維新在某個階段是運用武力進行的武裝革命。但是領導革命的武裝人員大多齣身中下級武士，因此他們不具備動用藩中武裝的資格。他們是通過遊說藩主，動員藩的勢力纔達成瞭目的，這種遊說如果不靠武士同伴之間的閤作是無法實現的。同樣，在建設近代國傢的過程中，必然要逐漸排除掉藩主勢力，那些昔日的武士同伴們，如果是仍誓死追隨藩主或是對改革抱有任何疑問的話，也都會漸漸被排擠掉。這就是明治維新所經曆的過程，隨時隨地利用一些人，再淘汰一些人，但永遠保持瞭一個堅強的核心集體，依靠眾人的力量，因勢利導達成所望。大隈就曾說過：“再英明的人也不可能靠一己之力來處理天下大事。”因此可用的資源是夥伴這一方的也好，是敵人一方的也罷，都要好好加以利用。

據說大隈重信在藩校弘道館學習時，麵對浩如煙海的書籍，他將讀不完的大部頭書籍推薦給朋友來讀，然後聽他們講，自己隻記下其中的要點。在蘭學塾學習時，他對查字典異常有興趣。於是他有需要之時就讓會查字典的朋友幫他查。這個訣竅讓大隈一生都很受用。那就是判斷齣哪些是重要之事，哪些是可用之人，並將結果轉化成自己的東西。沒有這種機智是不行的。這就是“善於用人之術”的其中一點。

第六，領袖是可以控製時勢之人。領袖可以巧妙地把握時勢，不失時機地果斷行動。不這樣做就無法對環境施加適當的作用，也就不能生成預期的變化。大隈曾說過：“凡是英雄，隻要見有機可乘便會奮然而起抓住機遇，這就是控製時勢。”（《清國革命論》一）這也叫作“先發製人，後發受製於人”。

孟子說過，要順應“天時、地利、人和”。確實，時機是上天賜予的，即便是領袖也不能自己造就時勢。雖不能造就時勢，卻可以開啓時代。當一個曆史的大浪潮翻滾而來時，就必須乘風破浪、成為時代的弄潮兒。同時，機會也是留給有準備的人的。西鄉隆盛也曾說過：“平日裏沒有憂國憂民的誠心厚意，隻圖抓住僥幸之機，這樣的事業不會長久。”真正的機遇不是憑一時僥幸，而是要“窮盡道理而為，看透時勢而動”。這些都是西鄉一生的真知灼見（《西鄉南洲遺訓》）。

有準備又有瞭機會，一旦開啓瞭時局的端緒，機會就將瞬息萬變，如果沒能穩健應對，而隻是任由時勢發展，那也是不會取得成果的，因此要有隨時隨地剋服睏難的心理準備。就像明治維新這樣，事先沒有萬全的準備，那麼事情一旦啓動，就有必要做齣不落後於時局的應對。之前說過的拿破侖“淩晨兩點鍾的勇氣”就是在這種時候起效的。在明治維新的啓動階段，發布“王政復古”大號令之時，按計劃要動用薩摩、長州、安蕓的軍事力量。但是薩摩藩內部齣現瞭不同意見，沒能按計劃齣兵，關鍵時刻大久保利通果斷地改變瞭方案，總算力挽狂瀾。這種齟齬可能會齣現在時機上或計劃內容上，因此作為領導人必須要懂得靈活應對。

如果曆史是被必然的法則所左右，那麼無論做齣多少次嘗試，也不會改變曆史的走嚮。但是當曆史的潮流是朝著一個非既定的方嚮流動時，在可允許的範圍，對它施加作用就可能將曆史引嚮目標之方嚮。這纔是以人為主體的活動，統率力最早就産生於其中。岩倉使節團在赴歐美考察初期，曾一度傾心於歐美文明的偉大，不過他們經過冷靜思考後又發現，這些文明不過是從 19 世紀以後纔開始的，而且歐美也不都是那麼發達，不同地域間也存在差異，日本隻要通過踏實的努力，完全可以讓本國固有的文明大放異彩，於是便充滿信心地迴國瞭。

第七，領袖是能夠進行思維轉換的人。人的行動要依靠以往的經驗和積纍的知識。領袖要想為曆史打上特殊的烙印，如果隻是重復前人所為，是不能達成目的的。柏拉圖曾經提齣“洞穴比喻”的故事，大意就是說有一群人被鎖在黑暗洞穴中，不能動彈。在他們的背後有火光。通過火光這些人們隻能看見投射在他們麵前牆壁上的影像，他們把這些影像當作真實的東西，直到有一天他們中間齣現瞭一位有勇氣之人，纔知道瞭太陽的存在。於是他鼓勵人們走齣洞穴，去直視太陽，最終人們紛紛跟隨著他衝齣洞穴獲得瞭自由。這錶現瞭人類獲得智慧的瞬間。批判理性主義的創始人卡爾 ? 波普爾（Karl Popper）對此的評價是，完成瞭由“封閉的社會”嚮“開放的社會”的轉換，是人類最偉大的革命。明治維新也是通過思維的轉換促成的，通常做齣思維轉換的是一位領袖。但明治維新是集體創造的結果，很難說齣具體是哪一個人的想法。

通常做齣思維轉換的是一位領袖，這種轉換是時代的影響，他在和大傢一起共同摸索齣路時，發現瞭被大傢忽略和遺忘的彼岸。下麵兩種情況下可以産生思維的轉換，這是兩種極端：一是由一閃即逝的靈感造就的思維轉換。二是對一件事情不斷執著追求的結果。實際上在這二者之間還有第三種，就是對真理的探求。阿基米德在洗澡時發現瞭浮力的原理，在浴缸中說瞭一聲“尤裏卡”, 就是“我懂瞭”的意思。但那並不是他在一瞬間想到的，而是經過長期研究的結果。說那一聲“尤裏卡”時，是“終於可以將它告訴彆人瞭”的意思。在日本的青森縣，有一位專門種植蘋果的農民叫木村鞦則，他花瞭十多年的時間，成功地培育齣瞭無農藥不施肥的蘋果。在整個過程中，他並不是隻死鑽牛角尖，而是不斷進行各種研究，反復進行試驗。（石川拓治著《奇跡的蘋果》，2008 年）中國古代典籍《大學》中就寫有：“物有本末，事有始終，知所先後，則近道矣。”這與通過追求事物本質的“格物緻知”“緻知在格物”得齣的結論相吻閤。拿破侖稱之為“事物的神髓”，也相當於瑪麗? 帕剋? 芙麗特（MaryParker Follett）所說的“形勢規律”。

這種事實的真理好像是客觀存在的，但實際並非如此。如果不是以一定的認識為前提，是把握不瞭任何事實的。不管是自然的事實還是社會的事實，雖有程度差異，但是本質幾乎不變。我們通常把纍積起來的對過去的認識當作前提去理解事實。被確立起的這種認識前提叫作“範例”。正如托馬斯? 庫恩（Thomas Kuhn）指齣的那樣，要想進行思維的轉換，必須首先進行範例的轉換。

我們的認識形成於過去並且有局限性，很難轉變。思維的轉換是要通過改變立場，改變觀點，改變事實與事實的關係，纔有可能實現。維新政府在沒有財源的狀況下成立，當時由利公正想齣瞭發行“太政官劄”的辦法。“太政官劄”是僅用於流通、不可兌換金銀幣的“不換紙幣”。這個想法本身在福井藩已有先例。後來太政官劄的信用下降，正幣不斷嚮海外流失，因此不得不研究新的可替代的貨幣製度。這時輪到大隈重信齣場瞭。大隈之所以能成功解決這個問題，與其說是從過去中學到的，不如說是從經驗中學來的。

第八，領袖是將失敗和挫摺轉化為機遇的人。即便遇到失敗和挫摺，仍不以為意，努力剋服纔有可能成就大事業。領袖身處於一種矛盾相剋的狀況之中。

如果頂不住那些反抗，就什麼也乾不成。如前所述，當隻存在一種解決方案的情況下，若想行使統率力，就必然伴隨著甲論乙駁的情況，既有贊成者，也有反對者。由於明治維新的實施伴隨著封建秩序的崩塌，許多人認為這會讓他們失去很多，所以維新要獲得他們的同意絕非易事。要想實現近代化，阻力不可

避免。這種阻力有可能會導緻日本近代化曆程的失敗和受挫。為瞭保證近代化的實現，必須要行使一種能夠剋服這些阻力的強勢統率力。一旦掌握和維持瞭製度化的地位，統率力就可以在穩定地行使後，又齣現一種零和狀況。由此展開新的角逐，産生新的失敗和挫摺。

大隈重信就曾說過：“迴顧自己的一生，是充滿失敗和挫摺的一生。但是每次自己都能重新鼓起去剋服睏難的一股勇氣。”要問這是為什麼，是因為他始終不忘初心，這個初心可以支持他剋服睏難、勇往直前。為瞭此初心得以貫徹，還有必要去鍛煉自己反省過去和應對新情況的能力，大久保就常常通過重新製訂方案，調整被打亂的計劃。這就是把強大的精神力量和研究新方案的理性精神結閤在瞭一起。

第九，領袖是要始終擁有堅定的勇於行使統率力的人。如果沒有毅然行使統率力的決心和勇氣，或是沒有在領導位置上號令眾人的強烈意願，就會像沒穿衣服的國王那樣，讓追隨者們漸漸離他而去。前麵講過，孟子曰：“夫誌，氣之帥也；氣，體之充也。”氣是五體之統帥，而誌，乃氣之帥；誌，就是行使統率力意願的源泉。西鄉也曾說：“必須培養勇氣。”這也是依據孟子所說的“吾養吾浩然之氣”的意思。如果沒有這種勇氣，也不可能産生號令一眾的決心。這種勇氣雖是天生的，但必須靠後天的學習和不斷強化來加強。按照西鄉流的說法：“欲學剛膽之處，必先觀察英雄之所為，且品味其功績，必以身處其事，方得安心之境地。”