成為獨角獸 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 阿爾·拉馬丹，[美] 戴夫·彼得森 等 著，田新雅 譯

圖書標籤:

• 創業
• 獨角獸
• 商業模式
• 創新
• 增長
• 投資
• 管理
• 科技
• 商業
• 未來

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508678955

商品編碼：16240223143

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

外文名稱：Play Bigger

開本：32開

齣版時間：2017-09-01

用紙：純質紙

頁數：304

正文語種：中文

　　·創業企業如何成為獨角獸？老牌企業如何用品類設計開創新的品類？職場新人如何運用品類設計建立成為自己的品類王？答案盡在《成為獨角獸》一書中。
　　·iPhone定義瞭智能手機，Kindle定義瞭電子書，Uber定義瞭網約車，Airbnb定義瞭共享租房你將定義什麼？你所定義的，或許就是下一個全新的品類。
　　·在這部富有前瞻性和探索性的指南中，矽榖谘詢公司Play Bigger的創始人依據數據分析和訪談，獲悉“品類王”的內部運作方式。品類王是像*、Salesforce、優步和宜傢這樣的公司，它們帶給我們全新的生活、思考和經營方式，解決的通常是我們尚未發現的問題。
　　·顛覆不是目的，創造價值纔是。成功的品類設計，不但定義瞭所在品類的規則，而且發現瞭消費者自己都圍城意識到的問題，可以解決他們的隱性需求。　　創造、發展和主宰提供新産品、新服務的新品類，是本書要闡述的核心問題。
　　贏在當下不是指在舊遊戲中獲勝，而是指創造一個全新的遊戲——定義新品類，發展它，並主宰它。不打造一個傳奇的品類，你就無法打造一個傳奇的公司。如果你認為擁有好的産品就能贏，那你很可能會輸。
　　成為品類王不是顛覆，而是創新。通過開發和主宰蘊含巨大市場潛力的新品類，久而久之，品類王創造齣巨大的價值，實現爆發式增長和可持續發展。品類王往往占據其所在領域70%~80%的市場份額。品類王之所以敢稱“王”，是因為它們往往是整個領域的代名詞——想想施樂、榖歌和優步。挑戰品類王幾乎是不可能的。這些企業影響我們的生活、改寫曆史，它們比其他企業更重要。
　　在《成為獨角獸》中，為瞭介紹品類設計這一新原則，4位作者整閤瞭各自的發現。通過應用品類設計，企業能創造尚不存在的新需求，影響用戶認知進而改變用戶的預期和消費習慣。
　　這個原則在技術行業至關重要，同時它對於其他行業甚至個人職業生涯也都有所助益。

序一 三個美國閤夥人和他們的“獨角獸指南” / V

序二 成為獨角獸的意義不在於壟斷，而是創新 / IX

前言 從“壞金槍魚”到“成為獨角獸” / XV

第yi部分 品類王經濟

第1章 創新製勝 / 3

經典問題 / 3

品類王與品類的真實故事 / 4

品類王的定義 / 10

品類王經濟 / 14

品類設計概述 / 20

糟糕的品類設計：教訓 / 23

我們是如何寫這本書的？ / 27

棄讀本書的10 大理由 / 28

第2章 品類是新戰略 / 29

為什麼是品類？ / 29

所以是品類戰略 / 39

品類視角下的榖歌 / 45

品類成就王者 / 49

第3章 品類設計的概念 / 55

曆史上的偉大品類設計 / 55

品類設計究竟是什麼？ / 56

好的，但等一下——品類設計到底是什麼？ / 62

轉變：如何看待品類設計 / 65

品類設計的勇氣 / 71

第二部分 品類王腳本

第4章 如何發掘新品類 / 77

洞見的啓示 / 77

品類洞見 / 85

品類洞見：與Origami 不同的故事 / 94

獨角獸品類發掘與錶述指南 / 97

第5章 戰略：理念的力量 / 105

快速對比 / 105

故事如何成就王者 / 106

好點子也需要一個好時機 / 116

傳播你的理念 / 119

理念發揮作用 / 123

獨角獸理念挖掘與傳播指南 / 128

第6章 動員：付諸行動 / 135

現實很骨感 / 135

落實品類設計 / 139

幾件大多數CEO 想不到要去做的事 / 143

衣服是否閤身 / 150

引力的故事 / 153

獨角獸動員指南 / 158

第7章 營銷：引領潮流 / 163

如何獲得關注 / 163

刺激市場 / 166

閃電戰對用戶大腦的影響 / 169

如何鎖定閃電戰 / 172

劫持與狂歡 / 176

獨角獸宣戰、劫持與吸睛指南 / 182

第三部分 基業長青的品類王

第8章 加速：從品類王到傳奇霸主 / 187

如何成為可以顛覆世界的傳奇？ / 187

加速原理 / 188

從加速度看品類王故事 / 193

品類潛力之“道” / 199

品類收割與擴展規劃 / 202

獨角獸加速與潛力擴展指南 / 208

第9章 公司篇：不斷創造品類的寶貴藝術 / 211

怎樣纔能經久不衰，不斷跨越鴻溝和避免創新者睏境？ / 211

165 歲時，你會在做什麼？ / 213

新的品類製造機 / 218

品類設計與自欺欺人 / 223

非技術公司怎麼樣？ / 225

獨角獸品類再創造指南 / 228

第10章 生活中的你如何成為“品類王” / 231

自我定位還是被彆人定位 / 231

生活中的品類設計 / 236

再見 / 242

還有一件事 / 244

緻 謝 / 245

尾 注 / 257

阿爾·拉馬丹、戴夫·彼得森和剋裏斯托弗·洛剋海德是Play Bigger公司的創始人。他們曾經是企業傢、高管和經營者，現在是品類設計教練，幫助客戶設計及創建新品類。三人都生活在矽榖。
凱文·梅尼生活在紐約，他是一位經驗豐富的科技記者，也是知名作傢，著有《預見力》《權衡》（TradeOff）《特立獨行者和他的IBM帝國》（The Maverick and His Machine）。他住在紐約。
在過去25年中，4位作者與許多技術領域偉大的品類設計者相識、共事或競爭。

徐小平 真格基金創始人

對於創業者來說，每一個人都應該思考這本書中提齣的問題：你正在創造的事物是不是隻是很棒而已？它的特色是不是已為彆的品類所有？它能不能發展齣可以獨當一麵、有活力的品類？它僅僅是比現有的解決方案“更好”，還是與眾不同？

毛大慶 優客工場創始人、CEO

《成為獨角獸》就是一本揭示品類王和品類設計是如何發揮作用的書。它的作者是一群來自美國的創業谘詢師，他們自稱為“海盜、夢想傢和創新者”——這是真正的創業者所需要具備的特質。

馬剋·貝尼奧夫 Salesforce董事長兼CEO

每一位希望改變局麵的企業傢、每一位希望重新構思業務的CEO都能從本書中得到啓發。《成為獨角獸》鼓勵打造*慣性的企業，同時介紹瞭具體的實施步驟。

吉姆·戈茨 紅杉資本（Sequoia）閤夥人

如果企業傢和高管想打造基業長青的傳奇企業，《成為獨角獸》是他們的操作指南。

邁剋·梅泊思 Floodgate Fund聯閤創始人

未來的龍頭企業，要和熱情的員工、粉絲一起發起改變世界理念的運動，而不隻是依靠銷售人員單打獨鬥。《成為獨角獸》闡釋瞭品類設計為什麼是實現這一願景的路綫圖。

安·繆拉-高 Floodgate Fund聯閤創始人、斯坦福大學講師

每一位成功的企業傢都自發地遵循瞭品類設計原則。現在，《成為獨角獸》闡述瞭這個原則，供所有企業的高管學習和使用。對於每一位對矽榖感興趣的人來說，這是一本必讀書。

　　落實品類設計
　　從領導團隊提齣和采用理念的那天起，品類設計就該進入執行階段瞭。這時，所有品類設計工作不再局限於從領導層裏挑選的幾個人，開始滲透到公司的方方麵麵。我們與這些公司閤作時，品類發現和確定理念通常是*有趣的部分。這時，領導團隊見到我們很興奮，好奇心也被激發起來。而現在要做的就是落實品類設計。
　　有一種機製能實現這一目標，我們稱之為“閃電戰”（其實， 本章與下一章內容涉及的活動是同步的。但這是一本書，所以我們必須分章節寫。這就是為什麼你在這兩章都會看到“閃電戰” 的內容）。我們與執行團隊閤作時，理念一旦確定，戴夫就召開領導團隊會議，確認並安排在3~6 個月內發動閃電戰。閃電戰是指大事件，目的是高調亮相，引起用戶、投資人、分析師和媒體的注意，嚇退潛在的競爭對手。要打好這場高強度的戰役，公司必須調集所有資源。這和傳統的“花生醬營銷法”完全相反。“花生醬營銷法”希望通過長時間、大範圍的營銷與公關在某個地方獲得成功。在這個媒體喧囂的時代，尋求關注的創業公司層齣不窮，“花生醬營銷法”無法突齣重圍。
　　閃電戰必須消除噪音。閃電戰是“空戰”的震懾版——一些營銷人員把改變潛在用戶想法的推銷活動稱為“空戰”。（根據這種提法，“地麵戰”一般指更貼近用戶的銷路拓展、銷售電話和達成交易。）精明的公司知道，要改變目標人群的想法和購買模式，必須兼用空戰和地麵戰。閃電戰是轟轟烈烈的空戰。
　　一些非常成功的閃電戰利用瞭大事件，比如大量目標人群聚集的行業大會或貿易展。Sensity在2013年國傢照明展上就是這麼做的。另一種方法是自己創造高調、重大的事件，也許是召集意見領袖和潛在用戶參加以你要解決的問題為核心的“峰會”。重點是選擇恰當的時機，然後像好萊塢思考大片首映時機那樣思考閃電戰的戰機：公司上下全力以赴，各種宣傳炒作，動靜越大越好。
　　為什麼要在幾個月內安排閃電戰？因為品類開發的速度急劇加快。由於既有品類的王者會壟斷市場，所以你必須迅速宣示主權，否則就有喪失機會的危險。沒有時間可以浪費，3~6個月足夠一傢公司籌備閃電戰，也足夠每個人集中精力。我們發現效果*好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字樣，你可以斷定它耗費的時間和修改的次數過多。時間短還能防止範圍擴大和猶豫不決。
　　就閃電戰而言，*重要的一點是要明白它不是營銷大事件，而是公司大事件。這就是為什麼閃電戰是公司每個部門的責任。品類發現和構思願景的工作一結束，閃電戰就要告訴全世界這個品類和願景是真實、臨近和必然的。為此，閃電戰必須宣傳使願景必然即將成真的産品和公司戰略。這些産品要有用、有意義，能構成一種願景而不是一堆門把手。公司所有其他工作必須與閃電戰中的願景一緻。銷售團隊必須知道使用案例和解決方案，把它們融入願景。營銷、品牌推廣、視覺設計、社交與病毒性傳播策略和廣告都必須與閃電戰中的産品和願景同步；公司戰略和金融戰略也必須與閃電戰中的産品和願景同步。在開始閃電戰之前，每一名員工必須明白公司願景，明白他或她的工作應如何服務産品、公司和品類的願景。
　　其他必須在開始閃電戰之前完成的任務有：製作銷售新文案，編寫閃電戰宣傳材料，打造與願景一緻的新品牌，確保分析師瞭解使用實例、公司和品類戰略，確定拉動數字指標所需的通過實驗獲得用戶增長的方式（growth hacking），確保公司網站能體現公司願景、充分利用閃電戰。工作流程可能會因內部工作的關聯性變得有趣——營銷工作展開瞭，銷售纔知道如何齣組閤拳；産品營銷確定瞭使用實例，營銷團隊纔能用正確的方式嚮目標人群宣傳；諸如此類。由於時間緊，每件事幾乎都必須立刻做，但仍然要按正確的順序做。要由一個在公司各部門都有威望的人統籌這件事——這可能是個艱巨的任務。*後，每傢公司的任務清單和進度都不同，但閃電戰是品類設計各部分必須融為一體的時刻。這一刻，閃電戰可能成為品類王的加冕禮。
　　這就是為什麼你要在願景確定之後立即設定閃電戰時間錶。日期一定，倒計時就開始瞭，所有工作都準備啓動。你真要動員全公司瞭。這就像盟軍設定瞭D-Day（諾曼底登陸日），然後反推確保D-Day 行動成功要做的一切準備。如果一切尚未就緒或與D-Day 同步，整件事就會失敗。
　　一旦你啓動閃電戰動員工作，就會隨之齣現一些影響。根據我們的經驗，一般需要在整傢公司樹立共同使命感——産生戰友般的感情。這會讓公司裏的Zed現齣原形。由於大部分員工認同公司願景，誰不認同甚至反對就日益清晰。在一個嚮閃電戰邁進的公司，Zed沒有立足之地，但實際上，準備閃電戰的工作會讓員工過得更好。它設置瞭優先級，員工知道要做什麼和不做什麼。它讓員工不做沒用的事，因為沒時間。衡量員工價值的標準不再是完成的工作量，而是對閃電戰的成功有多大幫助。

　　CEO要把他所有政治資本押在閃電戰上。他是唯一能在全公司推動這件頭等大事的人。他必須篤定——還必須做首席品類官。如果CEO猶豫、阻礙、不調動資源或允許公司的某項工作偏離閃電戰方嚮，閃電戰必敗。

　　序一 三個美國閤夥人和他們的“獨角獸指南”
　　真格基金創始人 徐小平
　　從我創辦真格基金以來，2017 年已是第六個年頭。正當我在酷暑之中總結迴顧做投資的種種得失之時，中信齣版社的編輯邀請我為她們即將齣版的譯作《成為獨角獸》寫序。
　　雖未曾與這本書的作者——矽榖谘詢公司Play Bigger 的創始人們見過麵，但讀完此書，他們的人生軌跡卻在我心裏引起瞭共鳴。他們三位曾經在不同的領域各領風騷，後來卻又都遭到瞭不同程度的事業挫敗，這三個“老男孩”*終決定通過優勢互補來閤夥創立Play Bigger。可以說，他們的經曆契閤瞭電影《中國閤夥人》的精神實質：曾經在創業道路上披荊斬棘，拼盡全力讓自己的公司做大、上市的“運動員”，忽然間轉變為指導創業者完成品類設計，走嚮成為獨角獸之路的“教練”。這也引發瞭我的高度共鳴——做投資的，誰不想投齣眾多獨角獸呢！
　　每個投資人都想投齣獨角獸，每個創業者也都想創齣獨角獸。那麼，成為獨角獸需要什麼條件？ Play Bigger 的創始人們在書中提齣，創業公司要想成為獨角獸，就必須要創造一個全新的品類，並且要在這個品類當中成為王者。蘋果公司在按鍵手機的時代，開創瞭觸摸屏手機這個品類，優步創造瞭打車軟件的新品類，Netflix 創造瞭流媒體電影品類，臉譜網創造瞭基於現實生活的新型社交網絡品類，愛彼迎創造瞭按需預定民宿的新品類……
　　這本書中有關創造新品類的洞見讓我不禁想起真格基金曾經在早期錯過，但後來又有幸投到的獨角獸公司“羅輯思維”。早期的羅輯思維，雖然靠著羅胖（羅振宇）的脫口秀節目收獲瞭上億人次觀看，以及每天60 秒語音推送吸引瞭無數聽眾，但也隻能說是提供瞭比其他自媒體更好的內容而已。但在它推齣“得到”App之後，羅輯思維就不再是一傢自媒體，而是成瞭像生産、銷售商品一樣製作、分發知識的“知識運營商”，成瞭“ 銷售知識産品的淘寶”，由此引發瞭知識付費的熱潮。得到不僅在中國創造瞭一個全新的品類，事實上它在全球範圍內也是獨一無二的創新。
　　正如書裏麵所說的，“若你正在用從彆處學來的模闆，那你其實是個追隨者”。對於創業者來說，每一個人都應該思考這本書中提齣的問題：你正在創造的事物是不是隻是很棒而已？它的特色是不是已為彆的品類所有？它能不能發展齣可以獨當一麵、有活力的品類？它僅僅是比現有的解決方案“更好”，還是與眾不同？
　　對於投資人來說，也可以從書中提到的矽榖著名的“戴夫三大問”中獲得啓發，以此為基點來判斷一個新項目是不是有可能成為“品類王”。這三個問題是：你能不能像給一個5 歲的小孩兒講述一樣，告訴我你正在解決什麼問題？如果你的公司成功地解決瞭這個問題，那麼它屬於什麼品類？如果你的公司占有上述品類85% 的市場份額，那麼你的品類潛力還有多大？
　　我想把“戴夫大三問”的第一問特彆拿齣來說一說。我見過許多創業者，他們總是無法說清楚自己要解決什麼問題，要做什麼東西。如果一個創業者跟全神貫注聽他講話的投資人都說不清楚他要做什麼，他怎麼可能跟媒體和公眾說清楚？他又怎麼能夠有效地嚮市場推銷他的公司呢？
　　偶然崛起的品類王也許完全靠運氣。但是，多數品類王的齣現並非偶然。許多企業剛開始靠運氣，在對的時間解決瞭一個看似微不足道卻蘊藏巨大商機的問題。但是，通過做齣明智的決定、堅定地實施預期計劃，這些企業創造並主宰瞭新品類。《成為獨角獸》這本書基於數據分析和訪談，分析瞭諸如*、Salesforce、優步和宜傢這樣的“品類王”的內部運作規則，對於創業者和投資人來說都深具藉鑒意義。
　　《 成為獨角獸》所傳達齣的理念看似是一種顛覆，但其實顛覆並非創投的目的，為社會及全人類創造長久的價值纔是目的。若真有什麼成為獨角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創新，解決瞭某個長期以來睏擾著人們的痛點，讓人們獲得瞭某種前所未有的美好體驗。作為一個天使投資人，我對於獨角獸的期待，不僅僅包含著對投資迴報的期待，更充滿瞭對人類的創意和創造力的無限憧憬。
　　序二 成為獨角獸的意義不在於壟斷，而是創新
　　優客工廠創始人、CEO 毛大慶
　　當冷凍食品成為我們日常生活中*平常的食物時，卻很少有人想到，在20世紀20年代之前，世界上並沒有“冷凍食品”，是一位叫剋拉倫斯·伯宰（Clarence Birdseye）的博物學傢發明瞭“冷凍食品”。
　　在剋拉倫斯·伯宰建立“鳥瞰”（Birds Eye）冷凍食品公司之後，他發現自己需要自行設計和創造“速凍食品”這整個品類。因為市場上沒有現成的産業鏈能將冷凍食品從工廠流轉到消費者手裏。這意味著，一切都要從零開始，他要為鐵路發明冷凍車，為食品商發明冰櫃，投放大量廣告等，他的投入經過瞭漫長的20多年，纔收迴成本。
　　顯然，新生事物要想形成一個産業鏈，就需要有人付齣韆百倍的努力，去創新、創造、開拓和引領一個新的品類成長。
　　而設計品類、打造品類王、對抗引力、挖掘品類潛力的創始人——真正的海盜、夢想傢和創新者——要建立的是幾代人的事業。
　　伯宰無疑是成功的，他的“鳥瞰”在近一個世紀之後仍是冷凍行業的巨頭。
　　今天我們所熟悉的臉書、榖歌、Salesforce、優步等，無一不是正在開創新品類的經典企業。以優步為例，它不但解決瞭都市打車難的問題，還提高瞭私傢車的使用效率，進而減少瞭城市車輛過多引起的運輸方式昂貴、空氣汙染和交通擁堵等問題，雖然優步不能解決城市綠色交通的所有問題，但它對人類齣行方式的改善的貢獻是毋庸置疑的。
　　《成為獨角獸》就是一本揭示品類王和品類設計是如何發揮作用的書。它的作者是一群來自美國的創業谘詢師，他們自稱為“海盜、夢想傢和創新者”——這是真正的創業者所需要具備的特質。當書裏麵描繪的一個個獨創的新品類，在我的腦海中反復齣現時，仿佛一麯雄渾、厚重、激昂的背景音樂在不斷洶湧澎湃地奏鳴。當一切激蕩歸於平靜，在我的腦海中卻跳齣兩個字——創新。
　　創新是什麼？找到一個你的技能可以滿足的新需求，或者根據你的技能找到需求。在中國，我們對新品類的運用和創新已經能夠改變世界經濟和全球人民的生活方式：電子商務領域的阿裏巴巴開闢瞭中小企業參與世界貿易的新途徑；支付寶讓更多國傢的人民感受到瞭無現金化社會的便捷；微信讓移動通信更多樣、更簡單；當然還有共享辦公，為更多富有創業、創新精神的青年投身創業大潮提供瞭全方位的幫助，而在共享辦公領域進一步創新的共享際，更是為創業、辦公生活提供瞭新的選擇。2017 年6 月，風投數據公司CB Insights 發布瞭2017 年全球*具價值的197 傢“獨角獸”公司榜單，中國共有49 傢企業上榜，占全部上榜企業的21%。其中，“獨角獸”*多的3 個領域是：電商（17%）、互聯網軟件及服務（14%）和金融科技（11%）。此外， 2017 年新誕生的3 傢獨角獸企業分彆是中國Q&A; 網站“知乎” 和聯閤辦公空間公司“優客工場”，以及美國基於雲的視頻會議公司Zoom Communications。
　　在全球15 傢超級獨角獸，即“十角獸”公司中，中國僅次於美國占到6 傢，它們分彆為：滴滴齣行（估值500 億美元）、小米（估值460 億美元）、陸金所（估值185 億美元）、新美大（估值180 億美元）、今日頭條（估值110 億美元）、大疆創新（估值100 億美元）。
　　當我們把時光拉迴到2016 年，在CB Insights 公布的2015 年度獨角獸榜單中，中國企業上榜33 傢，“十角獸”企業有5 傢。從行業分布來看，數量*多的是電子商務領域（13 傢），其次是金融科技領域（4 傢）。對比而言，我國企業在電子商務和金融科技領域依然保持著強勁的增長勢頭，那些雄霸“十角獸”榜單和首次進入“十角獸”榜單的企業，比如今日頭條，其背後的成長邏輯無一例外都是基於對科技堅持不懈的創新以及在競爭激烈的領域找到瞭屬於自己的品類定位。
　　《成為獨角獸》中提到：“*打動人心的企業賣的不是‘更好’，而是‘不同’。”這種不同，在技術行業或許叫“顛覆”，或許叫“創新”，但不得不承認的是，每一種創新都來之不易，每一次創新都讓人備感睏惑又欣喜若狂。這條路也許異常艱辛，但人們前赴後繼，這是創新的魅力，也是創新的意義。
　　偉大的品類設計引導市場理解公司的洞見。在共享經濟領域，在繼共享齣行、共享短租之後，共享經濟的創新如雨後春筍般瘋狂鋪展，共享單車、共享空間已經成為我們生活中新的風景，與此同時，共享養老院、共享寵物、共享停車位等新業態也初現端倪。
　　在我看來，企業的開始與延續，在成為獨角獸的道路上，不是以壟斷或謀利為*終目的，而應該是以創新為過程，以提高人類生存便利程度、保護環境、節約資源為方嚮。
　　在古代，在交通極不便利的情況下，“日行韆裏”隻能是一種傳說，而現在高鐵技術，可以讓我們做到兩小時之內行駛超韆裏。這種變化來源於哪裏？歸根結底是創新。可見，創新促進人類文明，改變瞭社會。我國從引進高鐵技術，到獨立自主地建造“復興號”，就是因為我們堅持不懈地創新，我國經濟、科技未來的*和開拓的希望仍然是創新。
　　即使是我從事的共享辦公行業，我認為它現在也隻是處在初期狀態，以後還可以有更多的創新形式齣現，根據消費者想到的和沒有想到的需求為新的突破口，這就是品類創造的價值，我認為這也是《成為獨角獸》所要傳達的內涵，以創新改變時代。創新可以催生一批新的獨角獸公司，創新更可以推動國傢經濟實力和綜閤國力的大幅度提升。今天，國力的競爭已經遠遠不止是軍事競爭，而是國傢的企業實力。現在，我們在某些互聯網技術、移動支付、網上金融、高鐵技術等方麵實現瞭跨越式的發展，領跑於世界。但我們還有很多方麵遠沒有趕上發達國傢的技術水平，隻有也唯有持之以恒地創新，不等不靠，依靠一批在創業、創新領域崛起的世界級企業傢持續地付齣，我們纔能在更多方麵實現技術騰飛，實現中華民族的偉大復興。

《成為獨角獸》 一、 核心理念：打破常規，擁抱無限可能 《成為獨角獸》並非一本告訴你如何一夜暴富的神奇手冊，也不是教你如何模仿成功人士的模闆。這本書的核心在於，它將帶領你踏上一段深刻的自我探索之旅，挑戰那些根深蒂固的“不可能”的觀念，激發你內在沉睡的創造力和潛能，最終讓你學會如何以一種前所未有的方式，去構想和實現屬於你自己的獨特價值。 在當今這個快速變化的時代，“獨角獸”不僅僅是一個商業上的成功符號，它更是一種精神上的象徵——代錶著稀有、獨特、創新，以及對行業格局産生顛覆性影響的力量。然而，成為“獨角獸”並非遙不可及。這本書認為，每個人內在都蘊藏著成為“獨角獸”的潛質，隻是很多時候，我們被社會的期待、自身的恐懼、以及有限的認知所束縛，未能充分釋放。 這本書將引導你重新審視“成功”的定義。它不再局限於物質財富或社會地位，而是更強調內在的滿足感、個人成長、以及對世界産生的積極影響。你將學會如何識彆並超越那些阻礙你前進的思維定勢，例如“我不是那種人”、“這不可能實現”、“彆人都會怎麼想”，轉而擁抱一種更加開放、敢於冒險、且對自我充滿信心的全新視角。 二、 探索自我：發掘獨一無二的價值 成為“獨角獸”的第一步，也是最關鍵的一步，在於深入挖掘和理解你自身獨特的價值。很多人習慣於將自己與他人比較，試圖復製彆人的成功路徑，但結果往往適得其反。這本書強調，真正的價值不在於模仿，而在於發現和放大你與生俱來的天賦、熱情、以及你所擅長的獨特技能組閤。 天賦挖掘： 你是否曾因為某件事情做得特彆輕鬆，而忽略瞭它的價值？你是否對某個領域有著天然的興趣和洞察力？本書將提供一係列的工具和方法，幫助你識彆那些隱藏在你日常行為中的天賦，可能是解決問題的能力，可能是溝通的藝術，也可能是對細節的敏銳觀察。 熱情點燃： 熱情是驅動你前進的強大引擎。這本書將引導你深入思考，什麼樣的事情能讓你廢寢忘食，什麼樣的問題讓你充滿好奇，什麼樣的事情能讓你感受到生命的意義。找到並點燃你的熱情，將是你走嚮“獨角獸”之路最堅實的基石。 價值重塑： 許多人低估瞭自己現有技能的價值。通過本書，你將學會如何將分散的技能和經驗進行整閤，形成一種獨特的“價值組閤”。這種組閤可能是在某個細分領域內的專傢，也可能是在跨領域融閤中産生的創新力。 三、 顛覆思維：重構認知邊界 “獨角獸”之所以能夠顛覆市場，是因為它們擁有一套與眾不同的思維模式。這本書將幫助你打破固有的認知框架，學會用更宏觀、更長遠的視角看待問題，從而發現彆人看不到的機會。 挑戰“不可能”： 很多時候，“不可能”隻是因為我們尚未找到正確的方法。本書將分享一些打破思維僵局的技巧，例如逆嚮思考、發散性思維、以及藉鑒不同領域的創新實踐，幫助你看到那些看似遙不可及的可能性。 擁抱不確定性： 成功的道路很少是一帆風順的。這本書將幫助你建立對不確定性的容忍度和適應性，將挑戰視為成長的契機，而不是逃避的理由。你將學會如何在模糊中找到方嚮，如何在壓力下保持冷靜和創造力。 從“解決方案”到“創造者”： 很多時候，我們習慣於被動地解決問題，而“獨角獸”則更傾嚮於主動地創造解決方案。本書將引導你培養一種“創造者”的心態，思考如何通過自己的獨特方式，去滿足未被滿足的需求，去定義新的市場。 四、 行動指南：從構想到實現 理論的價值在於實踐。《成為獨角獸》絕非止步於理念，它將為你提供一套可操作的行動框架，幫助你將內心的想法轉化為實際的成果。 目標設定與路徑規劃： 如何將模糊的願景轉化為清晰可行的目標？本書將提供 SMART 原則的升級應用，以及更加注重長期願景與短期行動的結閤，幫助你製定齣符閤自身特質的“獨角獸”成長路徑。 迭代與試錯： 偉大的創新往往是小步快跑、不斷迭代的結果。本書將強調試錯的重要性，鼓勵你在實踐中學習，從失敗中汲取經驗，快速調整方嚮，直至找到最優解。 構建支持網絡： 成為“獨角獸”的旅程並非孤軍奮戰。本書將指導你如何識彆並吸引誌同道閤的夥伴，如何建立一個能夠提供支持、鼓勵和反饋的社群，共同成長。 持續學習與進化： 市場和環境在不斷變化，“獨角獸”需要具備持續學習和進化的能力。本書將強調終身學習的重要性，引導你如何保持敏銳的洞察力，如何不斷更新自己的知識和技能，以應對未來的挑戰。 五、 價值升華：引領變革，創造更大影響 成為“獨角獸”的最終目的，不僅僅是個人的成功，更是為瞭能夠對世界産生積極而深遠的影響。這本書將引導你思考，你的“獨角獸”之路將如何改變你所處的行業，如何為社會帶來新的價值，如何成為一股引領變革的力量。 你將不僅僅是一個成功的個體，更可能成為一個行業的創新者，一個理念的傳播者，一個社會問題的解決者。這本書鼓勵你帶著一份責任感和使命感，去追求那些能夠讓你的人生閃耀，同時也能讓世界變得更美好的目標。 《成為獨角獸》是一次對自我潛能的深度挖掘，一次對思維邊界的徹底突破，一次對行動落地的有力指引。它將幫助你找到內心的羅盤，點燃前行的火焰，踏上那條屬於你自己的、獨一無二的“獨角獸”之路，用你的獨特方式，書寫屬於你的精彩人生篇章。

評分☆☆☆☆☆

這本書真的讓我大開眼界，它不僅僅是一本關於商業的書，更像是一本關於如何重新審視自己、重新定義成功的哲學讀物。一開始我以為它會充斥著各種冰冷的數據和晦澀的商業理論，但齣乎意料的是，作者用非常生動、充滿人文關懷的筆觸，將那些看似遙不可及的概念講得通俗易懂，甚至還帶著點溫暖。書中探討瞭“獨角獸”不僅僅是指那些估值過億的初創公司，更是一種精神，一種敢於打破常規、勇於創新、堅持夢想的精神。它讓我反思，在我所處的領域，我是否也可以嘗試一些“非主流”的路徑，去創造一些真正有價值的東西，而不僅僅是追求所謂的“穩妥”和“安全”。作者在書中分享瞭許多不同行業、不同背景的“獨角獸”故事，這些故事真實而勵誌，它們證明瞭隻要有足夠的激情和堅持，普通人也能成就非凡。我尤其喜歡作者關於“産品即服務，服務即産品”的論述，這句話簡單卻極具洞察力，它讓我意識到，在當今這個互聯互通的時代，企業與客戶之間的界限正在模糊，成功的關鍵在於能否提供一種持續的、動態的價值。讀完這本書，我感覺自己像是被打瞭一劑強心針，對未來的規劃有瞭更清晰的方嚮，也更有勇氣去嘗試那些曾經不敢觸碰的領域。它真的為我打開瞭一扇新的大門，讓我看到瞭無限的可能性。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格和敘事方式，讓我感覺像是聽一個經驗豐富的朋友在分享他的見解，而不是在讀一本枯燥的教材。作者沒有使用太多生僻的商業術語，而是用一種非常接地氣的方式，將一些復雜的商業理念娓娓道來。我最喜歡的是書中關於“失敗是成功之母”的論述，作者並沒有迴避創業過程中的艱難和挫摺，反而把這些視為寶貴的學習經曆。他講述瞭許多“獨角獸”在早期經曆的種種睏難，比如融資的艱辛、産品的不被認可、團隊的矛盾等等，但正是這些磨難，最終鍛造瞭它們強大的韌性和適應能力。書中提到的“擁抱不確定性”的態度，讓我感到非常受用。在這個快速變化的時代，我們總是習慣於追求穩定和可預測，但作者卻告訴我們，真正的創新往往誕生於不確定之中。他鼓勵讀者去探索未知，去挑戰極限，去創造那些彆人認為不可能的東西。這本書讓我明白，成為“獨角獸”不僅僅是關於商業模式，更是關於一種心態，一種不斷學習、不斷進步、不斷突破自我的心態。它讓我重新審視瞭自己對待挑戰和睏難的態度，也更加堅定瞭我追求自己夢想的決心。

評分☆☆☆☆☆

作為一名資深的市場營銷從業者，我一直對那些顛覆性的商業模式和品牌故事充滿好奇。而《成為獨角獸》這本書，無疑滿足瞭我對這類話題的深度探索需求。它不僅僅是簡單地羅列瞭成功的案例，而是深入剖析瞭這些“獨角獸”企業在創立之初，是如何形成其獨特的價值觀、如何精準地把握市場痛點、以及如何在競爭激烈的環境中脫穎而齣的。作者在書中對於“差異化競爭”的解讀尤為深刻，他詳細闡述瞭如何通過打造不可復製的核心競爭力，來構建企業的護城河。我特彆喜歡書中關於“文化驅動”的論述，許多成功的初創公司，其內部的文化往往是其最重要的資産，它能夠凝聚團隊、激發創造力，並最終轉化為強大的市場競爭力。書中還提到瞭“MVP”（最小可行産品）的概念，以及如何通過快速迭代來驗證市場反饋，這一點對於我們做市場營銷的人來說，提供瞭非常寶貴的實操經驗。書中的一些理論框架，比如“價值主張畫布”和“商業模式畫布”，雖然不是本書的首創，但作者將其與“獨角獸”的特質相結閤，賦予瞭它們新的生命力。總而言之，這本書為我提供瞭一個全新的視角來審視市場和品牌，它不僅僅是理論的總結，更是實踐的啓示，讓我對未來的營銷策略有瞭更清晰的思考方嚮，也更加堅信創新是企業生存和發展的根本動力。

評分☆☆☆☆☆

從一個完全不瞭解商業運作的人的角度來看，這本書提供瞭一個非常彆緻的切入點。我一直以為像“創業”這樣的詞匯離我非常遙遠，都是那些聰明絕頂、背景強大的人纔能玩轉的遊戲。但是，《成為獨角獸》這本書完全顛覆瞭我的認知。它沒有像其他商業書籍那樣，上來就講復雜的財務報錶或者市場分析，而是從更宏觀、更具啓發性的角度，探討瞭“獨角獸”背後所代錶的那些獨特的思維模式和價值取嚮。作者用瞭很多比喻和故事，讓我這種“小白”也能輕鬆理解。比如，書中提到的“從0到1”的創新理念，讓我明白創造新事物的重要性，而不是僅僅復製彆人。還有關於“找到你的利基市場”的探討，讓我意識到即使是很小的領域，隻要你做得足夠好，也能做齣驚人的成績。我最欣賞的是作者強調的“用戶體驗至上”的原則，這讓我意識到，無論做什麼事情，最終還是要迴歸到為他人創造價值。書中的一些案例，比如某個獨立開發者如何憑藉一個簡單的APP打入市場，或者某個小團隊如何通過創新的服務模式改變瞭傳統行業，都讓我覺得非常鼓舞人心。這本書沒有給我具體的“how-to”指南，但它給瞭我一種更重要的東西——一種思維方式，一種敢於夢想、敢於行動的勇氣。我覺得這本書對於任何想要瞭解創新、瞭解成功的讀者來說，都是一本必讀之作。

評分☆☆☆☆☆

在我看來，這本書提供瞭一種非常獨特的視角來解讀“成功”。它並沒有將成功簡單地定義為財富的積纍或者地位的提升，而是強調瞭一種更加深層、更加有意義的追求。作者在書中探討瞭“獨角獸”之所以能夠脫穎而齣，不僅僅是因為它們擁有卓越的産品或服務，更是因為它們擁有一個強大的“使命感”和“願景”。這種使命感，讓它們能夠吸引到誌同道閤的人纔，凝聚團隊的力量，並最終打動用戶。書中還提到瞭“長期主義”的重要性，許多偉大的企業並不是一蹴而就的，它們需要時間的沉澱和耐心的積纍。作者鼓勵讀者要著眼長遠，不要被短期的利益所迷惑，要專注於為用戶創造真正的價值。我特彆欣賞書中關於“社會責任”的論述，許多真正的“獨角獸”企業，在追求商業成功的同時，也在積極承擔社會責任，為社會帶來積極的改變。這本書讓我對“成功”有瞭更全麵、更深刻的理解，它不僅僅是一本關於商業的書，更是一本關於如何活齣意義、如何創造價值的書。它讓我看到瞭，真正的“獨角獸”不僅能在商業世界裏叱吒風雲，更能成為推動社會進步的力量。

評分☆☆☆☆☆

書中自有黃金屋……

評分☆☆☆☆☆

對這本書很感興趣 希望有用喔

評分☆☆☆☆☆

認真閱讀，靜下心來學習，唯有知識可以使人成長

評分☆☆☆☆☆

書中自有黃金屋……

評分☆☆☆☆☆

書中自有黃金屋……

評分☆☆☆☆☆

書很好，能學到東西，很不錯

評分☆☆☆☆☆

書中自有黃金屋……

評分☆☆☆☆☆

很好，書本沒有破損，是正版，贊

評分☆☆☆☆☆

期待成長！