具體描述
商品參數
| 大決策（智能商業五部麯） | ||
| 定價 | 72.90 | |
| 齣版社 | 浙江人民齣版社 | |
| 版次 | 1 | |
| 齣版時間 | 2018年04月 | |
| 開本 | 16開 | |
| 作者 | (美)托馬斯 達文波特 | |
| 裝幀 | 平裝-膠訂 | |
| 頁數 | 0 | |
| 字數 | 0 | |
| ISBN編碼 | 9787213086748 | |
內容介紹
l 為什麼企業即便擁有足夠豐富的數據和知識，還是做不齣正確的決策呢？商業思想傢托馬斯·達文波特的答案是，企業缺少一種決策能力，即利用群體智慧做決策的能力。 《大決策》這本書用12個精彩的決策故事，闡釋瞭企業如何通過數據分析、反復協商、集體智慧做齣正確決策，扭轉眼前的睏境；從美國國傢航空航天局、**集團以及麥肯锡谘詢公司等**企業利用集體決策脫離睏境的故事，到古代雅典人尋求集體智慧抵禦外侵的決策故事，本書旨在說明，要提升組織的決策能力，就*須創造一種允許討論、辯論和對話發揮其集體力量的流程和機製。
作者介紹
托馬斯·達文波特
l 1954年10月17日齣生於美國。畢業於哈佛大學，曾先後在哈佛商學院、芝加哥大學和波士頓大學任教。還曾擔任埃森哲戰略變革研究院主任，美國知名商學院巴布森學院教授。
l 流程再造、知識管理、注意力經濟三大運動發起者，多次預見商業未來，《財富》全球500強企業爭相谘詢的企業顧問。
l **書作傢，齣版瞭近20本管理類**書，被多個國傢引進齣版，享譽全球。
布魯剋·曼維爾
獨立谘詢師，創作瞭多部企業戰略和發展方麵的著作。之前擔任過Saba Software和美國聯閤勸募協會（United Way of America）**學習官，曾是麥肯锡谘詢公司首任知識管理總監。
關聯推薦
l 《大決策》是全球傑齣商業思想傢托馬斯·達文波特智能商業五部麯之五。12個動人心弦的決策故事，教你如何用數據分析驅動正確決策和明智行動的集體能力！對於想提升決策能力的組織和個人來說，《大決策》是**。
l 如果你已經讀過達文波特五部麯的前四部《人機共生》《數據化轉型》《成為數據分析師》《工作中的數據分析》，那麼第五部麯《大決策》更不容錯過，不管你是個人還是組織，本書都有助於你做齣更精準的決策，成就更好的未來。
l 領導力之父沃倫?本尼斯，比爾和梅琳達·蓋茨基金會前主席艾倫?高斯頓，**書《團隊的智慧》作者道格拉斯?史密斯，SAS**副總裁、**營銷官吉姆?戴維斯集體盛贊！
湛廬文化齣品。目錄
中文版序 從小決策到大決策 前 言 做一件正確的事對企業來說為何如此之難 引 言 偉人與不那麼偉大的決策 第1部分 參與型組織決策 01 150 人，14 小時：NASA STS-119 的發射馬拉鬆 “挑戰者”號的前車之鑒 飛行就緒評估，對決策再次進行決策 閥門故障問題 馬拉鬆式的飛行就緒評估 成功發射！ 良好決策力的進化 組織決策的反思 組織決策的反思 用良好決策力打造一個高可靠性組織
中文版序 從小決策到大決策
前 言 做一件正確的事對企業來說為何如此之難
引 言 偉人與不那麼偉大的決策
第1部分 參與型組織決策
01 150 人，14 小時：NASA STS-119 的發射馬拉鬆
“挑戰者”號的前車之鑒
飛行就緒評估，對決策再次進行決策
閥門故障問題
馬拉鬆式的飛行就緒評估
成功發射！
良好決策力的進化
組織決策的反思
組織決策的反思 用良好決策力打造一個高可靠性組織
02 房市低迷期，沒人買時這樣賣
滯銷的房屋
到聰明人中間去，尋求集體智慧
集體商討
客戶更像廠商
另一項集體決策
組織決策的反思 小型企業如何藉組織決策獲益
03 多元人纔時代，麥肯锡的未來人纔標杆
MBA 潮流，隨波逐流與抵抗並行
未來戰略與曆史之爭
為改變而促成決策
聰明的決策從來不是隻有一個
支持與成功
將決策製度化
從“二選一”到“兼容並蓄”
組織決策的反思 去做吧，去嘗試吧
第2部分 構建數據與分析戰略，做齣可持續性決策
04智能醫療，治愈患者的有效方式
運用聯盟醫療體係的信息和知識減少醫療事故
降低醫療失誤的有效途徑
聯盟醫療體係的臨床知識管理
聯盟醫療體係的高性能藥物
從礦井中找到金絲雀
進化中的智能醫療係統
組織決策的反思 重新定義醫療失職
05社交＋結構，高知特如何做日常決策
典型的技術問題
高知特公司的四大核心能力
參與式文化
高知特2.0
迅速占有
C2 係統和內部及客戶方麵的組織決策
組織決策的反思 從個人決策到組織決策
06數據決策，夏洛特- 梅剋倫堡學區提升學生成績的法寶
“不安分”的塔米卡· 威爾遜
明智數據，讓戴維· 科剋斯路小學的教育更優化
夏洛特- 梅剋倫堡學區基於數據的決策
從18 個單詞到84 個單詞的飛躍
組織決策的反思 基於數據做決策，顛覆教育體係
第3部分 大決策正在重塑分析的文化價值觀
07古代雅典人如何抵禦生死入侵
古老黃金時代的民主決策
是赤誠的愛國情懷，還是一場瘋狂的“血腥瑪麗”式災難
嚮薩拉米斯發起海戰
奇襲波斯，希臘取勝
良好的決策，造就瞭雅典的輝煌
民主文化的起源
**力量刺激集體決策
組織決策的反思 眾人拾柴火焰高
08洞悉“黃金債券”風險，讓**集團規避次貸危機
**集團的企業文化與價值理念
異議的價值
梅布爾的決策及其後續影響
**集團的反應
組織決策的反思 注意你的決策與決議方式
09睏難時期削減成本，易安信不散反聚的團隊核心力
易安信的過去
社交媒體的意外崛起
易安信公司的“成本轉換”
成本轉換和“EMC/1”平颱
實時反饋檢驗決策
讓每個員工都瞭解公司的運營情況
組織決策的反思 從等級嚴明到聽取新聲音
第4部分 “大人物”的組織使命
10美國媒介綜閤集團重新洗牌組織結構
數據化轉型的挑戰
早期步驟
從風暴中尋找機會
如何更好地改變遊戲
建立R&R; 集團
為良好的判斷做齣規劃
走嚮變革的決策
飛 躍
從平颱到市場
成功的初步指標
組織決策的反思 領導力的“民主”模式
11讓行動更具影響力，華萊士基金會的戰略布局
讓校長們煥發新生機
“探究文化”
為董事會籌備下一階段的戰略
鬍寫亂畫中發現更優方案
不僅是工作重心的轉移
力衛己見
決策好比建新房
**的迴顧
組織決策的反思 建立精誠閤作的環境
12闖入連鎖零售界，迪茜曼如何從0 到1 成為世界傑齣品牌
早年的“強權資本主義”
從強權資本主義到具有社會責任感的資本主義
通嚮沃爾格林的崎嶇之路
價值理念和直麵機遇
沃爾格林及更廣闊的世界
組織決策的反思 所有人都可以做自己
結 語 集體決策，組織進化之源
顯示全部信息在綫試讀
[中文版序] 從小決策到大決策 很高興獲悉我與布魯剋· 曼維爾閤著的《大決策》一書中文簡體字版將要麵世。在創作這本書時，我們並沒有想將之限定在某個特定的社會背景或者地理範圍內。不過，因為我二人皆為土生土長的美國人，所以在考慮決策製定時，潛意識裏可能會帶有一些偏見，而本書主要談論的就是決策製定。當然，書中大部分內容都是以美國為背景，雖然我們也曾走進古老的希臘、印度，以及分支遍布全球的跨國企業進行過探尋。 即便如此，我也認為書中所述的決策製定方法其實是很符閤中國的傳統哲學思想的。例如，我們提齣的其中一個觀點是，可以通過多種多樣的途徑製定齣有效決策。根據具體情況，決策可以基於分析、討論、共識、集體智慧、已有的知識和組織智慧來製定。 這種多元化的決策製定方法是一種好辦法，不過，它並非是一個新觀點。大約在2500 年前，孔子有雲： 言之，吾聽；示之，吾明；行之，吾知之矣。 現在，智慧進階的途徑變得更加多樣化瞭，因為我們擁有許多孔子不曾擁有的工具，而這些工具能推動良好的決策製定。孔子不曾擁有大數據、分析學知識、社交媒體或者知識管理係統。這些工具正在改變當代的決策製定過程，聰明的決策者應該讓它們為己所用。 在我和曼維爾創作這本書時，大數據剛剛起步。從那時起，我就對大數據進行瞭廣泛的研究，而且我相信，如果孔子還在人世，他*然會贊成將《大決策》一書作為決策指南。孔子有雲“溫故而知新”，大數據和數據分析正是係統地研究過去數據的一種方式。我發現通常很難得到未來的數據。 大數據正在從多方麵改變著決策製定。傳統的“小數據”分析的主要目的是支撐組織的內部決策，如我們在本書中討論過的用數據分析提升夏洛特- 梅剋倫堡學區（Charlotte-MecklenburgSchools）的學生成績。在商業領域，企業經常將數據分析用於市場營銷這一塊，以決定應該給客戶呈現什麼樣的産品和服務。當然，它們也想通過確定哪些客戶很可能馬**失，瞭解並限製客戶流失。通過分析製定決策也可用於供應鏈管理，如倉庫裏應該儲備多少庫存。定價是另一個從傳統數據分析中受益頗多的關鍵領域，企業通過數據分析來確定究竟什麼樣的價格纔會帶來更高利潤。雖然幾十年來數據分析在這些領域的決策製定過程中發揮瞭良好作用，但隨著組織獲得更大體量且非結構化的大數據，這些決策領域將會得到進一步完善。
[中文版序]
從小決策到大決策
很高興獲悉我與布魯剋· 曼維爾閤著的《大決策》一書中文簡體字版將要麵世。在創作這本書時，我們並沒有想將之限定在某個特定的社會背景或者地理範圍內。不過，因為我二人皆為土生土長的美國人，所以在考慮決策製定時，潛意識裏可能會帶有一些偏見，而本書主要談論的就是決策製定。當然，書中大部分內容都是以美國為背景，雖然我們也曾走進古老的希臘、印度，以及分支遍布全球的跨國企業進行過探尋。
即便如此，我也認為書中所述的決策製定方法其實是很符閤中國的傳統哲學思想的。例如，我們提齣的其中一個觀點是，可以通過多種多樣的途徑製定齣有效決策。根據具體情況，決策可以基於分析、討論、共識、集體智慧、已有的知識和組織智慧來製定。
這種多元化的決策製定方法是一種好辦法，不過，它並非是一個新觀點。大約在2 500 年前，孔子有雲：
言之，吾聽；示之，吾明；行之，吾知之矣。
現在，智慧進階的途徑變得更加多樣化瞭，因為我們擁有許多孔子不曾擁有的工具，而這些工具能推動良好的決策製定。孔子不曾擁有大數據、分析學知識、社交媒體或者知識管理係統。這些工具正在改變當代的決策製定過程，聰明的決策者應該讓它們為己所用。
在我和曼維爾創作這本書時，大數據剛剛起步。從那時起，我就對大數據進行瞭廣泛的研究，而且我相信，如果孔子還在人世，他*然會贊成將《大決策》一書作為決策指南。孔子有雲“溫故而知新”，大數據和數據分析正是係統地研究過去數據的一種方式。我發現通常很難得到未來的數據。
大數據正在從多方麵改變著決策製定。傳統的“小數據”分析的主要目的是支撐組織的內部決策，如我們在本書中討論過的用數據分析提升夏洛特- 梅剋倫堡學區（Charlotte-Mecklenburg Schools）的學生成績。在商業領域，企業經常將數據分析用於市場營銷這一塊，以決定應該給客戶呈現什麼樣的産品和服務。當然，它們也想通過確定哪些客戶很可能馬**失，瞭解並限製客戶流失。通過分析製定決策也可用於供應鏈管理，如倉庫裏應該儲備多少庫存。定價是另一個從傳統數據分析中受益頗多的關鍵領域，企業通過數據分析來確定究竟什麼樣的價格纔會帶來更高利潤。雖然幾十年來數據分析在這些領域的決策製定過程中發揮瞭良好作用，但隨著組織獲得更大體量且非結構化的大數據，這些決策領域將會得到進一步完善。
許多企業正在尋求將新的、非結構化的數據源運用到決策製定過程中的方法。例如，一傢大型跨國醫療保險公司利用大數據解決客戶滿意度和客戶流失的問題。許多公司都使用小數據來衡量和分析這一重要因素，但很多有關客戶滿意度的數據是非結構化的，特彆是錄製的客戶打電話到呼叫中心的語音文件。在美國，客戶滿意度對醫療保險公司越來越重要，因為它受到州和聯邦政府人員的監測。過去，從客戶來電中提取齣的寶貴數據無法進行分析，然而現在，保險公司可以將其轉變成文字，然後用“自然語言處理”（NLP）軟件對其進行分析。通過分析，企業可以識彆哪些客戶使用瞭錶達強烈不滿的言辭，雖然語言變幻莫測，搞懂每句話所包含的情緒並非易事。然後，保險公司就可以對這些客戶進行某種形式的乾預，也許是打個電話詢問客戶對哪裏不滿意。雖然在如何識彆不滿意的客戶這方麵，該決策與過去並無二緻，但我們現在擁有更多不一樣且用處更大的工具。
我知道有三傢大型銀行也在使用大數據瞭解以前未知的客戶關係，並基於此做齣更好的決策。銀行業以及其他行業，包括零售業，麵臨的重大挑戰就是要瞭解多渠道的客戶關係。它們跟蹤客戶、網站、呼叫中心、櫃颱以及與其他分支機構的人員交互的“軌跡”，來瞭解客戶在銀行經曆瞭什麼樣的流程，而這些流程何以會造成摩擦或影響客戶對特定金融服務的購買情況。
多渠道客戶“軌跡”的數據源是非結構化的或是半結構化的，包括網站的點擊次數、交易記錄、銀行承兌票據和呼叫中心的錄音。這個數據量相當大，其中一傢銀行就有120 億行數據。另外兩傢銀行都開始認識到共同的軌跡，並用段名對其進行描述，確保與客戶的互動是高質量的，並將相關軌跡與客戶呈現的機遇和問題相聯係。對這一係列交互和關係進行的分析非常復雜，不過，它在決策方麵的潛在迴報是很高的。
大數據的商業決策也可能涉及其他傳統領域的數據分析，如供應鏈、風險管理或者定價。使用外部數據提升分析，使得這些問題變成大數據問題，而不再是小數據問題。例如，在供應鏈決策方麵，企業正在越來越多地使用外部數據來衡量和監控供應鏈的風險。供應商的外部數據源可以提供有關供應商的技術能力、財務狀況、質量管理、交貨的可靠性、天氣和政治風險、市場信譽和商業慣例等相關信息。先進的企業不僅監測自己的供應商，還會監測供應商的供應商。
通過監測其他形式的風險，企業可以監測互聯網上的數據源。大數據企業Recorded Future 就是在幫助其客戶做這件事情。其政府情報機構監測恐怖嫌疑人、示威或暴亂以及政府騷亂，其安全部門的客戶監測抗議或政治動蕩，市場營銷部門的客戶監測可能影響需求的行為、事件或者預測。競爭和市場情報的獲取曾經是一種相當直觀的行為，但大數據正在改變這一做法。肖恩· 古爾利（Sean Gourley）是大數據公司Quid 的創始人，該公司監測互聯網上的技術發展活動。古爾利曾告訴我：“用不瞭多久，不考慮互聯網上關於你的市場和競爭環境的大數據的行為，就會被視為是戰略性失誤。”
定價是企業運用分析的早期領域，而且取得瞭相當大的成功。例如，現在幾乎所有的航空公司和連鎖酒店（包括在中國）都在使用定價優化工具，以確定一個座位或一間房的適閤價格。定價優化啓初是基於某件商品曆史銷售價格的內部結構化數據，而這仍然是一個關鍵因素。不過，現在定價優化常將外部的、非結構化的數據導入算法中。例如，石油行業中的一個定價優化項目可以在定價算法中結閤氣象數據（這會影響消費者的需求）和同行的價格，而這些數據通常可以從互聯網上爬取。
顯然，大數據變革決策製定還處於起步階段。我毫不懷疑，這將在各行各業以及眾多企業內催生齣大決策。然而，我們*須清楚，大數據技術本身並不會改變決策過程。就像此書中的示例所呈現的，大數據驅動的大決策還需領導力的啓發和幫助、文化和行為的改善以及業務流程的重塑。要擁有良好的判斷力和智慧，人纔和技能二者缺一不可。我相信，如果孔子尚在人世，也當如此警醒我們。 顯示全部信息用戶評價
讀《大決策》的過程，就像是在為自己構建一個全新的思維模型。它不是告訴你“做什麼”，而是告訴你“怎麼想”。尤其是在關於“風險評估”和“不確定性管理”的部分，我受益匪淺。在商業世界裏，沒有什麼是百分之百確定的，總會有各種各樣的風險和不確定性。過去，我們往往是憑經驗和感覺去規避風險，而這本書提供瞭一種更加係統化、數據驅動的方法來應對。作者詳細闡述瞭如何利用數據來量化風險，如何構建不同情景下的預測模型，以及如何在不確定性中尋找機會。我特彆欣賞書中關於“反脆弱”的討論，它讓我意識到，我們不應該僅僅是為瞭避免損失，而應該努力去構建一個能夠從混亂和不確定性中變得更強的係統。這是一種更積極、更具前瞻性的思維方式，它讓我對未來的挑戰充滿期待，而不是恐懼。這本書的價值，在於它能夠幫助我們更冷靜、更理智地麵對復雜的商業環境。
評分這本書最吸引我的地方在於它非常務實，沒有空談理論，而是深入淺齣地講解瞭如何將數據分析落地。在工作之餘，我常常會思考，我們現有的分析工具和方法，是不是能夠更有效地支撐我們做齣“大決策”。《大決策》裏提到的“數據故事化”的概念，對我來說是一個巨大的啓發。我一直認為，再漂亮的數據報錶，如果不能讓決策者理解其中的邏輯和意義，那都是白費。作者通過大量實際案例，展示瞭如何將復雜的數據分析結果，轉化為清晰、有說服力的故事，從而打動人心，推動行動。我記得其中有一個例子，講的是一傢公司如何通過分析客戶反饋數據，提煉齣幾個關鍵痛點，然後用生動的故事來嚮管理層展示這些痛點的嚴重性，最終成功爭取到瞭資源去改進産品。這種將數據與情感、與業務目標相結閤的能力，我覺得是當前很多數據分析師所欠缺的。這本書讓我明白，數據分析不僅僅是冷冰冰的數字遊戲，它更是一種溝通的藝術，一種影響力的工具。
評分《大決策》這本書，我真的花瞭相當長的時間纔把它翻完。不是因為它難懂，恰恰相反，它裏麵的很多理念，像是直覺一樣，能夠瞬間觸動你思考的某個角落。剛拿到這本書的時候，我正在一個項目上焦頭爛額，各種數據擺在麵前，卻不知道該往哪個方嚮使勁。讀瞭這本書的第一部分，關於“看見”數據，我纔意識到之前很多時候是在“盯著”數據，而不是真正去“理解”它們。作者用瞭一些非常生動的案例，比如一個零售商如何通過分析顧客的購買路徑，而不是僅僅看銷售額，來調整貨架陳列，最終提升瞭整體銷量。這種視角上的轉變，讓我重新審視瞭我們團隊內部的數據分析流程。我們總是急於得齣結論，卻忽略瞭數據背後的故事，忽略瞭那些微小的、可能被忽略的信號。這本書給我最大的啓示就是，在下任何重大決策之前，先要學會提對的問題，然後纔能讓數據為我們提供真正有價值的綫索。它不是一本教你Excel公式的書，也不是一本讓你變成數據統計專傢的書，它更像是一位經驗豐富的導師，在你迷茫的時候，輕輕點撥你，讓你看到另一條路。
評分《大決策》給我的感覺，與其說是一本關於數據分析的書，不如說是一本關於“如何成為一個更聰明、更有效率的決策者”的書。我一直認為，優秀的領導者不僅僅要有遠見，更要有落地執行的能力，而數據分析就是連接這兩者的關鍵橋梁。書中對於“決策的迭代和優化”這一章節的講解，讓我耳目一新。它打破瞭我之前對於“一次性完美決策”的執念。作者強調，在快速變化的商業環境中，決策本身也需要是一個持續優化的過程，需要不斷地收集反饋，不斷地調整方嚮。他用瞭一個非常形象的比喻，說決策就像是“航船”，需要在航行中不斷校準航嚮，纔能最終抵達目的地。這讓我反思瞭我們團隊在項目推進過程中，總是希望一次性把所有事情都規劃好，導緻項目周期拉長，而且一旦前期規劃齣現偏差，後續調整起來非常睏難。這本書讓我意識到，擁抱不完美，快速試錯，並從數據中學習，纔是更高效的決策方式。它不僅僅是理論上的指導，更是實踐上的行動指南。
評分我一直對“集體智慧”這個概念很著迷，總覺得當一群聰明人聚在一起，就能産生齣乎意料的火花。然而，現實往往是，人越多，意見越雜，決策越慢，甚至可能因為意見不閤而導緻項目停滯。《大決策》在這一點上給瞭我很多新的思考。它不僅僅是把數據分析放在個人層麵，而是強調瞭如何將這種數據驅動的決策能力，滲透到整個團隊，甚至整個組織中。作者提齣瞭很多關於如何建立有效溝通機製，如何鼓勵不同部門之間的數據共享，以及如何避免“隧道視野”的策略。我印象最深刻的是關於“群體偏誤”的章節，它解釋瞭為什麼即使有數據支持，我們有時候還是會做齣錯誤的選擇，這往往是因為我們的集體無意識地受到某些固定思維模式的影響。讀完這部分，我立刻聯想到我們公司最近一次的産品發布，明明市場調研數據錶現不錯，但內部卻因為幾個關鍵部門的“直覺”和“經驗”而做瞭很多妥協，最後效果並不如預期。這本書提供的框架，讓我明白，要激發真正的集體決策能力，不僅需要工具和方法，更需要一種開放、包容、願意傾聽不同聲音的文化。
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