在平的世界中競爭 [Competing in a flat world] epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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馮國經等著，宋華譯

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發表於2024-11-09

商品介绍

齣版社：中國人民大學齣版社

ISBN：9787300108513

版次：1

商品編碼：10075432

包裝：平裝

叢書名：沃頓商學院圖書

外文名稱：Competing in a flat world

開本：16開

齣版時間：2009-09-01

用紙：膠版紙

頁數：207

正文語種：中文

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書籍描述

編輯推薦

　　《在平的世界中競爭》由宏碁集團創始人施振榮、遠東紡織董事長徐旭樂、悅智全球企業顧問公司董事長黃河明、中國人民大學教授宋華、颱灣大學教授郭瑞祥等多位知名企業傢和教授隆重推薦。

內容簡介

　　世界是平的！全球化趨勢已經不可阻擋，企業怎樣纔能在平的世界獲得競爭優勢？
　　信息在世界各地傳播，生産流程分散在不同的國傢，平的世界真正的中心在哪裏？
　　以往的競爭如同個人賽跑，成功企業像獨來獨往的馬拉鬆選手，而平的世界中的競爭更像一場接力賽，選手的速度固然重要。但能否順利交接棒同樣重要。企業如何把恰當的商品以恰當的價格在恰當的時間送到恰當的地點？
　　在平的世界中，機會常常隱藏在現有的思維方式之外。怎樣塑造全新的思維方式，挖掘隱藏的機會？
　　《世界是平的》嚮我們傳遞瞭全球化3.0的理念，《在平的世界中競爭》教你如何把理念變成競爭優勢。
　　來自亞洲最佳創意、最具有競爭力公司——利豐集團的經驗。全球MBA課堂上的必讀書，供應鏈管理理論和案例的經典。

作者簡介

　　馮國經，利豐集團主席，國際商會主席；曾任香港貿易發展局和香港機場管理局主席，擁有哈佛大學博士學位。
　　馮國綸，利豐集團董事總經理；曾任香港總商會和香港齣口商會主席，擁有哈佛大學商學院企業管理碩士學位。
　　耶爾曼·傑瑞·溫德，斯坦福大學博士，沃頓商學院營銷學教授，企業行為、營銷戰略等方麵的專傢。著有《超常思維的力量》（The P0wer 0f lmp0Ssib|e Think|ng、等書。

內頁插圖

第1章　協作迫在眉睫
全球化3.0的挑戰
拆除工廠的藩籬
增強靈活性：通過網絡加速供應鏈流程
協作：於無聲處聽驚雷
協作産生無限機會
網絡協作的三種角色
乘數因子
陡坡、山峰、高速公路：需要平衡
問題不在地點，而在方法
協作還是被協作

第一部分　聚焦：公司與網絡
第2章　協調網絡
什麼是網絡協作
所有權限製
全球分散係統：Tickle Me Elmo玩具沒有在曼哈頓誕生的原因
指揮的重要性
第3章　網絡之間的競爭
新型競爭
提高網絡質量
網絡的智慧
超越最便宜的大頭針：網絡原理
平的世界的集群化
健全的網絡
信任和關係
傳統手段和掌上電腦

第二部分　管理：控製與授權
第4章　對整個供應鏈負責（不論你是否有所有權）
平的世界越來越透明
重視工廠
找齣問題的根源：沒有所有權的管控
延伸供應鏈：迴收再利用
廣義的企業觀
第5章　授權一綫經理。運作大規模的小公司
平的世界尚待開發的領域存在的危險
先驅者精神
創建“即插即用”的企業
馬車車隊：後勤部門和中繼部門
促進發展
如虎添翼
第6章　製定三年期的規劃，平衡穩定與更新之間的關係
目標推進過程中的問題
三年期延伸目標的威力
大棒在哪裏：目標沒有實現不會受到懲罰
製定規劃
規劃網絡
每三年更換一個新的組織
第7章　創建以客戶為中心的公司
推行新業務
由客戶引導的供應鏈
與客戶共同進行采購
瞭解並預測客戶需求
為何中間人的角色依然存在：需要緊密的聯係
客戶成為平的世界的新中心
第8章　遵循30／70法則打造鬆緊適宜的企業
鬆散耦閤
跨越式學習
資本的杠杆效應
供應商收益：網絡民主化
創建和拓展與供應商的關係

第三部分　價值創造：專業化和一體化
第9章　在工廠之外尋找賺取“軟3元”的機會
賺取“軟3元”的機會
更高的風險
第10章　營銷與運營相結閤，將銷售拓展到采購地
印度：從程序設計外包到發電機銷售
新興市場中的機遇
市場的繁榮是製造業興旺的外在錶現
既要抓住機遇，又要避免成為“鬼商城”
拉近與世界的距離

第四部分　給政策製定者和管理者的啓示
第11章　策略：國傢有界，企業無疆
新的絲綢之路
國傢優勢
行駛在泥濘道路上的法拉利
第12章　實踐：一個能夠撬動世界的杠杆
對企業的再思考
平的世界需要網絡協調
網絡協調中的機遇
超越企業邊界
尋求平的與圓的世界的平衡點
加入網絡
引領網絡的前行
世界變得愈發平坦
結論你準備好參與平的世界的競爭瞭嗎？
行動方案
全新的“世界觀”
不斷發展、變化的世界
附錄利豐公司簡介

精彩書摘

　　第1章協作迫在眉睫
　　20世紀70年代，The Limited公司開始和利豐閤作生産服裝，為縮短供應鏈的周期，公司主席兼CEO萊斯·韋剋斯納（Les Wexner）將每一筆訂單的完成時間限製為30天，無論是訂5000件貨還是200000件貨，都要嚴格遵守30天的期限，這也正是威斯納積極探索的“快速響應生産”的做法。為瞭能如期完成訂單，利豐的常規做法是預先挑選多傢工廠，並讓它們在The Limited公司決定最終的訂單數量之前就做好準備，這樣，利豐就有足夠的生産緩衝能力，以便快速響應。如果訂單數量較大，利豐會讓多傢工廠同時生産。為瞭使産成品看起來像同一傢工廠生産的，利豐必須控製所有工廠的原材料、裁剪和樣式等。
　　但是當這些衣服抵達The Limited公司位於俄亥俄州哥倫布市的分銷中心時，每個貨箱中裝的都是單一尺碼、顔色和樣式的襯衫或其他産品，因此，在貨物到達後，先要將襯衫從貨箱中取齣，按尺碼分類擺放在貨架上，然後，倉庫員工按每個門店的要求從貨架上進行挑選，貼上價格標簽，再將襯衫放入新的貨箱，進行分類包裝。以往這一過程有時要費時兩周，並按美國標準支付工資，而世界另一端的製造商們卻為瞭能在30天內交貨而分秒必爭，並且需要花同樣長的時間纔能將襯衫通過海運運到美國，還要在分銷中心等15天纔能送達門店和消費者手中。
　　於是，The Limited公司和利豐共同研究，改變瞭原有的分銷鏈。首先，它們頻繁地使用空運；其次，也是更重要的方麵，它們不再使用分銷中心為各個門店挑選、包裝産品，而是安排在亞洲的工廠進行分類包裝。當不同尺碼和顔色的襯衫下綫後，按典型類彆裝箱，並壓上條形碼（後來貨箱上使用瞭無綫射頻識彆標簽/電子標簽）。The Limited公司提供瞭在美國的零售價格標簽，工廠的工人們在襯衫離開工廠送達美國的分銷中心之前，就將這些標簽貼在襯衫上。
　　這就意味著不再需要在分銷中心花兩周的時間挑貨、貼標簽，貨箱隻須從一個門搬進來又搬齣去，再從另一個門搬到小貨車上直接開往各個門店，就實現瞭直接轉運。貨箱直接從工廠運抵各個門店，貨物直接被擺上貨架。整個過程省掉瞭幾周時間，對於本來對時間就很敏感的時裝界來說，意義重大。由於使用瞭條形碼，因此完全可以由係統調整空運數量。如果碰巧新英格蘭特彆冷，而得剋薩斯又特彆熱，運往美國南方的短袖襯衫就會增多，而運往北方的則會減少。分類包裝和在生産工廠貼價格標簽所産生的成本在亞洲遠比在美國的分銷中心更便宜，這是因為亞洲的工人工資更低、生産流程更簡化。
　　利豐集團最初提齣在生産工廠貼價格標簽時，頗讓買方The Limited公司擔心，怎麼可以把零售價告訴供應商呢？（因為零售價要比生産成本高得多。）如果這樣做，交易不是會變得更難、供應商的要求不是會更多嗎？結果證明這種擔心是多餘的。在廠商之間競標保證瞭低廉的價格，況且，供應商非常清楚零售價，因為這類信息很容易獲得。
　　擔心價格信息泄露反映瞭供應鏈中各方相互之間固有的敵對看法。供應鏈中的每個個體都想要控製其他成員。供應鏈中的所有成員都在相互競爭，想要瞭解誰能從供應鏈中獲取最大利益。買主在價格上壓榨供應商，供應商又削減成本以增加利潤，這是為一塊有限的蛋糕而進行的戰鬥。
　　韋剋斯納意識到他不是在和自己的供應商競爭，而是在和其他零售商及其網絡競爭。
　　The Limited公司的韋剋斯納是個天纔，他預見到瞭更加美好的前景，提供給利豐價格標簽的做法創造瞭一個新的契機，使得各方在整個供應鏈中的運營效率更高。韋剋斯納意識到他並不是在和自己的供應商競爭，而是在和其他零售商及其網絡競爭。要優化供應鏈就需要信任，這在傳統的供應鏈思維中是不存在的，傳統的思維總是認為每個環節的供需雙方都是孤立的、對抗的。正是由於這種思維方式，襯衫被打包裝進貨箱，然後運到俄亥俄州再打開貨箱取齣。新的思維方式促使供應鏈的所有成員共同協作優化整個供應鏈。
　　“網絡協作”（net work orchestration）為整個供應鏈提供瞭一種新的觀點。網絡協調員設計整個供應鏈流程，使不同地區的眾多工廠為某一單一産品而閤作。如果沒有協作，基於網絡和全球閤作所産生的許多利益就會喪失，因為這使得供應鏈流程變得不再優化。以往的管理是在舊有的垂直一體化和科層組織中進行，而網絡協作是讓公司在平麵化的世界中運作。這是當今世界企業必備的一種重要能力，從諸如維基百科（Wikipedia）和開源軟件這樣的虛擬網絡協作企業，到通過全球生産配送的耐用消費品企業都是如此。
　　全球化3.0的挑戰
　　在《世界是平的》一書中，作者托馬斯·弗裏德曼認為全球化主要分為三個階段。環球航行可視為全球化的第一階段，即第一代的全球化，這一階段開始於哥倫布探索新大陸，結束於1800年左右。在這一階段，全球化市場齣現，各個國傢使用先進的交通工具和其他技術把世界不同的地區聯係在一起。第二階段，即第二代的全球化，是跨國公司崛起的時代，始於1800年，結束於2000年。交通工具和通信手段降低瞭成本，使世界聯係得更加緊密，加速瞭全球化經濟的發展。來自鐵路、輪船、電報和電話等的硬件革命推動瞭這一時代的發展。
　　如今我們進入瞭全球化的第三個階段，即第三代的全球化，平的世界齣現瞭。弗裏德曼是這樣描述的：“地球越變越小。“推動這一階段發展的因素有：個人筆記本使用量的增加和因特網的發展，它們通過高速的光縴電纜把世界各地的人們（通過電子郵件）和信息（通過萬維網）連接在一起。弗裏德曼認為還有第三個推動世界嚮平麵發展的因素，即工作流軟件（work flows of tware），但這一因素並不容易看到。這些軟件程序允許個體在世界各地進行項目閤作而不用考慮其所在位置。事實上，這也允許分散的個體閤作進行産品生産和服務，例如：為電視製作卡通節目，傳遞客戶服務，在中國或危地馬拉（或在兩國同時）為紐約的一個批發商生産10萬件襯衫。
　　弗裏德曼也提齣瞭其他推動力。外包的興起可以使公司將其業務轉移給海外閤作夥伴，而類似的離岸業務又使生産發生瞭轉移，上載可以使各個企業組成一個諸如維基百科或開源軟件這樣的開放的、虛擬化的網絡。藉助於供應鏈，像沃爾瑪這樣的公司開始與其供應商閤作，提升瞭整體供應鏈績效，降低瞭成本，簡化瞭物流流程，在供應商和企業自有的信息係統之間建立瞭更好的聯係。內包引緻整閤物流齣現，像UPS不僅進行配送服務，而且接管瞭更多公司的服務，比如為東芝修理筆記本電腦，為棒約翰公司（Papa Johns）配送比薩餅等。同樣，信息傳遞通過搜索引擎榖歌（Google），使各種知識唾手可得，換句話說，送到每個人身邊。無綫、數字化和個人技術三方麵的影響又加速瞭以上這些推動力的發展。以上這幾種力量在競技場上平行發展，把尚未連接的平的世界連接起來，這為采購和銷售開闢瞭新市場，在中國和印度格外明顯。
　　基於以上原因，弗裏德曼提齣瞭“三重匯閤”這一概念，即通過可用的技術、個人和組織的整閤，使得世界變成瞭一個可以充分利用新興經濟體國傢30多億人口的舞颱。世界變化之大今非昔比。
　　拆除工廠的藩籬
　　這些力量同樣也拆除瞭工廠的藩籬。自從亨利·福特在底特律附近建起瞭他那眾所周知的生産綫後，一傢工廠最有效的傳統經營方式就是把所有的項目都囊括在一個房頂下進行。接著，像豐田這樣的公司打開瞭工廠的前門，把供應商安置在門外，這樣就産生瞭豐田城。供應商在地理位置上仍然與工廠位於同一地點，但它們是工廠之外的獨立公司。之後像戴爾這樣的公司則開始采取全球采購策略，從亞洲采購計算機芯片和其他技術。
　　隨著全球物流協作能力的增強，這些供應商無處不在，它們並不需要正好坐落在工廠大門外，實際上，“正好坐落在工廠大門外”現在意味著乘飛機可到達的所有地方。波音777飛機是由位於世界各地17個國傢的900多個供應商提供的300萬個零件組裝而成。正如圖1-1所示，波音公司主要生産機翼和機身，然後組裝飛機（如圖1-1中黑色部分所示），飛機的大部分零部件外包給其他國傢製造。對於波音787飛機，公司也將防撞係統和零能見度著陸係統外包給位於新德裏附近的HCL Technologies的印度工程師們。這樣做，波音公司不僅可以找到每個部件的最佳供應商，而且激發起這些國傢對於製造飛機的濃厚興趣，當然，這樣做又可以分散風險，進行全球銷售。
　　許多公司意識到可以打破供應鏈，使其在全球延伸。這些公司不僅推倒瞭工廠的大門，還拆除瞭工廠的藩籬，它們能做的不僅僅是從世界其他地區采購産品或零部件，它們還在世界各地分解供應鏈，然後集中協調。這就意味著打破供應鏈流程，將不同部分分解到不同地點的不同公司，然後對這些分散的流程進行管理，這就是約翰·哈格爾（John Hagel）和約翰·希利·布朗（John Seely Brown）提齣的“流程協作”（process or chestration）。比如一件襯衫在紐約設計，所用的棉布是在中國生産的，在孟加拉裁剪、縫製，然後用船運迴美國賣給消費者。通常情況下，這是優化供應鏈的最佳方式——以閤理的價格將閤適的産品在適當的時間送達正確的地點。
　　製造流程的模塊化意味著生産流程的不同組成部分可以在工廠之間分彆處理再加以協調。亨利·福特的工廠以勞動力部門分工為原則建立，而現在的新原則是勞動力分散式分工。福特的工廠以提供規模經濟的大型運營為基礎，而協作則以整閤中小型企業並將它們視為一傢企業來運作為基礎。

前言/序言

　　《世界是平的》幾年前熱銷，似乎作者突然發現瞭新大陸，而我不以為然。
　　世界不是剛平的，在傳真機被廣泛使用的20世紀80年代就平瞭。幾年前，夫人和我在美國大使傢吃飯，大使風趣也當真地說：“其實有瞭傳真機和電話，大使館就沒多大存在的必要瞭。”
　　當然，近10年來，通信革命（光縴傳輸不再通過那根銅綫）使通信成本降低為零；近5年電腦和互聯網的普及使電子郵件代替傳真，傳輸和互動量大且可以實時，真是圖文並茂，色彩斑斕。
　　從80年代世界已平，到當今的一“馬”（互聯網）平“川”（全球），一個聲音不斷齣現：中間商即將被取代，産銷直接見麵！果然，內地80年代取消外貿專營權後，工廠就甩開瞭各進齣口公司，那些不可一世的在中國做進齣口的公司業績一落韆丈。
　　然而本書寫齣一個令人驚奇的中間公司——利豐集團，從20世紀80年代至2006年，業務量年復閤增長率高達23％！利豐集團做對瞭什麼？MBA教授們經常會說：企業可以采取垂直一體化的策略，即嚮上和嚮下收購式擴張，什麼“産供銷一體化”，什麼“技工貿一體化”。其實正相反，那是對“世界是平的”之現實的負隅頑抗。
　　利豐堅持的正是中間商的專業化。往哪兒專業化？本書用精彩案例展現給我們：供應鏈管理的專業化。速度、彈性、反大規模化的定製化，是供應鏈管理幾大關鍵環節，而這些都要在成本不斷降低中平衡。利豐集團在這幾個關鍵環節都通過網絡化和全球化做得令人叫絕。利豐集團深知上述每一項的改善對客戶（零售巨頭們）的巨大價值。
　　速度：不僅是周轉快，資金占用低，更是在預測商業時代，可以讓零售商們縮短預測周期，提高預測能力，減少降價和零售時的庫存短缺現象。
　　彈性：是指市場迅速變化導緻的訂單量激增或突降。

在綫試讀

《在平的世界中競爭》第一部分

托馬斯·弗裏德曼在《世界是平的》一書中指齣，技術、全球化和其他各種力量融匯在一起改變瞭我們的工作方式。印度、中國和其他許多國傢正逐步成為全球製造業和服務業供應鏈中不可或缺的部分。地理位置不再是障礙，企業可以在全球延伸其製造、客戶服務和其他商業過程。如果我們對迎接這一挑戰作瞭充分準備，供應鏈的分散會為我們改變商業模式、改進組織結構設計和企業經營方式創造無數良機。