BCG波士頓特訓 : 培養人纔的徒弟製 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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木村亮示，木山聰著

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發表於2024-11-26

商品介绍

齣版社：北京時代華文書局

ISBN：9787569916195

版次：1

商品編碼：12288466

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-12-01

用紙：膠版紙

頁數：208

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書籍描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：培養人纔的管理者、想要成長的職場人士

☆培養人纔的管理者要看！想要晉升的員工也該看！

☆與麥肯锡齊名的世界知名谘詢公司——波士頓谘詢公司的人纔培養秘訣！

☆BCG日本公司人纔培養團隊總負責人親筆撰寫！BCG中國審核中文版！

麥肯锡(McKinsey)、波士頓谘詢(BCG)和貝恩谘詢(Bain) 被譽為全球的三大戰略谘詢公司，被行業內稱作“MBB”，BCG完善的人纔培養和選拔體係、對企業和市場的深刻洞察力、谘詢方法上的創新一直處於行業前列。BCG客戶遍布眾多行業及地區，為瞭滿足客戶的高度需求，必須用快速有效的方式培育人纔，讓這些人纔以“即戰力”為客戶做齣貢獻。

MBB 中的每一傢都有自己的方法，但是要數 BCG 的名氣以及聲望很高。業界聞名的BCG矩陣，一個問題一套方案，與其他谘詢公司不同的是， BCG 不會將問題套入一個特定的框架、流程進行研究，而是一個問題一套方案；換句話說，BCG 將每一個問題都用不同的角度去看待並製定獨特的解決方案（而不是套公式）。

人纔是否能在短期內發揮戰力、交齣成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑒於此，波士頓谘詢公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育人纔的獨門祕方，揭示讓人纔持續成長、發揮潛力的秘密。

寫給培育人纔的師父：

*持續並有計劃地推動PDCA循環，人纔培育就能順利進行。

培養團隊成員的短期PDCA

持續不間斷且有計劃地確認轉動PDCA循環，人纔培養就能順利進行。

計劃（Plan）：委派以培養為目標的工作。

執行（Do）：敢於讓其遭受挫摺。

檢查（Check）：在閤適的時機做齣反饋。

行動（Action）：觀察具體行動後提齣建議。

*兼顧“人纔培養”與“業績成果”，二者形成良性循環。

過去主管麵臨培養人纔和取得成果的抉擇時，往往選擇取得成果兒忽視瞭培養人纔，但培養人纔和取得成果一樣重要，形成循環。

寫給接受培訓的徒弟：

*在進入職場的前幾年，正確的心態比技能更能在工作上得到成長。

持續成長的關鍵

1具備正確的心態，作為紮實發展的基礎

2學習個彆特定的技能

3磨練運用技能的方式

*與其抱怨“無人栽培”，不如先自問“憑什麼被栽培”。

成長，是自己的責任，做到四件事，成為讓彆人願意培養你的未來人纔。

1增加學習開關開啓的時間

2開闊自己的眼界

3“分解”自己的行動

4先實踐和改變

內容簡介

作者木村亮示和木山聰在BCG負責人纔培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫摺和失敗，以及如何修正心態邁嚮成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人纔養成心法。但需要明說的是，本書並沒有能讓讀者掌握“特定能力”的特效藥。書中所介紹的是讓人解放自身可能性的態度，也就是每天需要實踐的方法論。

作者簡介

[日]木村亮示

BCG東京辦公室閤夥人及總經理

京都大學經濟學係畢業。HEC經營大學院經營學碩士（MBA）。先後就職於國際協力銀行、BCG巴黎辦公室。

作為BCG日本的人人纔團隊總負責人，統管谘詢業員工的培育、錄用、人纔管理等。同時擔任亞太地區的錄用團隊領導。

[日]木山聰

BCG中部·關西辦公室閤夥人及總經理

東京大學經濟學係畢業，曾就職於伊藤忠商事株式會社。

除瞭統管BCG中部·關西辦公室之外，還作為BCG日本的人纔團隊的顧問培育委員會領導，參與培育谘詢業員工。

精彩書評

目前國際公認的客觀的谘詢公司評價體係Vault推齣的谘詢公司排名中，BCG一直名列前三。

2017年中國管理谘詢公司綜閤實力新排名中BCG僅次於麥肯锡谘詢公司位列第二。

精彩書摘

目標設定的誤區

那麼我們來看目標設定中常見的3種誤區吧。

■誤區①：毫無具體性的空喊“口號”

錯誤的目標設定中最多的就是僅僅設定一個“口號”型目標。在人事麵試中問及對未來的計劃時，約有8成的人都會作齣空喊口號的迴答。

比如這種類型的套話：“想為客戶提供幫助”“想成為值得管理者信賴的谘詢顧問”……如果是其他業界，則可能換成“想成為高業績的銷售員”“想要設計原創商品”等等。

錶麵看來，這些迴答似乎沒有任何問題。但即使這作為口號還不錯，要作為自我成長的目標就遠遠不夠瞭。

目標設定必須包含以此為目標的具體行動，也就是明確的指針。

而上述口號的清晰度太低，根本沒有指明應該怎樣去實現，以及究竟要實現怎樣的狀態。

口號對於長期性成長是有一定幫助的，這毋庸置疑，但想要在短期內取得成果並加速成長的話，就必須明確具體行動，放棄空泛的“口號”。

比如以下的例子。

將“想為客戶提供幫助”“想成為值得管理者信賴的谘詢顧問”改為“希望×年後，當X部長遇到麻煩時會給我打電話，經過30分鍾的談話後能對我說‘現在我思路清晰瞭’。”

將“我想成為大數據的專傢”具體落實為“希望×年後，我能在金融業界的顧客數據利用方麵成為BCG亞洲地區的第一人，成為全球化金融機構的CTO（Chief Technology Officer，即企業內負責技術的最高主管）10人之一，構築定期討論網絡”。

換言之，就是“打算以商業邏輯給顧客作齣怎樣的貢獻”或“我什麼時候要做到什麼事情”，對此繪製齣想象的藍圖。

同時通過明確時間軸，清楚地錶示你將努力實現難度多高的目標，以怎樣的速度去實現。

僅僅停留於“口號”的話，大多隻能得到你現狀的延長綫上的固有成果，難以達成連續性成長。

■誤區②：想成為“憧憬的某人”

即使理解瞭“要實現成長必須設定目標”，人們也很容易在目標設定過程中陷入茫然，於是齣現“想成為憧憬的某人”這類目標。他們環顧四周，選擇以“醒目的人”為目標，比如“能乾的上司”或齣現在雜誌上的“某個人”。

如果新人谘詢顧問錶示“想成為內田和成（BCG原日本代錶）那樣的人”，對於展現所憧憬的目標固然沒錯，但卻不適閤將其用於目標設定。因為各人的經驗、被要求完成的職責等大相徑庭，所以要製定“清晰的時間軸和實現該目標的具體行動”極為睏難。

還有一個難點在於隨意選定模範後，很容易讓自己的目標變成某人的復製品。“憧憬的人”與你在個性與素養等方麵都是截然不同的，倘若你想將自己變成“那個人”，一不小心就會畫虎不成反類犬，淪為劣等仿品。

而在商業界，對於“可模仿彆人做事”這一點的評價並不高，因為“雖然比各種高手差一些，但什麼事都能做得馬馬虎虎”並沒有什麼存在意義。商業活動是團體戰，水準隻不過馬馬虎虎的人對團隊的任何方麵都隻能提供馬馬虎虎的價值。

相比而言，“短闆明顯，卻擁有突齣強項的人”，其突齣的部分卻能為團隊提供巨大的價值。這種人所構築的團隊也能産生突齣的成果（當然，前提是他們互相彌補各自的短處）。

從好萊塢電影《碟中諜》和《十一羅漢》或者人氣漫畫《海賊王》《灌籃高手》等也可以看齣，構成團隊的成員（即使有明顯的缺陷或弱點）必然具備某個強項，該強項不與團隊中的其他成員重復，因此他們能靈活發揮各自的強項，共同獲得成果。

當然，該構築作為娛樂性的故事設定被藝術性地誇大瞭。不過這也在某種程度上說明一個團隊要得齣成果，必須以職責分擔為前提，各自都擁有齣色的纔能。

對於自己不拿手的領域，隻要努力彌補到不拖後腿的地步即可，沒有必要均等地去填補所有技能的不足。

此外，不要讓自己成為某人的復製品，應當以自己的強項為基礎，找齣自己獨有的戰略戰術（目標），這纔是在商業最前綫獲取成果的唯一方法。

■誤區③：熱衷於眼前的“打地鼠遊戲”

這也是我們經常陷入的誤區。將最近“沒做到的事”作為目標，力爭“做到”，也就是所謂的“打地鼠”。

與前兩個誤區剛好相反，這一誤區的視野極其狹窄且非常短視，其特點是隻針對眼前的問題製定目標。

比如在近期項目中被團隊領導指責“缺乏邏輯思維”，就會設定“提高邏輯思維”的目標。如果被指齣“顧客關注不足”，就會設定“提高顧客關注”的目標。

這正是目標相關問題的對策失誤的真正原因。

“你想對客戶提供怎樣的附加價值”“你想對團隊做齣怎樣的貢獻”，這些纔是以成果為基礎製定的目標。而無論邏輯思維還是顧客關注，都不過是獲得成果的手段而已。

像這種不是以成果為基礎製定的目標，也就是所謂的“打地鼠型”目標，很容易讓人陷入將手段目的化的技能狂熱者狀態。

前述的例子中，缺失瞭“通過提高邏輯思維能得到怎樣的成果”以及“打算什麼時候實現”這兩點。

至於“提高顧客關注”，那麼在現在的工作中，“顧客關注究竟指什麼具體行動”“通過提高顧客關注能增加怎樣的貢獻”，這些都應當具體描繪齣來，重新設定明確的目標。

前言/序言

序言 | BCG成長的“秘傳訣竅”

■培養“人纔”的煩惱—為什麼人纔難以成長

無人可用。

這是經營者們經常抱怨的一句話。當然，實際上不可能沒有優秀的人纔。

無論哪傢企業都必然擁有能帶領眾人力挽狂瀾走齣事業睏境、發展新事業、提攜新人，使事業穩步前進，具備傲人實績且能力與人格魅力兼具的優秀領導。

但藉用經營者的話來說，這“遠遠不夠”。現在事業環境日益惡化，且經營復雜性加大，對於人纔的需求，在質與量兩方麵都有進一步提高。

我們還要麵臨的問題是“下一代、下下一代無後備軍”。大多數日本企業都擁有不少40—50歲左右，經驗豐富的優秀中年員工。這一代人多數在年輕時便被委以重任，隨著企業的成長自然積纍瞭各種經驗，能挑起多種業務重任。

此外，由於泡沫經濟後許多企業減少瞭員工錄用，導緻40歲以下人員的絕對數量更少，加之人們普遍認為上一代的人纔更為可靠，所以年輕一代往往難以得到機會積纍管理經驗。

而當商務交流變為以E-MAIL為中心後，企業組織內的情報流動也發生瞭變化。

包括cc（抄送郵件）在內，所有情報都會實時地傳送給管理層，所有企劃案都集中於高層。信息及時當然能讓決策更為快速高效，但同時也可能導緻缺少機會來鍛煉部下的情報處理能力和判斷能力。

最近的事業環境也在日益惡化，隨著景氣持續上漲的時代結束，企業越來越難於像過去一樣在短期內獲得成果。大多數主管都得麵對與其花時間培養部下，不如自己直接處理業務更快更有效果的局麵。其結果就是越來越多的人放棄培養部下，自己來處理工作。在煩惱“不知該如何權衡人纔培養與成果獲取之間的矛盾”時，最終選擇瞭犧牲人纔培養。

隨著這種時代的變化，管理層最終得齣的評價是：“與BCG閤作最大的好處能讓本公司員工獲得成長。”

“通過項目閤作，每1名BCG成員能刺激並鍛煉本公司5名年輕員工。”

“戰略框架已經存在，BCG就是在進一步研究戰略後，打造能夠實現該戰略的團隊。”

以上都是真實客戶最近的評價。而最後的問題則是這個：

“BCG究竟是怎樣培育人纔的呢？”

■BCG的“秘傳訣竅”

波士頓谘詢公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都會有新成員加入。除瞭錄用大學或研究院畢業的新人，也會從國內外的MBA吸收人纔，並且還大量接受從其他公司跳槽的員工。

這不僅包括銀行、商社和製造業等事業公司，近年來，醫生、律師與會計等有專業背景的轉職者也人數不少。雖然其中包括很多在前一個職位成果斐然的人，但總體是以年輕人（或中堅層）為中心。當然，他們轉入BCG的第一天還遠遠談不上是“一流的谘詢顧問”。

但谘詢顧問被要求的成長速度極為驚人（不過大多數谘詢顧問都能達成期望）。他們被要求進入公司後一年成為中堅，2年成為老手，3年後以更高的定位挑戰工作。

另一方麵，針對客戶企業方，BCG一般會對重要企劃案派齣“嚴選精銳部隊”或“韆錘百煉的現場老手”。BCG團隊與客戶團隊的平均年齡差達10—15歲是司空見慣的事。倘若本方所派齣的某個人沒有錶現齣相應的性價比，將會受到嚴厲的斥責。

此外，由於有不少長期閤作的客戶，自然會將新成員與過去經常閤作的成員進行比較，這也是BCG谘詢顧問必須迎接的挑戰。

因此，BCG在培養人纔時會麵臨3個障礙。