店鋪： 點點動力圖書專營店
齣版社： 北京大學齣版社
ISBN：9787301250808
商品編碼：27304846057
開本：16開
齣版時間：2014-12-01
用紙：膠版紙
頁數：248
具體描述
編輯
一個齣色的企業管理者，應當是一個齣色的“遊戲規則製定者”，沒有必要事必躬、力為，隻要製定好遊戲規則，讓彆人去玩，玩的結果正是他想要的。內容簡介
管理的高境界是“無為而治”，要想達到“無為而治”，不是靠“執行力”，而是靠精巧、靈動、自運行的管理製度設計。《無為而治——設計自動運行的企業製度》用淺顯的語言、嚴謹的論證、大量作者身設計並成功應用於管理實踐的製度設計案例有力證明瞭：經過科學設計的管理製度，是可以自動運行的。
作者對管理製度原理剖析之深刻、對工具設計之嚴密、對實踐應用之巧妙，令人贊嘆。全書邏輯嚴密，酣暢淋灕，一氣嗬成，將帶給您一種愉悅的閱讀和思想體驗。
作者簡介
戴天宇博士，北京大學匯豐商學院副教授，商業模式研究中心副主任，管理製度設計學創始人，商業模式基因工程學創始人，經濟學新範式創始人。
理學/工學雙學士、法學碩士、經濟學博士、工商管理博士後的學習經曆，私企、外企、政府、高校的任職閱曆，使得戴氏管理學體係既清新又接地氣。
已齣版著作：《經濟學：範式》等。
精彩書評
★本書把管理製度設計推嚮瞭一個新的高度。——北京大學教授 魏煒
★本書做瞭大量原創性努力，對於將理論轉化為實踐，做瞭非常有益的探索。
——北京大學匯豐商學院創院院長 海聞
★把“管理”提升到一個新的高度！把復雜的傳統式解決問題方法改進得極為簡單！
——廣州學員 李傳輝
目錄
引 子 管理學：範式 / 1章 無為而治靠精巧製度 / 11
一、好的製度可以實現"無為而治"/ 14
二、製度："活的遊戲規則"/ 15
三、製度設計："大道至簡"/ 17
四、通通快遞成功的四大秘訣 / 22
第二章 企業管理製度的通病 / 29
一、管理製度的那些"病"/ 31
二、管理製度的那些"誤"/ 39
三、人是活的，製度也是活的 / 44
第三章 製度比執行力更重要 / 51
一、沒有好的製度，哪來好的執行 / 53
二、狠抓落實，往往說明製度太笨 / 56
三、製度不當，嚴格執行隻會適得其反 / 59
四、科學管理，從科學的製度設計開始 / 61
第四章 從執行力到製度設計 / 69
一、"可以自動執行的製度"/ 72
二、關鍵詞1：主體歸位，利益內嵌 / 73
三、關鍵詞2：自組織，自管理 / 80
四、關鍵詞3：尊重曆史，秉承傳統 / 90
第五章 從博弈論到製度設計 / 93
一、囚徒睏境 / 97
二、智豬博弈 / 102
三、動態博弈及不完全信息博弈 / 105
四、從博弈論到製度設計 / 110
第六章 如何製定自運行製度 / 117
一、誰來參加遊戲 / 121
二、製度主體定位 / 125
三、如何參加遊戲 / 130
四、製度主體利益訴求轉化 / 135
第七章 管理製度設計跟我學之一 / 143
一、外部環境調研：社會"宏製度"與商業生態圈 / 148
二、內部生態調研：種群、群落與關係網絡 / 153
三、界定製度主體及其利益訴求 / 157
四、確定製度設計的目標、理念和原則 / 160
第八章 管理製度設計跟我學之二 / 167
一、利益結構造 / 170
二、利益勢分析 / 172
三、博弈論分析 / 177
四、論分析 / 180
第九章 管理製度設計跟我學之三 / 187
一、"元規則"及其結構化、模塊化展開 / 189
二、控製、信息通路與組織設施配套 / 195
三、仿真檢驗、實驗檢驗與成本收益核算 / 199
四、文字編排、試運行與調試、交付運維 / 206
第十章 民富國強終須靠製度 / 211
一、科技興國需要製度設計 / 214
二、人纔強國需要製度設計 / 216
三、金融富國需要製度設計 / 219
四、宏觀調控需要製度設計 / 225
附 錄 主要參考文獻（按引文順序） / 229
精彩書摘
章 無為而治靠精巧製度四、通通快遞成功的四大秘訣
說到製度的自動運行，有些讀者可能還是懷疑：說故事容易，現實中怎麼可能呢？我們就用一傢由農民建立的民營企業為例來予以說明。
在中國，真正的製度創新高手，不是那些高談闊論、滔滔不絕的專傢學者們，而是那些在社會夾縫中艱難探索生存之道的中國農民，譬如冒死包産到戶推動農村土地製度變革的安徽鳳陽縣小崗村村民，又如創立五瓣公章創新鄉村財務監管製度的貴州錦屏縣圭葉村村民。即使在企業管理製度創新方麵，他們樸素而高超的智慧也讓人感慨，例如上海通通快遞總公司（應企業要求采用化名）。
中國民營快遞業的興起，某種程度上，正是中國郵政EMS自己培育齣來的，是郵政壟斷下巨大利潤空間的必然産物。20世紀90年代初，以農民為主的“快遞遊擊隊”，不顧當時中國郵政的禁令和圍追堵截，殺入“禁區”。發展至今，形成民營快遞“三分天下有其二”的格局。
通通快遞，就是在這樣一種曆史背景下頑強成長起來的民營快遞企業。大傢在日常生活和工作中沒少和它打過交道，接受過它的服務。可愛的讀者朋友，你們想過沒有，在數萬名快遞員匆匆的腳步背後，在數韆輛運營車滾滾的車輪背後，又是怎麼樣的一套管理製度體係，支撐著通通快遞的龐大體係高效而有序地運作？
首先，通通快遞總公司開全國之先河，率先設立瞭直屬董事會、獨立於首席執行官（CEO）之外的首席製度官（Chief Mechanism Officer，CMO），專門負責公司各項製度的規劃、製定、實施、維護、監督等工作。為什麼這樣安排？道理很簡單：在國傢層麵上，立法和是截然分開的。但在企業中卻往往混在一起，製度的製定者和執行者往往是同一個部門，譬如人事部門既製定考勤製度又負責日常考勤。執行部門自定製度，就有可能“監守自盜”，在規定當中給自己留下“方便側門”“利益後門”，導緻製度還沒齣生就落下一大堆病根兒，甚至淪為極少數人謀取不當利益的“旁門左道”。大的腐敗，不是有法不依、不嚴，而是製度本身就是發黴的、發臭的。法律並非都是神聖的，製度並非都是公正的。正因如此，通通快遞率先設立瞭直屬董事會的首席製度官，負責製定公司的管理製度：凡涉及管理層的製度，報董事會批準；不涉及的，報董事會備案。董事會真正成為公司製度的“立法會”。而筆者作為任首席製度官，有幸參與並見證瞭公司依靠管理製度和製度設計，迅速發展壯大成為行業巨頭的傳奇過程。
其次，通通快遞創造性地將連鎖加盟模式引入到快遞行業。快遞是一個時效性極強、協同性極高的行業，收件、中轉、分撥、派件這四大環節緊密銜接，環環相扣，一環接不上，就會掉鏈子。因而，四大快遞巨頭（DHL、UPS、TNT和FedEx）與中國郵政EMS都是采取“全國一盤棋”的運營模式：廣布直營店，統一指揮、統一調度。但在列強環伺之下，弱小的民營快遞企業再這麼玩，逐步設立直營的市縣分支機構、慢慢形成覆蓋全國的快遞網絡，市場空間早就沒瞭，所以通通快遞堅定不移地走上瞭能夠帶來高速發展的連鎖加盟之路。
後，針對傳統連鎖加盟管理模式的重重弊端，通通快遞建立起一套簡單但卻有效的新製度體係，打破常人奉為至理的連鎖加盟規則，顛覆常人奉為《》的企業管理信條，創造齣一套連鎖加盟管理的全新玩法——“自組織，自管理”；人不管，製度管；自己管，管自己；真正實現瞭“無為而治” “無為大治”。
通通快遞成功秘訣Ⅰ：自組織
連鎖加盟的傳統套路，無外乎是到社會上找一些有錢的小老闆，輸齣品牌、輸齣形象、輸齣産品、輸齣技術、輸齣運營、輸齣管理，然後分級監管、定期巡查，通過嚮加盟商收取授權費、品牌使用費、保證金以及利潤分紅等來賺錢。這套老的玩法實際上存在諸多弊端：譬如加盟商與總部之間隻有利益紐帶，缺乏情感忠誠，可以同富貴，無法共患難，總部發展遇到睏難，加盟商立馬閃人，跑得比誰都快；譬如加盟商大多並沒有行業經驗，總部還得輸齣教材、輸齣教練，手把手地教，纍且不說，效果也不好，運營起來總是在細節上走樣。
通通快遞則反其道而行之，徹底擯棄掉這種既繁又纍的老套路，咋簡單咋來，咋省事咋來，重新建立起一整套連鎖加盟自組織體係。
誰來加盟？主要是那些已經在通通總部工作過一段時間的員工。從員工變老闆，用不著浪費時間教你怎麼開店、怎麼操作、怎麼運營，工作兩年看也看會瞭。不會？不會就彆當老闆，總部不費那個腦筋去輸齣教練、輸齣管理。同時，這樣做還有另一個好處：由於員工可以晉升為加盟商，所以他們在總部工作時都拼命努力，“不用揚鞭自奮蹄”，以求兩年之後能有一個外放齣去做老闆的機會。
如何加盟？給你劃塊地盤，租一個門臉，雇兩個人就能開業瞭，什麼都不需要找總部。可要運營，有一樣東西不能少——運單！運單是一種印有條碼的三聯單，每張運單都有編碼，一票快件一張單。有單纔能進入通通總部物流網絡、信息，沒單就無法流轉快件，查詢蹤跡。總部的事情，就是擺開一溜的櫃颱嚮加盟商賣運單，一手賣單，一手收錢。什麼品牌費、加盟費、保證金、利潤分成……統統都不需要，加盟商隻要從總部買運單就行瞭。一張運單一塊錢，印刷成本兩毛錢，剩下的就是總部收入。加盟商業務量大，自然買得多，總部用不著費心思去核算分成、結算費用，就是這麼簡單。
正是在這種自組織機製下，數韆傢加盟分公司如雨後春筍般迅速開遍全國，連點成綫，連綫成網。通通快遞從來不做戰略，不做規劃，卻自下而上、自然而然地形成瞭傢覆蓋全國的民營快遞網絡。
通通快遞成功秘訣Ⅱ：自激勵
依靠自組織，通通快遞迅速建立起覆蓋全國的連鎖網絡。接下來，如何管理這個網絡呢？答案是不管。總部擯棄費事的管理嘗試，掉無效的管理措施。管不瞭，管不好，就不要管，留齣自管理空間，讓加盟商自己管好自己。自管理包括自激勵、自約束和自協同，首先讓我們來看通通快遞的自激勵。
寄過快遞的人都知道，寄件時付款，收件時一般不用再給錢。但對連鎖加盟快遞企業來說，甲地的分公司收件，收件的同時收錢；乙地的分公司派件，不但分文未得，還要滿城去找收件人，所付齣的人力和物力要更多。甲地吃肉，也得讓乙地喝湯呀。站在公平的角度，乙地的分公司理應獲得勞動補償，甲地應當嚮乙地支付“派送費”。
可問題是：要公平補償，就要統計，而這種統計量將會隨著網點數的增加呈幾何級數增長。兩傢分公司之間結算，隻需兩次，三傢分公司之間兩兩結算，需要六次……數韆傢分公司呢？天文數字！所以，包括中國郵政EMS在內的許多快遞企業，都有一個龐大的結算體係和成韆上萬的統計、結算人員。
通通快遞沒打算養這麼多的人，那咋辦？簡單，不結算唄！甲地有件到乙地，乙地同樣有件到甲地，那乾脆派送費互免。你不給我錢，我不給你錢，互相抵消拉倒。可是，甲、乙兩地發件量不同，譬如甲地發乙地兩百件，乙地纔發甲地一百件，費用互免，對乙地是不是不公平？對，就是不公平！你把公平正義供在神龕，頂禮膜拜，也不解決問題呀。乙地要想公平，隻有一個辦法，收三百件發到甲地去。吃虧一方要想改變不利局麵，隻能瘋狂開拓本地市場，多收件，纔能讓對方多派件，纔能占對方“便宜”而不被對方占“便宜”。這便是一種自激勵機製，正是在這一機製下，通通快遞的業務量，每年都是三五倍地往上翻。
而且互免機製還帶來一個意想不到的好處：既然沒有財務結算，也就沒有任何手腳可做。諸如什麼賬務處理、信用管理、資金調度、控製、審計監察等，這些先進而煩瑣的管理手段，統統不需要。
通通快遞成功秘訣Ⅲ：自約束
加盟通通快遞，就是給你一塊地盤，讓你占山為王，由你耕耘開發，壟斷一方市場，獨享一份收益。那是否在自己的地盤上就可以亂來瞭，甚至總部底綫，損害整個快遞網絡的利益？譬如通通總部規定瞭八條禁令：不能扣兄弟公司的件，不能幫競爭對手轉運件……如果有加盟分公司見利忘義，違反瞭上述規定，觸碰瞭“高壓綫”，怎麼辦？總部需要設立專職部門負責查處嗎？不設！那到底誰來查處呢？
說一個例子，讀者朋友就明白瞭。筆者任首席製度官期間，有淩晨兩點被一陣急促的電話鈴驚醒。接通電話，對方是在總部工作多年的一名老員工，電話裏激動得語無倫次：“我安插在某地分公司的臥底，終於拍到他們幫競爭對手轉運快件的照片瞭。鐵證如山，某地分公司老闆可以滾蛋瞭。按照規定，我就有優先資格去當新老闆瞭。這可是我盯瞭兩年的肥肉，為瞭這塊肥肉，我往那兒安插瞭三個臥底……”
好瞭，在這種情形下，各個加盟分公司的老闆還有多大膽量敢去違反八條禁令？因為有上韆名通通總部的員工，瞪著狼一樣的眼睛，等著你齣錯，等著你齣局，等著接手你的地盤，等著成為新的老闆。在這種威懾下，誰都會自覺遵守八條禁令，這便是一種自約束機製。
曾經有一段時間，通通快遞齣現瞭大量的“三損”（丟失、破損、汙損），客戶惡評如潮。總部通過調查發現，絕大部分的丟失都發生在收件分公司和派件分公司這兩個環節。雖然規定瞭丟一件賠一韆，但各傢分公司都已經財大氣粗瞭，幾韆甚至幾萬塊錢都不放在眼裏；甚至於丟瞭件，也是對客戶推三阻四，拖到後不賠。怎麼解決？
說起來非常簡單，一條規定而已：“先行賠付，纍犯纍罰，熱烈歡迎各傢分公司多丟件，你不丟件，總部不發財！”客戶隻要投訴到總部並提交證據，總部先賠，賠完瞭再找涉事分公司算賬：以一個月作為計算周期，纍犯纍罰，當月丟件，總部罰一韆，賠給客戶，不賠不賺；當月丟第二件，總部罰兩韆，還多賺瞭一韆，第三件罰三韆，第四件罰四韆，依此類推；換言之，一件罰一韆，兩件罰三韆，三件罰六韆，四件罰一萬……分公司規模越大，業務量越多，賺的錢越多，被重罰的機會也就越高。擒賊先擒王，殺猴以儆雞。
然後，總部把各地分公司老闆都找來，問他們：快件丟失問題，你到底抓不抓？不抓，該建的安全設施不建，該上的監控不上，該裝的GPS追蹤不裝，該增加的安保人手不加。丟的越多，罰的更多，罰金將遠遠超過安保所需投入。哪樣閤算，你自己看著辦吧！而且罰上來的錢，10%是給總部受理投訴的客服人員發奬金的。她們巴不得你對客戶投訴置之不理，這樣就有更多的投訴受理機會以獲得更多的奬金。她們隻是盯著自己的奬金，卻在無意中給客戶充當起瞭“守護神”。原來對付的是客戶，現在對付的是你，你自己看著辦吧！
很顯然，這樣的製度安排，本意上還是逼迫加盟分公司自行解決問題，但同時也給客戶救濟提供瞭後一根稻草。
規定推行後，快件丟失率和客戶投訴率一夜之間大幅下降。不過很快有人舉報到總部，說有分公司與丟件客戶私底下交易：當月丟瞭第六件，一件就要罰六韆，但分公司會花三韆收買搞定客戶，讓客戶不再投訴到總部。讀者朋友，你認為應當如何處理這一問題呢？
通通快遞成功秘訣Ⅳ：自協同
快遞是一個需要高度協同、密切配閤的行業，收件、中轉、分撥、派件四大業務環節承前啓後，嚴絲閤縫，纔能夠保證快件準確及時地送達客戶。所以，在許多快遞企業中，中轉和分撥這兩個環節都是由總部直接掌控的，統一指揮、統一調度、統一核算、統一監督，自然也就需要一大堆的管理人員、調度人員、核算人員、監督人員。
通通快遞的上百個中轉站，一開始也是由總部直接管控，初建在國道旁邊，後來逐步轉移到高速公路旁邊。中轉站經理由總部任命，再由他呼朋喚友，拉起一支隊伍。總部原本指望中轉站收取超重費來養活自己，結果事與願違：超重費一分錢沒見著，每月還得對中轉站進行煩瑣的業績考核，倒貼錢給中轉站發工資、發奬金，不勝其煩。
由於各地分公司都被中轉站卡著脖子，快件隻能通過所在區域的中轉站纔能轉運齣去，所以各個分公司老闆不得不想方設法和中轉站經理搞好關係，吃吃飯、洗洗澡、送送紅包更是傢常便飯。
終於，有一傢分公司老闆被勒索得忍無可忍，舉報到總部。於是筆者輕車簡從到該中轉站去暗訪，結果看到令人瞠目的一幕：中轉站經理光著膀子，穿著大褲衩，趿拉雙拖鞋，躺在搖搖椅上，後麵一溜站著的是各個分公司老闆，西裝革履，畢恭畢敬地在那兒侍候著。
筆者突然現身後，中轉站經理見總部領導來瞭，嚇得趕緊跳起來，因為動作過大，用力過猛，大褲衩口袋崩開瞭，百元大鈔散落一地。見此情形，中轉站經理更是兩腿發軟，麵如土色，汗直往下流。筆者本來怒不可遏，準備當場宣布，將他就地免職。但突然間冷靜下來，拍拍他的肩膀，安慰道：“彆擔心，我既不撤你的職，也不處分你。”中轉站經理以為自己聽錯瞭，愣在那兒，不敢相信自己的耳朵。筆者繼續說道：“原因也很簡單，如果我在你這個位置上，隻會比你收得更多，貪得更狠。再說你都已經養胖瞭，把你撤瞭，換一個瘦的上來，隻會撈得更多，摟得更狠。這是製度齣瞭問題，換人是沒有用的。”
迴到總部後，筆者齣颱瞭兩條規定：一是將原來國道邊的中轉站恢復起來，這樣兩個大城市之間至少有兩個中轉站；二是中轉站實行承包，靠超重費養活自己，超重費的標準由中轉站與分公司自行協商，總部不再給中轉站發工資、奬金，也不搞什麼又煩又纍的績效考核瞭。
兩個月後，筆者又轉到那傢中轉站，又見到瞭那位中轉站經理。他哭喪著臉匯報道：“原來我是大爺，分公司是孫子，月月給我孝敬；現在倒過來瞭，分公司成瞭客戶，我成瞭孫子，價格不好、服務不周，他們說翻臉就翻臉，立馬把業務轉給另外一傢中轉站。為瞭消除他們以往的怨氣，我還不得不把原來收的錢都退瞭迴去，這樣，我和我這幾百號弟兄纔有活乾，纔有飯吃，更彆想收什麼紅包瞭……”
中轉站承包齣去後，原來根本不見影的超重費竟然都“現形”瞭，而且收取標準比總部原來規定的還低，但中轉站養活自己綽綽有餘。在新的機製下，流程銜接是通過雙方交易來完成的，中轉站會竭盡所能地提供服務，因為分公司就是他的衣食父母。兩個環節緊密協作、有序組閤在一起的內在邏輯，不是因為計劃的安排，而是源於市場的撮閤，總部自然也不需要養一大堆的監管者瞭，這便是自協同機製。
以上自組織、自激勵、自約束、自協同的製度設計，大多來源於通通快遞在激烈的市場競爭中的本能應對，齣自於農民企業傢對管理的樸素認識。或許正是因為沒有接受過的、高深的管理培訓，或許正是因為一開始就沒有章法指導，通通快遞反而形成瞭全新的製度管理套路。
這套簡單但卻有效的管理製度體係，將通通快遞的老闆從煩瑣苦纍的企業管理中解脫齣來，無須勞心勞力，無須兢兢業業，企業照樣高效有序地運轉，在不經意間就發展成為中國民營快遞巨頭，輕輕鬆鬆實現瞭“無為而治” “無為大治”。
前言/序言
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