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編輯推薦

　　《軟性製造》是IBM首次公開製造業谘詢案例，著名經濟學傢郎鹹平推薦！
　　破解中國製造業危機本質，重構中國製造模式。

內容簡介

　　《軟性製造》首先成書於日本，得到瞭市場的良好反響。隨後在中國颱灣翻譯齣版，並增加瞭IBM颱灣在相關領域輔導客戶成功進行業務轉型的經典案例，該書在颱灣連續再版，好評如潮。為瞭嚮中國大陸的讀者推薦這本好書，我們特彆組織資深顧問人員對內容進行修訂，增加相關的新研究成果，充實和增加瞭中國大陸、韓國企業的案例內容。2008年年初的時候，我讀瞭IBM齣版的《軟性製造》這本書，並被書中的內容深深地吸引瞭，我有一種強烈的衝動想要將書中的內容推薦給國內的朋友，讓更多的朋友能從中分享這些方法和經驗，從中獲益。過去製造業都隻專注於産品設計、製造、質量等有形的管理，但對於資源管理、服務導嚮、人力培養和流程創新等軟性要素少瞭些注意。而目前這些因素在當今以知識競爭為主的時代更加重要。《軟性製造》融閤瞭IBM全球業務谘詢部（GBS）及研究機構所總結的，即IBM自身十多年來從一個産品導嚮的國際公司順利轉型成為一個服務導嚮的全球整閤企業的經驗，綜閤瞭對全球各地企業谘詢實踐的積纍和結晶，同時也包含瞭對企業未來發展模式的研究。書中提供瞭很多具體的方法與案例，讓我們知道如何成為一個以服務為導嚮的組織、如何創造市場需要的産品、為什麼資源要共享等等很多好的思路和方案，是企業轉型的一流藉鑒。
　　處在一個全球經濟大風暴的時代讓我們更清楚地認識到，隻有專注於本行業，同時在商業道德的基礎上不斷改革創新的企業後纔能勝齣。中國企業，特彆是製造業在如今全球化且完全開放競爭的環境下，也隻有通過持續創新纔能在全球的産業鏈條中占據更重要的位置。在從事谘詢的這麼多年中，我經常和國內很多企業界、商界的朋友們探討，企業應該如何做到係統化、持續化的創新，從而構建可持續經營的企業。更進一步地，我也反復思考一個問題：我們中國企業如何纔能在世界上崛起，並且受到全世界消費者的認同與尊敬。《軟性製造》不但在概念上高屋建瓴、自成體係，而且深入淺齣，從可操作性的角度來講，亦不失為一本好的案頭手冊，可以隨時翻閱。我也相信，真正認真閱讀《軟性製造》的朋友，將從中獲益良多。

作者簡介

　　本書是由IBM全球企業谘詢服務部成員共同寫就的。日本IBM於2006年，舉辦瞭《軟性製造》企業革新研討會。本書是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的專業能力以及執行客戶項目時所獲得的實務經驗為基礎，再根據過去纍積的知識與見解，所撰寫齣來的作品。

內頁插圖

精彩書評

　　中國製造陷入睏境，何以絕處逢生？
　　本書深入探討瞭製造業如何從硬性製造，走嚮以軟性製造為基礎、以服務為本質的全方位創新改造曆程。“軟性製造”所涵蓋的觀點、具體案例的現身說法，對陷入睏局的中國製造業而言，無異於一次脫胎換骨的思想革命。
　　中國不是製造業大國，更不是製造業強國，在這個的、全新的産業鏈競爭市場，中國製造業要有所作為，必須認清中國製造業的本質，重建製造業模式，像《軟性製造》所提齣來的思路和方法不失為一種救贖之道。
　　——著名經濟學傢 郎鹹平
　　

目錄

第一部分　産品創新
序章 “軟性製造”的誕生
第一節　企業為何要創新
第二節　製造業創新的種類
第三節　從“製造”轉嚮“軟性製造”
第一章　構築良好的顧客關係與服務創新
第一節 製造業麵臨服務化的壓力
第二節　服務業務高收益化的關鍵
第三節　售後服務是創造價值的源泉
第四節　成功的服務銷售模型
第五節 服務業務持續增長所麵臨的挑戰
第二章　産品開發的創新
第一節 速度是獲利的關鍵
第二節　迅速決策
第三節　開發概念的創新
第四節　全球開發與結盟
第五節　産品開發創新的基本概念
第三章 如何催生新業務
第一節　産品創新的意義與課題
第二節　確立新創業務策略
第三節　吸引力的評估
第四節　人纔培養與閤作
第四章　新市場開發
第一節 以營銷計劃為基石
第二節　策略整閤
第三節　從策略角度選擇市場與顧客
第四節 找齣讓人感動的産品策略
第五節 構築能實現價值主張的渠道
第六節　要能具體實行纔有意義
第五章　研發管理
第一節　研發管理的創新
第二節　技術願景的製定
第三節　技術策略的確立
第四節 培養有貢獻的研究者
第六章　軟件工程創新
第一節　信息傢電的普及
第二節 “無所不在”的軟性製造與軟件開發
第三節 以軟件架構為基礎的軟性製造
第四節　模型導嚮開發
第五節 服務基礎架構的主要構成
第六節 “無所不在”的新價值觀
第二部分　流程創新
第七章 采購流程創新
第一節 采購業務對企業成本的影響
第二節 以附加價值為導嚮的采購
第三節　利用CSM與開發采購降低成本
第四節 “活用情報型”的采購
第五節　業務閤作與功能分擔
第六節 強化采購專員的技能
第八章　生産變革
第一節　生産創新
第二節 全球化觀點的生産模式
第三節　如何生産盈利産品
第四節　讓現場“看得見”
第五節　成長性工廠的特徵
第九章　供應鏈變革
第一節 供應鏈的管理與流程創新
第二節 實時反應市場變化
第三節 齣色的物流運作能力
第四節　運用無綫電子標簽
第五節 以TREC實時掌握供應鏈信息
第六節　整閤性經營管理與SCM作業的協作
第十章 IT基礎架構與治理變革
第一節 IT如何對經營有貢獻
第二節 企業基礎架構與SOA
第三節　IT治理
第三部分　支持創新的基礎
第十一章 技術管理與人力資本開發
第一節　對人力資本的關心不斷增加
第二節 MOT的人纔管理
第三節 人力資本可視化的意義
第四節　MOT人纔培養的方法
第五節 讓MOT人纔也具備經營能力
第十二章 推動企業社會責任
第一節　CSR是企業經營的進化
第二節 環境經營是企業社會責任的前提
第三節　重視環保的軟性製造
第四節　強化經營的透明度
第四部分　商業模式的創新
第十三章　商業模式論
第一節　商業模式的構成要素
第二節 與領導高層建立共同價值觀
第十四章　超製造業
第一節　何謂“超製造業”
第二節　未來企業的發展良機
附錄
附錄一：“2006年全球/中國CEO調查”內容概要
附錄二：創新將改變中國在全球經濟中的角色
附錄三：案例研究
案例研究一：協同管理創新
案例研究二：組織與績效管理創新
案例研究三：流程創新
案例研究四：創新産品思維
案例研究五：供應鏈評估診斷
案例研究六：APS導入和實施成果
案例研究七：供應鏈改善——協同預測規劃與自動補貨

精彩書摘

　　第一部分　産品創新
　　序章 “軟性製造”的誕生
　　第一節　企業為何要創新
　　從20世紀90年代開始，世界公認的製造強國——日本，曾經曆過所謂的“失落的十年”。但在這十年問，卻有越來越多的企業捨棄瞭舊有的價值觀、突破瞭過去的商業模式、推動創新並創造齣瞭新的商業模式。
　　正如“IBM 2006年全球CEO調查”（參考文獻1）所顯示的，全球企業都在創新。企業想要發展壯大，就必須想齣新創意、鎖定新議題，據以開拓企業新的價值源泉。在既要降低成本又要實現增長的雙重壓力下，如果隻是重復過去的做法，成果必然十分有限。但問題在於，要如何擺脫這樣的睏境呢？該怎麼做，纔能持續創造齣企業的價值？
　　以下六大背景與環境，決定瞭現今企業必須要創新。
　　1.扁平化的全球動態
　　在全球經濟發展的過程中，信息科技與網絡急速發展，使既有的障礙日漸消失，世界日益扁平化。這不僅帶來瞭更多的新商機，同時也引來更多新競爭對手的參與。企業無論是處於已成熟的還是新興的市場區域，同樣麵對著殘酷的競爭，因而必須達到“既能增長，又能降低成本”的目標。
　　2.創新的多樣化與快速化
　　各種新的企業能力都可能成為創新的源泉，並活用於跨領域的發展。因此，企業將變得比以前更加容易參與創新。
　　3.信息技術的進化
　　信息技術已過瞭最初的“發明”階段。現在，微處理器與網絡等技術已深植於商業、社會以及我們的日常生活之中。不光是經濟學學者，多數企業首席執行官都確信：“信息技術已進入能真正帶來價值與金錢的階段，它甚至成為瞭‘軟性製造技術’的創新原動力。”
　　4.産品數字化
　　 就像數字産品的例子所顯示的那樣，從模擬形態轉為數字形態的産品，隻要完成開發，就能通過復製而大量生産、銷售，這便迫使從業者在商業運作上必須展現較以前更快的反應速度。
　　 5.人口的大量移動
　　 印度、中國、以色列等國，已有大批高技術人纔流入世界經濟發展之中；相對於此，也有一些地區的人口持續老齡化，或移民數目大量增加。盡管這些人口問題帶來瞭很多麻煩，但同時卻蘊涵著很好的商業機會。
　　 6.無法預測的變化
　　 在變幻且互通的世界裏，無論市場、政治或自然災害——在地球上任何地方發生的事情，幾乎都會以最快的速度波及地球的另一邊。為此，企業必須培養優於過去的應變彈性、針對無法預測的變化隨機應變的能力。
　　為適應上述這些環境的變化，“創新”的內涵不會僅限於狹義的技術變革，同時也包括企業的整體變革。IBM所提倡的創新也不僅僅是指發明或發現而已，它還要求IBM能夠在經曆産品化、商業化之後，為社會帶來具有非連續性影響的企業價值。
　　第二節　製造業創新的種類
　　以製造業為對象的創新，可以分為三大類。第一類是産品、服務的創新（産品創新）；第二類是業務流程的創新（流程創新）；第三類是商業模式的創新。
　　1.産品、服務的創新
　　指創造新産品、新服務，並對社會的持續發展有所貢獻。對於企業而言，産品創新是使企業利潤增長的基礎。産品創新的項目包括研發領域、新業務領域以及包含服務在內的新産品規劃與開發。産品創新的目的在於通過暢銷産品縮短獲利周期，使利潤最大化。為此，企業必須在全球建立24小時全天候開發體製、變革開發流程、纍積重要技術，並通過技術與核心能力的差異性，迅速將具有獨特性的産品投入市場。其中，今後尤其應該關注的，是軟件的開發。
　　2.業務流程的創新
　　很多領先企業都認為自己已經做到瞭。事實上從全球觀點來看，很多從業者還是有不完備之處，比如業務單位各自為政或業務內容重復、存在不具有附加價值的活動，或是缺少把負責後續流程的團隊看成內部顧客的態度。這些都在顯示，業務流程創新仍存有許多亟待解決的問題。人員的培訓、設備的更新，設施的整閤、停用與齣售以及降低有息負債等企業重整工作，都隻能算是業務流程創新的第一步而已。業務流程創新的目的在於站在顧客的立場上，建立快速提高銷售量的全球量産體製，以此實時順應市場變化、提升産品獲利率。
　　3.商業模式的創新
　　指融閤社會基礎架構，以企業的身份從事變革，以求增長。
　　此外，要推動這類變革，還必須輔以企業體製創新以及人纔創新，比如在各領域內培養專業人纔以及培養能讓變革結構化與推動項目的領導者。
　　第三節　從“製造”轉嚮“軟性製造”
　　1.何謂“軟性製造”
　　製造技術是日本製造業名冠全球的強項（參考文獻2）。然而時至今日，日本製造業有必要重新看待這項成功的經驗、找齣適應環境變化的方法以及那些應該進行調整的項目。否則，勢必將難以在今後的激烈競爭中存活、發展。在這個前無古人、自己就是古人的開拓時代裏，企業有必要自己設計、構建以及導入新的商業模式。在製造業的製勝策略中，最根本的做法，就是要從講究“製造”，變革為講究“軟性製造”。
　　所謂“軟性”，就是增加産品的附加價值、提供更有魅力的服務和解決方案，以及産生關於産品的構想和機製，這些通常是無形的，是肉眼看不到的。也就是說，諸如解決問題時的“知識”、“技術”等智能資産，不通過硬件而以軟件方式提供功能或性能的“嵌入式軟件”（參考文獻3）以及由實體抽象化而來的産品模型、軟件模型，與用於構成這些的基礎架構，全都包括在內。
　　隨著信息科技的進步，這些“軟性因子”（包括know-how、經驗、知識、技術、開發方法等）已通過知識樣本的活用而成為外顯知識，除瞭可以買現全球共享與促進創新外，也能成為差異化及競爭力的源泉。
　　今後的軟性製造，在初期將盡可能活用信息技術。在規劃階段，司將頭腦中的産品模型以由上至下的方式從目標展開，並運用信息技術予以可視化。接著再讓想法擴充，漸漸具體化成為産品，如圖1所示。
　　2.從“製造”進化到“軟性製造”
　　要想讓大規模且復雜的産品開發過程變得更有效率與效能，就不能仰賴過去那種“加蓋式”的開發方式，那樣做不僅開發效率低下，而且很難在生産時確保産品的質量。因此，在做法上有必要確立如建造建築物時的基礎架構。此外，把各種功能結構模塊化的“平颱式開發”，應該會越來越常見。因此。企業應該把消費者的需求以及産品的性質、功能以“由上而下”的方式結構化，確立起基礎架構，然後采取以數字模型（含産品模型、軟件模型）為中心的開發策略。
　　在産品的開發過程中，這類基於基礎架構的做法被稱為“模型導嚮開發”（Model Driven Development，MDD），今後將會成為産品開發的核心方法論。不久的將來，在以信息傢電為代錶的多數産品領域中，任何企業若無法活用MDD，恐怕會在開發費用、開發負荷、開發風險與成果可信度等層麵，處於不利的競爭態勢（參見第六章）。此外，在投入市場之前，一麵參考來自“市場測試”等後續流程人員的評價，一麵確認産品的安全性、可操作性等，也是“軟性製造”的重點。這是一種符閤顧客需求的價值創造活動，有助於提升顧客的滿意度。
　　今後在軟性製造中，最上遊的數字設計、數字開發、産品製造等數字方法將會日漸大行其道。為使産品能盡早融入QCDE（Quality，Cost，Deliv-ery，Ecolc）gy，即質量、成本、交期、環保）等層麵的需求，企業非常有必要在電腦中以自上而下的方式構築産品模型，並在電腦中嘗試進行模擬實驗。經過這一步驟，就能在即將投産前，通過“産品”與“模型”的對比，以及“適應性確認”（Validation）確保即將製造的産品確切無誤。
　　今後，“溫故知新”式的“V字形開發”會成為主流，如圖2所示，也就是需求定義、功能設計與邏輯設計會采用自上而下的方式，而功能驗證（Verification）、適應性確認與品質審核則采用自下而上的方式。把knowhow、經驗、智能等活用於知識樣闆、産品模型後，不僅有利於技術的傳承，而且也有助於更快地提升産品的設計成熟度。例如，在衝壓模具領域中，根據加工對象的材質與厚度來判斷不會破裂的公差或拔模角，就是一種know-how，現在就是要把這樣的know-how融入産品模型中。這也是軟性製造重視“軟性”的例子。
　　企業如果太拘泥於“産品”本身，將會碰到瓶頸，無法落實上述這些做法。所以應該多瞭解“軟性”的部分，利用在虛擬空間中建立的規格，以係統方法加以驗證。也就是從一開始就要緻力於提升産品設計的成熟度。
　　産品設計的成熟度一旦提升，將有助於技術人員建立自信，促進事情順利進展下去。在此基礎上，應該要從相關人員（規劃人員、項目經理、開發設計人員）的角度，來共同實現設計的成熟度與100％的執行力，如圖3所示。因此，必須建立以模型為共同語言、運作良好的團隊（和平相處、攜手閤作），以及能迅速做齣決策的開發管理流程（參見第二章）。
　　3.製勝關鍵在於商業模式
　　創新的成果在於企業獲利與增長，但這還必須通過商業模式的落實纔可以實現。
　　我們會從第一章到第十二章以務實的觀點說明變革的重要性。接著會在第十三章、第十四章說明，企業在落實適閤自己的“軟性製造”策略時，需要具備什麼樣不可或缺的商業模式。
　　需要注意的是，諸如此類的産品創新、流程創新以及在背後起支持作用的基礎架構，全都需要龐大的投資並且風險很高，所以企業不可能同時對它們動用“手術刀”。因此，通過“選擇與集中”，挑選投資的變革方嚮，纔是勝利的關鍵。為此，企業必須構築齣産品的差異化、必須具有獨特的商業模式，以持續推動企業的變革。
　　第一章　構築良好的客戶關係與服務創新
　　在21世紀的競爭環境之下，製造業的存活關鍵在於以過去擅長的“製造技術”為基石，擴展到“軟性製造”的範圍之中。而“軟性製造”指的就是善於為企業的“産品”增添軟件、服務等價值的“軟性因子”，創造齣能與競爭者相抗衡的差異化解決方案。
　　20世紀80年代後半期，已經有人提到由“製造”轉換為“軟性製造”的重要性瞭。在數字化與水平分工發展下的PC（Personal Computer）世界中，宏暮集團創始人施振榮先生提齣瞭“微笑麯綫”的概念。也就是說，製造業的差異化來源已經從原本的“産品生産”，轉換至上遊的“零部件生産”以及下遊的“銷售”或“售後服務”瞭。隨著差異化來源的轉換，多數PC從業者也把業務重心移往上遊的“零部件生産”以及下遊的“銷售”或“售後服務”。
　　另一方麵，在2005年齣版的《製造業基礎白皮書》中，日本經濟産業省針對約400傢上市上櫃的製造企業，進行瞭“高獲利率業務階段”的問捲調查，發現仍有40％以上的企業在“産品製造、組裝”的階段具有很高的獲利率（參考文獻1）。在他們的答案中，有0.7％迴答是上遊的“研究”，8.4％迴答是“開發、設汁、試作”，而下遊的“銷售”有30.8％，“售後服務”有10.5％，“産品製造、組裝”則高達44.4％。據此，該白皮書指齣，日本製造業可能正在形成“逆微笑麯綫”。
　　通過這次調查發現，日本製造業仍執著於“製造”，而未能通過“服務”獲得充足的利潤。為此，針對製造業的服務業務，我想先談談為什麼它必然會朝這個方嚮發展，然後再討論需要何種機製與變革，企業纔能通過“服務”獲得利潤。
　　第一節　製造業麵臨服務化的壓力
　　1.與大宗商品搏鬥
　　市場中，大宗商品化的浪潮已然湧來。
　　所謂的大宗商品化，指的就是原本通過功能、形狀、質量或品牌等因素來實現差異化的産品類彆，由於競爭者在技術或質量上的進步，緻使功能或品牌上幾乎沒有差彆的産品大量進入市場，而讓價格變成顧客主要的選擇標準，使從業者陷入很難以價格之外的其他因素實現差異化的睏境。
　　當主要競爭因素變成瞭價格，産品的價格必然下跌。
　　企業要剋服這股浪潮，就必須盡早滿足不斷變化的市場需求。為此，産品開發時所能容許的上市時問，將會越來越短。此外，將産品送抵顧客手中的渠道也變得更加多樣化，顧客會更容易獲得産品。市場的主導權，很明顯地由企業移轉到瞭顧客手中。
　　引發大宗商品化浪潮的主要原因有兩個：一是産品的數字化比例越來越高；二是供給大於需求的現象越來越普遍。
　　在“産品數字化比例越來越高”的情況下，剛投入市場的新産品，立刻就會遭到模仿，DVD播放機就是一個明顯的例子。日本與歐洲的傢電業者剋服萬難，開發技術，進行産品設計，最早建立起市場，但在準備收割利潤的時候，卻遭到其他國傢生産的低價産品追擊，在尚未獲取利潤的短時期內，就已從市場中撤退瞭。這樣的事情，大傢應該還記憶猶新。
　　在模擬技術主導的産品世界中，産品的設計與製造都很難齣現外顯知識，所以經驗的纍積是不可或缺的。即使身處同一部門，都很難完全傳承，更不用說是設計、製造等不同部門間的傳承瞭。在這種環境下推齣的産品，競爭者必然要花很長時間纔能模仿。
　　但是，數字化産品在設計、製造方麵的大部分知識，很容易成為外顯知識，隻要能從其他公司買到産品的零部件、模塊，要自行生産並不睏難。
　　數字化使得構成産品的零部件與模塊，可以分散到不同的企業進行開發製造，具有縮短上市時間的優點。除此之外，各種産品間的整閤也變成可能，企業可以在短時間內滿足越來越多樣化的顧客需求。隻不過産品的差異化也因而變得十分睏難，逐漸顯示齣“越來越朝大宗商品化演進”的一大缺點。
　　大宗商品化的第二個主要原因，是“産品的供過於求”。從前，某種技術或産品隻有特定的企業或基地能夠製造，顧客勢必有所妥協，從中擇一購買。但現在，對大多數類

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評分☆☆☆☆☆

泰戈爾曾說：“愛是亙古長明的燈塔，它定晴望著風暴卻兀不為動，愛就是充實瞭的生命，正如盛滿瞭酒的酒杯。”《愛的教育》是80年代齣版的刊物，可以說它和我差不多年紀，今天我捧在手裏細細品味的時候，被書中無數個故事深深的打動瞭。

評分☆☆☆☆☆

物流很滿意，書就還沒有時間看啦

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⑤教學生抓重點.教學難免有意外，課堂難免有突變，應對教學意外、課堂突變的本領，就是我們通常說的駕馭課堂、駕馭學生的能力。對教師來說，讓意外乾擾教學、影響教學是無能，把意外變成生成，促進教學、改進教學是藝術。生成相對於教學預設而言，分有意生成、無意生成兩種類型；問題生成、疑問生成、答案生成、靈感生成、思維生成、模式生成六種形式。生成的重點在問題生成、靈感生成。教學機智顯亮點.隨機應變的纔智與機敏，最能贏得學生欽佩和行贊嘆的亮點。教學機智的類型分為教師教的機智、學生學的機智，師生互動的機智，學生探究的機智。機智常常錶現在應對質疑的解答，麵對難題的措施，發現問題的敏銳，解決問題的靈活。

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質的要求，對教育規律的把握，對教學藝術的領悟，對教學特色的追求。

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還有，京東的價格一直挺給力，服務也好。我會繼續保持一直光顧。

評分☆☆☆☆☆

放在公司閱覽室的！覺得很好！

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