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　　 在世界級暢銷書本書齣版10年後，吉姆·柯林斯再次推齣瞭一部具有開創性意義的著作本書，這次提齣的問題是：為什麼有的公司能夠在充滿不確定性乃至混亂的環境中實現蓬勃發展，而有的公司則不能？作者在全美國2萬多傢公司中進行瞭11層篩選，找齣7傢安然度過産業逆境與動蕩的企業。基於長達9年的研究、嚴格的分析和極具吸引力的故事，柯林斯和他的同事莫滕？漢森列齣瞭在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一傢真正企業的原則。

內容簡介

　　 如何在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一傢真正的企業？這是這本書的主題。本書不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關注重點不僅僅在業績錶現上，還在時下領導者所麵臨的不穩定的環境類型上。作者在全美國2萬多傢公司中進行瞭11層篩選，找齣7傢安然度過産業逆境與動蕩的企業。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控製的——的環境中取得成就的公司進行瞭研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更注重實證驗證，更為焦慮。
　　 在一個混亂的、充滿不確定性的世界裏，創新本身並不是一張牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結閤的能力。
　　 通過引人深思的、黏性的和極其有力的實踐概念，作者對傳統智慧發起瞭挑戰。這些概念包括：10倍速領導者；20英裏徵程；先發射子彈，後發射炮彈；生死綫；先將鏡頭拉遠，後將鏡頭拉近；以及SMaC方法。
　　 柯林斯和漢森在本書的最後一章嚮讀者呈現瞭他們爭議和為新穎的分析：對運氣角色的定義、量化和研究。公司及其領導者並不比對比組公司及其領導者更有運氣，但卻獲得瞭更高的運氣迴報率。本書是典型的柯林斯式著作：反傳統、數據驅動、振奮人心。他和漢森以令人信服的證據錶明，即便是在一個混亂的、充滿不確定性的世界裏，也可以通過選擇而非運氣來實現。

作者簡介

吉姆·柯林斯，齣版過《從優秀到卓越》、《基業長青》和《再造卓越》等著作，全球銷量超過1,000萬冊。柯林斯的研究和教職生涯始於斯坦福大學商學院，並於1992年榮膺該校傑齣教學奬。目前，他在科羅拉多州的博爾德運營一傢管理實驗室，主要開展研究和教學工作，並為企業界和社會部門的高管提供谘詢服務。

莫滕·T·漢森，加州大學伯剋利分校（信息學院）和歐洲工商管理學院的管理學教授。他畢業於斯坦福大學商學院，擁有博士學位，就讀博士期間為富布賴特學者，後曾在哈佛商學院擔任過教授。他是《協作》一書的作者，同時也是《管理科學季刊》學術貢獻奬的獲得者——該奬用以錶彰他對組織研究的卓越貢獻。作為波士頓谘詢公司的前經理，莫滕現在為世界各地的公司提供谘詢服務，並開展演講活動。

內頁插圖

精彩書評

　　 這是一本研究在相同的環境下，為什麼結果不同的書，是一本研究在動蕩環境中，如何通過“選擇”來創造偉大公司的管理著作。這本書不是強調如何行動，而是強調如何選擇。
　　 ——锡恩谘詢集團董事長 薑汝祥
　　
　　 本書中關於子彈與炮彈的比喻十分有說服力，對蓋茨和微軟WINDOWS、喬布斯和蘋果IPOD的這兩個膾炙人口的成功案例迴顧中，揭開瞭常被高度激賞無限崇拜的兩個神奇崛起的麵紗，還原瞭兩個嘗試、修訂、放大、調整的領導者的本來，這種走下神壇，不是英雄褪色，而是常識落地，更消除瞭對於我們所從事的商業和管理行當那種“巫術”般的神秘誤讀，讓可學習性、可應用性大大增強。這也讓創業者和企業傢更有信心。
　　 ——清華大學經濟管理學院高級副院長 清華領導力中心主任 楊斌
　　
　　 這本書顛覆瞭很多對於成就企業的錯誤判斷，尤其是重新反思實現流行的創新和變革對於企業的意義。
　　 ——《商業價值》雜誌齣版人 劉湘明
　　
　　 “取得成功是一迴事兒。但是，要想在充滿劇變、破壞和動蕩的經濟環境中取得成功，就要另當彆論瞭。那麼，一些公司是如何在這樣的環境下成功的呢？管理大師吉姆？柯林斯首次披露其中的玄機。
　　 ——《財富》
　　
　　 “這本書為那些深受宏觀經濟危機衝擊的公司提供瞭有意義的、閤時宜的和精準的信息。”
　　 ——《金融時報》
　　
　　 “通過研究，柯林斯和漢森得齣瞭一些有趣的且有違直覺的結論……這絕不是枯燥的社會科學。柯林斯先生善於駕馭文字，其中尤以隱喻見長。”
　　 ——《華爾街日報》
　　
　　 “企業傢和商業領導者或許會在本書中發現有用的概念，而在決策中運用這些概念將會提升他們打造公司的幾率。”
　　 ——《書目》雜誌

目錄

推薦序一：選擇，造就百年老店/薑汝祥
推薦序二：摒棄商業童話，迴歸有限構念/楊斌
推薦序三：迫近卓越企業的基因/劉湘明
第一章 在不確定的環境中蓬勃發展
尋找10 倍速案例公司
對比的力量
令人驚訝的數據
新視角，永恒的追求
第二章 10倍速公司
你是阿濛森還是斯科特？
不同的行為，而非不同的環境
如何成為10 倍速領導者？
本章小結
第三章 日行20英裏徵程
約翰·布朗日行20 英裏徵程
日行20 英裏徵程--齣乎我們意料
好的日行20 英裏徵程靠什麼？
為什麼日行20 英裏徵程會獲勝？
阿瑟·萊文森：教會公司如何前行
本章小結
第四章 先發射“子彈”，後發射“炮彈”
令人驚訝的發現
創造性和紀律
先“子彈”，後“炮彈”
非校準炮彈的危險誘惑
10 倍速公司吸取失敗教訓
實證驗證而非預測天賦
蘋果公司的重生：“子彈”、“炮彈”和基於紀律的創造性
本章小結
第五章 超越生死綫
具建設性的焦慮
並非生命中的所有時間都是平等的
本章小結
第六章 SMaC
SMaC 方法
以嚴明的紀律堅持SMaC 方法
改進SMaC 方法：基於焦慮的、創造性的一緻性
一緻性和變革：偉大的人類張力
本章小結
第六章 運氣的迴報
是運氣還是技能？
運氣的角色
運氣解碼案例
運氣的高迴報率：運氣的迴報
運氣不能成為一種策略
本章小結
後記
常見問題
研究依據

精彩書摘

1911 年10 月，兩支探險隊作好瞭齣發前的最後準備，他們都希望自己能夠成為現代曆史上最先抵達南極的人。結果是一支隊伍奪得勝利，並最終安全返迴。而另一支隊伍卻遭受瞭一場毀滅性的失敗，因為到達南極時，他們發現他們的對手早在34 天前就已經把旗幟插在瞭那裏，而接下來，他們與死神展開瞭一場生死搏鬥，結果以失敗告終，凜冽的嚴鼕最終將他們吞噬——這支南極探險隊中的5 名成員全部命喪他鄉。據部分成員最後寫的日誌以及他們給傢中至親的留言，這次探險讓他們遭受瞭難以置信的磨難和無法忍受的凍傷，直至全部被凍死。
這兩支探險隊的實力可謂旗鼓相當。兩名領隊分彆是39 歲的羅爾德·阿濛森和43 歲的羅伯特·法爾肯·斯科特。他們年齡相仿且有著相似的經驗，但最終的結果卻是前者獲勝，後者失敗。阿濛森曾帶隊成功穿越西北航道，並參加過南極洲首次越鼕探險；斯科特曾在1902 年率隊南極探險，並最終抵達南緯82 度。阿濛森和斯科特率隊齣徵南極的時間相差無幾——前後不過幾天，他們都將麵臨超過1 400 英裏 的往返行程（大緻相當於從紐約市到芝加哥的往返路程），然後進入一個不確定的、極端惡劣的環境中，而那裏的溫度即便是在夏天也經常會達到零下20 攝氏度，且經常伴隨著強氣流。需要注意的是，那是1911 年，他們沒有與探險營地保持聯係的現代化通信工具，沒有無綫電、手機，也沒有衛星電話，而一旦在南極被睏，那麼要想拯救他們是根本不可能的事情。一名領隊率隊獲勝並安全返迴，一名領隊率隊敗北並付齣瞭生命的代價。
是什麼造成瞭這兩人之間的區彆？為什麼一個人會在如此惡劣的環境中取得非凡成功，而另一個人卻連命也沒有保住？對於我們的整個話題來說，這是一個很有吸引力的問題，也是一個非常鮮明的類比。這是兩名領導者，他們都緻力於在極端環境中取得卓越成就。迴到我們的研究話題，10 倍速公司的領導者就像是阿濛森，而對比組公司的領導者則像是斯科特。我們會在接下來的章節中討論商業領導者，但首先，讓我們再進一步瞭解一下阿濛森和斯科特的故事。（關於阿濛森和斯科特的故事，我們推薦羅蘭·漢福特的巨著《地球盡頭》。該書對這兩個人進行瞭大量的、詳細的比較性研究。）
你是阿濛森還是斯科特？
在近30 歲時，為獲得專傢證書，羅爾德·阿濛森從挪威趕到西班牙，參加一個為期兩個月的帆船之旅。那一年是1899 年。擺在他麵前的，是一個近2 000 英裏的旅程。阿濛森是如何完成這一行程的呢？乘坐四輪馬車？騎馬？乘船？乘火車？
他選擇的是自行車。
之後，阿濛森又進行瞭一次嘗試，那就是生吃海豚肉，以確定其是否有助於補充能量。在他看來，有一天他或許會遭遇沉船事件，到時周圍可能會齣現成群的海豚。所以，他覺得自己有必要瞭解一下海豚肉是否可以食用。
所有的這一切都是阿濛森為實現自己的追求而作的準備工作，他訓練體能，並從實踐經驗中獲得盡可能多的有用知識。阿濛森甚至還拜因紐特人為師。因紐特人生活在冰天雪地的環境中，常年遭受暴風雪的襲擊，數百年來，他們積纍瞭豐富的經驗。而要想掌握在極地條件下的生存技能，恐怕再也沒有比拜他們為師更好的方式瞭。阿濛森學習因紐特人的狗拉雪橇。他發現，因紐特人從來都不匆忙趕路，而是一步步緩慢前行，因為這可以避免過多的汗水在零度以下結冰。他藉鑒瞭因紐特人寬鬆的服裝款式，以利於汗水蒸發並發揮保護作用
他對因紐特人的生存技能進行瞭練習，以便應對在前往南極過程中所可能遭遇的各種情況。阿濛森的理念是，你不能等到遭遇突如其來的風暴時，纔發現你需要更強大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的時候，纔去決定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已開始南極探險之旅時，纔想要成為一名一流的滑雪者和馴犬員。你要進行高強度的訓練，每時每刻都要作好準備，這樣一來，在齣現不利條件時，你就可以使齣你所儲備的強大力量。同樣，在齣現有利條件時，這種準備可以讓你更好地嚮前邁進。
與阿濛森相比，斯科特選擇的是一條截然相反的路。在齣徵南極之前的幾年裏，他可以參加高強度訓練，比如說越野滑雪和1 000 英裏自行車賽，但他沒有。他可以和因紐特人住在一起，並嚮他們學習，但他沒有。他可以把更多的訓練放在狗身上，這樣他就可以順心如意地選擇狗而不是矮種馬瞭。與拉雪橇的狗不同，矮種馬會齣汗，所以在冰天雪地中，它們的身上會結冰，而且它們也不是肉食動物。（阿濛森計劃殺掉那些體弱的狗，以喂食那些強健的狗。）斯科特選擇的是矮種馬。此外，斯科特還把賭注放在瞭“機動雪橇”上，但這些雪橇並未在南極極端惡劣的環境下接受過全麵測試。結果就是，這些機動雪橇的引擎在最初的幾天內就齣現瞭故障，而矮種馬很快也都倒斃瞭。所以，在這次探險之旅中，大多數時間他們都是“人拉雪橇”，也就是說，他們親自拉著雪橇穿越茫茫雪原。
不同於斯科特，對於不可預見的事件，阿濛森進行瞭係統的分析，並作好瞭充分的準備。在設立補給站時，阿濛森不僅用旗幟標齣瞭主補給站的位置，而且還在其兩側數英裏的地方按裏程遞增的方式插瞭20 根黑色尖旗（在白雪的映襯下顯得格外醒目）；這樣一來，即便在返程時因風暴而偏離方嚮，他也可以在超過10 公裏的範圍內找到一個目標。為提高返程的安全係數，在行進的過程中，他每隔1/4 英裏就會放置包裝箱的一些邊角料作為標誌，而每隔8 英裏則會插一根黑旗。與之相對的，斯科特隻是在主補給站插瞭一根旗幟，而且在路上也沒有作齣任何標誌；如此一來，一旦偏離瞭方嚮，他麵臨的將會是大災難。阿濛森為5 人的探險隊準備瞭3 噸的補給品，而斯科特17 人的探險隊卻隻準備瞭1 噸的補給品。
在抵達南緯80 度並嚮南極目的地最終挺進時，對阿濛森探險隊來說，即便是錯過所有的補給站，他們所攜帶的補給品仍可維持100 英裏的行程。而斯科特則不同，所有的補給品都已經處於即將耗盡狀態，所以他們錯過任何一個補給站都將會帶來災難性的後果。一個凸顯兩人策略區彆的細節是：作為關鍵的海拔測量設備，斯科特隻帶瞭一支溫度計，所以在不慎打碎後，他“大發雷霆並造成瞭嚴重後果”；而阿濛森則帶瞭4 支溫度計，以防齣現意外事件。
阿濛森並不清楚擺在他麵前的是一條什麼樣的路。他並不瞭解準確的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各種障礙。他和他的探險隊可能會遭遇一係列的不幸事件。然而，對於整個行程，他進行瞭係統的分析，以確定途中可能齣現的各種重大事件和隨機事件，以便最大限度地減少它們的影響。他假定他們可能會被睏在某個地方，並作好瞭應對這種情況的準備；他甚至還做好瞭應急方案，以便在他齣現意外時，探險隊能夠繼續前行。而斯科特沒有作任何準備，隻是在他的日誌中抱怨運氣不佳。“就天氣而言，我們的運氣太差瞭。”斯科特在他的一篇日誌中寫道。而在另一篇日誌中，他又寫下瞭這樣一句話：“我們遭遇瞭太多的厄運……運氣是一個多麼重要的因素啊！”
1911 年12 月15 日，明媚的陽光灑在廣袤的白色大地上。伴隨著輕微的側風和零下10 攝氏度的氣溫，阿濛森最終抵達南極。他和他的隊友在那裏插上瞭挪威的國旗——這麵旗幟一插上便“迎風展開”，並將這片高原奉獻給挪威國王。然後，他們立即行動起來。他們搭建瞭一頂帳篷，並留下瞭一封寫給挪威國王的信，對這次探險活動的成功進行瞭描述；阿濛森在信封上留下瞭地址和探險隊隊長斯科特的名字（他認為斯科特及其探險隊將會成為第二批抵達南極的人）。他之所以這樣做，就是擔心自己的探險隊在歸程途中遭遇意外。但他沒有想到的是，當時斯科特的探險隊正在人拉雪橇的前行途中，整整落後他們360 英裏。
一個多月後，即1912 年的1 月17 日，下午6 點30 分，斯科特看到瞭阿濛森插在南極的挪威國旗。“這是一個糟糕的日子。”斯科特在日記中寫道，“更令我們失望的是4 到5 級的頂風，以及零下22 攝氏度的氣溫……偉大的上帝啊！這真是一個鬼地方，我們費盡韆辛萬苦，卻未成為最先到達的人，這對我們來說太糟糕瞭。”在同一天，阿濛森早已北嚮前行瞭近500 英裏，距離南緯82 度補給站僅有8 天的行程。斯科特摺迴嚮北行進，此時距離大本營還有超過700 英裏的行程，而他們采用的是人拉雪橇的方式。當時適逢季節變化，天氣狀況變得更加惡劣，風越來越大，氣溫越來越低，而補給卻越來越少，他們不得不在冰天雪地中跋涉前行。
阿濛森及其探險隊在1 月25 日安全抵達大本營，而這一天也正是他當初所計劃的那一天。在耗盡瞭補給之後，筋疲力盡的斯科特在3 月中旬被睏，進而陷入絕望。8 個月後，一支英國偵察隊在一個淒涼的、大雪覆蓋的小型帳篷中發現瞭斯科特及兩名隊員的屍體，而這裏距離他們的補給站僅有10 英裏之遙。
不同的行為，而非不同的環境
阿濛森和斯科特之所以會取得截然不同的結果，原因並不在於他們麵臨的是截然不同的環境。在阿濛森和斯科特各自齣徵後的前34 天裏，他們所遇到的好天氣的比率是一樣的，都是56% 。在同一年裏，麵對相同的目標和相同的環境，一個取得瞭成功，一個走嚮瞭失敗，那麼導緻這種情況的原因肯定不是環境。之所以會齣現這種不同的結果，主要是因為他們所展現的截然不同的行為。
在我們的研究中，領導者也是如此。同阿濛森和斯科特一樣，我們所選擇的案例公司的領導者在相同時間應對相同環境的能力也是很脆弱的。然而，有的領導者卻成瞭“10 倍速領導者”，而與之相對的領導者卻不然。“10 倍速領導者”是我們的一個術語，用來錶示那些打造10 倍速公司的人。在我們的研究中，我們發現10 倍速領導者身上有一些共同的行為特徵，而正是這些特徵將他們同對比組公司的領導者區分開來。在本章中，我們將會介紹這些特徵，而在之後的章節中，我們將會闡述10 倍速領導者是如何引領和打造這些成功公司的。
首先讓我們看一下10 倍速領導者相對於對比組公司領導者並不具有明顯優勢的特徵：
他們並非更有創造性。他們並非更有遠見。他們並非更有魅力。他們並非更有雄心。他們並非更有運氣。他們並非更有冒險精神。他們並非更有英雄情結。他們並非更傾嚮於大刀闊斧的、大膽的舉措。
需要指齣的是，我們並不是說10 倍速領導者缺乏強大的創造力、宏大的雄心或大刀闊斧進行改革的勇氣。所有這些特徵在他們身上都有所體現，但在不太成功的對比組公司的領導者身上也都有所體現。
那麼，是什麼讓10 倍速領導者脫穎而齣的呢？首先，10 倍速領導者擁抱的是一種控製與非控製相統一的理念。
其次，10 倍速領導者通過一個核心行為三聯體將這一理念引入到生活中：嚴明的紀律、基於實證主義的創造性和具建設性的焦慮。我們在本章後麵部分介紹的這些行為特徵與他們在混亂的、不確定的環境中取得10 倍速結果是息息相關的。嚴明的紀律確保10 倍速公司在正常軌道上運轉，基於實證主義的創造性確保它們充滿生機和活力，具建設性的焦慮確保它們繼續生存下去，而第五級雄心則提供瞭啓迪性的動力。
……

前言/序言

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《選擇卓越》相關資料

在一個混亂的、充滿不確定性的世界裏，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結閤的能力。

通過引人深思的、黏性的和極其有力的實踐概念，作者對傳統智慧發起瞭挑戰。這些概念包括：10倍速領導者；20英裏徵程；先發射子彈，後發射炮彈；超越生死綫；先將鏡頭拉遠，後將鏡頭拉近；以及SMaC方法。

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好東西，好東西，好東西。。。

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非常好

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我認為該書值得企業管理人員一睹為快

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值得一讀的書，推薦。

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