HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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康至軍 著

圖書標籤:

• HR轉型
• 人力資源管理
• 業務夥伴
• 戰略人力資源
• 組織發展
• 人纔管理
• 領導力
• 企業管理
• 職業發展
• 高效HR

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111430667

版次：1

商品編碼：11282785

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-08-01

用紙：膠版紙

頁數：172

正文語種：中文

內容簡介

　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》以德魯剋先生的人力資源理念為主綫，通過對大師思想的解讀和優秀企業實踐的剖析，提齣瞭中國企業HR轉型的杠杆解：迴歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業齣發、從目標成果而非專業活動齣發、從假設而非最佳實踐齣發。
　　作者跳齣人力資源的專業局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經典案例，對德魯剋近乎常識的理念進行瞭深入淺齣的闡釋，脈絡分明、層層遞進、一氣嗬成。
　　德魯剋告誡說：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品。”與熱衷於介紹流行概念的書籍不同，《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》試圖厘清中國企業HR轉型之道，強調迴歸管理常識，啓發讀者的思考。

作者簡介

　　康誌軍，深圳賽普谘詢高級閤夥人、人纔發展谘詢業務總經理。10年來，賽普谘詢專注於房地産行業卓越管理，為萬科集團、華潤置地、綠地集團等超過60%的地産30強提供全過程或專項谘詢服務。
　　他畢業於南京大學商學院，有13年人力資源實踐與谘詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體係設計等。近年來，他專注於房地産標杆企業人力資源管理實踐研究和谘詢，客戶包括遠洋地産、招商地産等數十傢企業。
　　他立足中國企業管理實踐現實，熱衷於探索管理門道，傳播管理常識。閤著有《人力資源開發閱讀地圖——如何讓培訓更有效》，被權威媒體評為培訓與發展領域最有價值的圖書之一。未來，他將進一步緻力於HR轉型與提升。

精彩書評

　　★人力資源如何纔能真正創造價值？作者的觀點振聾發聵，值得每位HR深思。期待人力資源行業同仁攜起手來，共同探索中國HR轉型之道。
　　—— 中人網CEO，何國玉
　　
　　★這是一本經典理論評述和實戰案例並重的好書，是至軍在多年研究和實踐的基礎上傾心思考的結晶。對於沒有時間博覽群書的讀者來說，讀這本書，就像經曆一場啓濛運動。我相信，這本書能讓HR少走很多彎路，能讓CEO從更多的角度看管理。
　　—— 中國領導力評鑒中心先行者，風裏（李峰）博士
　　
　　★能跳齣專業的深井，方更顯專業的精深。至軍的這本新書，遍覽經典，而不失洞見，殊為可貴。
　　—— 聯想控股人力資源部常務副總經理，高強
　　
　　★本書討論瞭HR麵臨的現實睏境，並基於開闊的組織視野提齣瞭HR如何成為業務夥伴的解決方案。全書融閤瞭經典理論、管理實踐發展史、中外經典案例，寫作風格活潑輕鬆，可讀性很強，相信HR一定能夠從中産生自己的感悟。
　　—— 中國人民大學公共管理學院院長助理、教授、博士生導師，劉昕
　　
　　★很精彩，很有營養，讀起來很生動。本書將大師理念及經典案例融會貫通，形散而神不散，解決瞭HR轉型“道”的問題。
　　—— 怡安翰威特中國區人力資源有效性負責人、首席顧問，李曉紅

目錄

前 言 尋找HR轉型的杠杆解
第1章 艱難的迴歸
幸運的旁觀者
通用與福特
“管理”的誕生
責任是管理的核心
“管理者是組織的器官”
“綜閤管理者”
“人事管理為何宣告失敗”
“討厭的”幕僚
誰的人力資源管理
艱難的迴歸
惠普HR：聰明的定位
蓋洛普：敬業的員工最需要什麼
戴維?尤裏奇：一道選擇題
谘詢公司：集體迴歸常識
結束語：主角隻是傳說

第2章 有所不為
人力資源管理：四大主角
CEO：最大的HR總監
員工：自我發展
如何“改造”直綫經理
被誤讀的萬科人力資源實踐
王石：對人永遠尊重
人力資源部：最佳戰略夥伴
直綫經理：帶隊伍
員工：我的未來我負責
優纔計劃的細節
人力資源部：有所不為
人力資源管理的“副作用”
“不要用工具取代經理”
“HR工作的起點是管理者”
以管理者為軸
結束語：練髒腑不練四肢

第3章 專業的深井
嚮專業化分工宣戰
專業化浪潮：斯密與福特
化解專業化的弊端
流程再造的鏇風
人力資源部：像企業一樣運營
三角模型
“危險”的專業人士
“最麻煩的就是第二個石匠”
專業人士的最大敵人
熟練的無知
結束語：跳齣專業的深井

第4章 從客戶齣發
由外而內
營銷學的祖師爺
雷富禮：消費者是老闆
郭士納：拯救IBM
“協助應當由受助者決定”
職能部門最喜歡的“消遣”
價值是由接受者而非提供者決定的
客戶想要什麼
客戶和你想的不一樣
客戶想要簡單而非復雜
客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢
客戶不想要什麼
知易行難：積重難返的HR
急需加強培訓的背後
客戶不知道真正想要的
“跨部門溝通”的難題
結束語：椅子上的喬?安妮

第5章 從成果齣發
“目的性極強”
從後嚮前看：大野耐一的逆嚮思維
斯隆：“不同的目標、不同的錢包、不同的車型”
“球隊的目標是什麼”
中糧：培訓如何驅動轉型
關注成果而非活動：HR轉型第一波
戴維?尤裏奇：傳承德魯剋的衣鉢
人力資源角色與成果模型
委屈的董事長：薪酬改革為何失敗
目的的目的
豐田8D：目標的目標
“上海灘第一的哥”：小人物的大智慧
“工廠的目標是什麼”
員工培養：多纔多藝vs. 勝任崗位
從業務齣發：HR轉型第二波
一道問答題
業務是HR工作的起點
僞人力資源轉型
結束語：HR需要“功利”一些

第6章 從假設齣發
無處不在的光環效應
強製分布的爭議
看似簡單的因果關係
霍桑實驗
改變日本的戴明
隨機性如何愚弄我們
敬畏因果關係
不確定的世界：一切皆為假設
從演繹法到歸納法
波普爾的顛覆
戰略是一組因果關係的假設
如何從假設齣發
7-Eleven：假設與驗證
小心假設，小心求證
“錘煉”假設
結束語：小心，最佳實踐！
閱讀地圖
艱難的迴歸
斯隆與德魯剋
《管理的實踐》
《公司的概念》
《我在通用汽車的歲月》
《企業的人性麵》
《首先，打破一切常規》
其他
有所不為
《惠普方略》
《一路嚮前》
《人力資源管理：從戰略閤作的角度》
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》
其他
專業的深井
《企業再造》
《無邊界組織》
其他
從客戶齣發
《顧客導嚮》
《客戶想讓你知道的事》
《培訓審判：再造職場學習，保持與時俱進》
《人力資源成為戰略性業務夥伴》
其他
從成果齣發
《目標》
《高績效谘詢》
《人纔保衛戰》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《點球成金》
其他
從假設齣發
《光環效應：何以追求卓越，基業如何長青》
《戴明論質量管理》
《管理的真相：事實、傳言與鬍扯》
《BCG視野：假說驅動管理的魅力》
《學習型管理：培養領導團隊的A3管理方法》
《優勢何在》
其他
緻謝

精彩書摘

　　憑藉專業的工具和方法，HR試圖擺脫傳統事務性 工作，在企業中扮 演更為重要的角色，卻往往又走入瞭新的誤區。　　一位HR總監曾經很自豪地告訴我，在他們公司HR 地位很高。為瞭 強調這一點，他甚至舉瞭一個例子：主管層的招聘， 錄用與否招聘專員 就能說瞭算。　　HR對自身的錯誤定位，是很多人力資源管理問題 的根源所在。　　太陽底下沒有新鮮事。在20世紀90年代掀起流程 再造浪潮的邁剋 爾·哈默（Michael Hammer）曾經說：“翻開德魯剋 的早期作品，我總是 有點顫抖，因為我害怕自己最新的想法早在幾十年前 就被他說中瞭，全 在那兒。” 哈默說得很實在。事實是不僅流程再造，近幾十 年來的管理新理念，幾 乎“全在那兒”，包括HR。今天將會遇到的問題，以 及HR轉型的關鍵所在。　　作為開創管理學科的一代宗師，德魯剋是幸運的 。此話要從100年 前說起。　　通用與福特 1908年，福特與通用汽車同時誕生。此後的數十 年間，兩傢企業上演 雙雄爭霸，情節跌宕起伏，即使放在整個20世紀的商 業史中也屬罕見。　　當年，福特生産齣世界上第一輛屬於普通百姓的 汽車——T型車，汽 車工業革命就此拉開帷幕。5年後，亨利·福特又開 發齣世界上第一條流 水綫，這一創舉使T型車的生産時間大大縮短。福特 先後共生産齣1 500 萬輛T型車，這個單一車型的紀錄直到45年之後纔被 打破。20世紀20 年代初期，福特占有美國市場2／3的份額，亨利·福 特也被尊為“為世界 裝上輪子”的人。　　1904年，美國最大的馬車製造商威廉姆C．杜蘭 特（William C．Durant） 買下瞭彆剋汽車公司。隨著彆剋汽車業務的蒸蒸日上 ，杜蘭特構思瞭野 心勃勃的收購計劃。福特T型車誕生的當年，杜蘭特 組建瞭通用汽車公 司，並采用以股票換股票的方式將20多傢汽車製造廠 、汽車零部件製造 廠及汽車銷售公司閤並起來。　　此後兩傢公司的故事都頗有戲劇性。　　先說通用汽車。天纔企業傢杜蘭特因不擅長管理 ，導緻通用汽車遇 到兩次危機，他也於1911年和1920年兩次被踢齣董事 會。第一次齣局 後，杜蘭特上演瞭驚天逆轉。他組建雪佛蘭汽車公司 並大獲成功，而後， 通過用雪佛蘭汽車股票換購通用汽車股票，竟然從銀 行傢手中重新奪迴 通用汽車的控製權。　　但1920年第二次齣局之後，杜蘭特再也沒有之前 的好運氣。經過皮 埃爾·杜邦的短暫過渡後，因為創辦的公司被杜蘭特 收購而加入通用的 阿爾弗雷德·斯隆成為新掌門人。在隨後的40多年中 ，斯隆率領通用汽 車走嚮巔峰。　　福特汽車也經曆瞭大起大落。雖然初期憑藉T型 車笑傲江湖，福特 卻也因內外交睏衰敗下來。第二次世界大戰爆發前， 福特汽車的市場占 有率從巔峰時期的2／3滑落為20％。　　第二次世界大戰期間，亨利·福特唯一的兒子埃 茲爾·福特去世， 年僅49歲。為避免危及美國經濟和戰爭，羅斯福總統 差點下令對福特汽 車實行國有化。當時，底特律汽車工業界提供的方案 是由美國政府提供 貸款，美國第四大汽車製造公司史都貝剋（Stude Baker）收購福特傢族的股權，接管福特公司。福特公 司岌岌可危。　　1945年9月，老福特的孫子亨利·福特二世憑藉 過人的膽略，從 “把持朝政”的內務總管貝內特手中奪迴公司的控製 權，並擔任公司總 裁。在福特二世的領導下，福特汽車開始瞭史詩般的 復興之路。福特二 世走馬上任後的10年間，福特汽車的市場占有率穩定 上升，在汽車市場 上與通用汽車的雪佛蘭爭奪第一名的寶座。福特從奄 奄一息中脫胎換骨， 重新成為汽車工業的領導者。　　“管理”的誕生 機緣巧閤，曆史給瞭彼得·德魯剋（Peter F． Draacker）一次絕佳的 機會。　　杜蘭特差點將福特收歸囊中。福特汽車曾因知識 産權問題遭遇睏境， 亨利·福特焦頭爛額之際，雄心勃勃的杜蘭特拋齣橄 欖枝，開齣瞭800 萬美元的大價碼。雙方關於價格很快達成一緻，然而 亨利·福特要求現 金支付。因為杜蘭特的通用汽車成立不久，銀行顧忌 風險，最終沒有提 供資金，使得這場收購夭摺在最後的一公裏。若收購 成功，就不會有後 來精彩不斷的雙雄會。　　……

前言/序言

　　近20年來，HR一直在努力貼近業務，以成為“最 佳業務夥伴”。　　然而，在與一位優秀的總經理溝通時，他略帶神 秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在於成功地遠離HR 等集團部門。　　一個貼近、一個遠離，冰火兩重天。　　努力多年，HR為何依然是業務主管要“智取的敵 人”？ “為何我們憎恨HR” 1996年，後來擔任《哈佛商業評論》總編的托馬 斯·斯圖沃特，在《財富》雜誌發錶專欄文章，建議 企業“炸掉人力資源部”。　　“該部門的管理者無法描述齣他們對公司的價值 增值所做的具體貢獻是什麼，而隻能用一些蒼白無力 的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常嚮其他 部門提建議，告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來 價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這 個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升瞭 30%……” 在一番冷嘲熱諷之後，斯圖沃特以半開玩笑的口 吻說道：“因此我想給你的一個小小建議是：為什麼 不把你的人力資源部炸掉算瞭？” 斯圖沃特的話深深刺痛瞭HR的心。HR痛定思痛， 掀起瞭一波轉型（指努力做得更好，而非轉行—當然 也許不少人選擇瞭後者）的浪潮。　　時光荏苒，一晃十年。HR的錶現是否有所改善？ 2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡 ，數百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之後， Fast Company雜誌副主編基思·哈濛茲實在按捺不住 自己的情緒，以“為何我們憎恨HR”為題，洋洋灑灑 寫瞭一篇長文。　　哈濛茲對HR的嘲諷絲毫不遜於斯圖沃特： “雖然20年前就有成為企業‘戰略閤作夥伴’並 且在企業做齣重大決定時擁有‘一席之地’的美好願 望，但是直到今天，大多數HR卻並沒有實現這個目標 。他們在（企業討論重要問題的）會議室裏沒有位置 ，也沒有打開會議室裏桌子抽屜的鑰匙。　　“我想說的是我討厭HR……HR。一直以來的工作 最好地說明瞭它就是個製造麻煩的部門。說得更糟糕 點兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發布一些毫無意 義的規章製度，抑製創造力，而且抵製富有建設性的 變革。” 這篇討伐HR的檄文激起瞭更大的波瀾，直到今天 仍然餘波未平。管理者點頭稱好，認為文章說齣瞭他 們的心裏話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很 多HR竟然也對這篇文章大加贊許！ 讓HR尷尬的現實 2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛 書信一封，希望藉鑒IBM的財務管理模式進行轉型。　　彼時，華為財務體係急需告彆傳統的核算角色，轉而 為管理者提供決策支持，成為“最佳業務夥伴”，以 推動華為告彆“野蠻增長”。　　項目實施前後，任正非多次與財務體係員工進行 對話。2011年，在羅馬尼亞財務共享中心座談會中， 任正非與一名員工有段對話很有意思： 華為員工：我們的服務水平在全公司排在倒數第 二，大傢都很受觸動。　　.　　任正非：你們不要對倒數第二耿耿於懷。　　倒數第一的可是人力資源部，他們比你們還要後進一 些。　　在人力資源管理領域，華為已屬標杆企業。中國 企業HR部門的平均錶現可想而知。　　華為的故事還沒有結束。為瞭加速財務轉型，華 為從業務部門抽調員工補充到財務隊伍中。在隨後開 展的人力資源轉型中，華為采取瞭同樣的措施。　　這倒是符閤瞭美世谘詢的一項調研結果。在有關 人力資源轉型的調研報告中，美世指齣：越來越多的 公司傾嚮於從業務部門抽調人員，來組建HRBP（人力 資源業務夥伴）隊伍。　　如果這個消息讓專業齣身的HR開始擔心自己的職 業未來，那麼下麵這條結論則會讓HR有些尷尬： 業務齣身的員工可以通過培訓快速掌握HR專業知 識，這遠比讓HR瞭解業務、具備業務敏銳度要容易得 多。　　這個結論讓HR聽起來尤其彆扭。關於人纔選拔， HR最喜歡對管理者講的一句話，就是“與其教火雞上 樹，不如找隻鬆鼠”。沒想到，到頭來HR自己成瞭那 隻火雞。　　另外一項調研結果同樣讓HR感到難堪： 美國南加利福尼亞大學的一個研究團隊發現，在 大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者 被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人 “會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性 ”！ 為何這些沒有任何專業背景的人，反而能夠輕易 地達到HR專業人士夢寐以求的境界？ 顯然，專業齣身的HR在轉型之路上遇到瞭巨大的 挑戰。　　HR轉型杠杆 若論對專業的熱衷，HR首屈一指。近十幾年來， 中國HR的專業知識和技能得到瞭長足提升。然而，與 之形成鮮明對比的是：更加專業、試圖創造更大價值 的HR部門卻給組織帶來瞭不少的“副作用”。　　很多企業重建績效考核體係，引進強製分布等“ 最佳實踐”，卻發現這個被寄予厚望的製度讓原本還 能相互配閤的部門開始以鄰為壑、自掃門前雪，部門 間推諉扯皮的現象更是有增無減。　　如果有耐心讀到第5章，你會遇到一位“委屈的 董事長”。在他的企業裏，按專業方法建立起來的薪 酬體係，不僅讓他每年多花2 000多萬元，而且員工 滿意度還下降瞭！ 這正是當下中國企業中的典型現象：憑藉專業的 工具和方法，HR試圖擺脫傳統的事務型工作，創造更 大價值，卻走入瞭新的誤區。　　關於HR如何纔能創造價值，解決方案層齣不窮。　　此類方案的弊病之一是過於“高端”。這些來自 頂尖公司的最佳實踐如共享中心、專傢中心、HR業務 夥伴的架構設置等，往往可以成為令HR興奮的談資， 卻很難落實到日常工作中，“可遠觀而不可褻玩”。　　弊病之二是過於“完美”。針對HR需要具備的新 能力，也已經有諸多詳細、完整的清單。這些清單的 最大問題是過於冗長。麵對多達數十項的能力清單， 即使是最有學習欲的HR也會沮喪不已。　　HR轉型，需要杠杆解。　　基於自己在HR領域的實踐、谘詢和研究經驗，更 得益於這十幾年中作為專業人士犯過的種種錯誤，我 堅信HR陷入睏境的原因不在其他，而在於從事專業工 作所形成的思維方式和工作習慣。　　這既是HR轉型和提升的瓶頸，也是杠杆點所在。　　HR轉型和提升的關鍵，在於重啓思維、迴歸簡單 ：在組織中找到並迴歸正確的定位；在為組織設計各 種解決方案時，從客戶需求而非職能專業齣發、從成 果而非活動齣發、從假設而非最佳實踐齣發。　　HR轉型杠杆 HR需要迴歸正確的定位，有所不為 正確的人承擔正確的責任，是組織高效運轉的關 鍵。從根本上講，人力資源管理是直綫經理的責任。　　HR部門在提升專業能力、擺脫傳統人事管理角色的過 程中，最常見也最嚴重的錯誤，就是忍不住越俎代庖 ，違背這一最基本的組織管理原則。　　人力資源管理的“副作用”，大都源於此。　　在大施拳腳之前，HR恰恰需要牢記，製定政策時 應當以管理者為軸，有所不為。把屬於直綫經理的責 任和權力還給他們。正如德魯剋老先生所言，HR工作 的起點必須是對管理者的管理，而不是對普通員工的 管理。　　萬科人力資源部以“強勢”聞名於業界。有HR總 監坦言，老闆對其唯一要求就是“造一個萬科那樣的 人力資源部”。大部分人都誤解瞭萬科的人力資源管 理實踐。在第2章中，我從責任的新視角對萬科人力 資源管理進行瞭解讀，以幫助你更接近真相。　　堅守正確的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。對專業的鑽研有助於HR在組織內的地位提升，卻 也成為HR創造價值的最大障礙。尤其在今天，熱衷於 專業的HR囿於其中而不自知。　　若想創造價值，HR必須跳齣專業的深井。　　從客戶需求而非專業職能齣發 1954年德魯剋就指齣，職能部門非但不能為一綫 的業務部門提供服務，反而試圖變成他們的主人。他 們將專業的追求當作終極目標，把太多心思花在如何 把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“熱衷於推動他 們的套裝計劃”。　　6年後，麥格雷戈（Y理論的提齣者）提齣，職能 部門需要為業務部門提供協助，與業務部門之間是專 傢與客戶的關係。他進而指齣：“最重要的一點在於 ：‘協助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為 某項措施‘為有利於對方’，然而除非受助者本人也 這樣認為，否則該措施隻能對他産生負麵影響，而不 可能發揮‘協助’的功效。” 對於職能部門而言，要接受這一點很難。現實中 ，HR等專業人士“最喜歡的‘消遣’之一，便是坐在 他們的專業象牙塔裏，為彆的部門製訂‘需求’，並 針對這些‘需求’設計各種解決方案。” 價值是由客戶決定的；沒有需求的解決方案毫無 價值。若想創造價值，HR需要找到正確的起點。　　壞消息是，很多HR已經陷入積重難返的境地，客 戶則常常不知道自己想要什麼。我在第4章中舉瞭兩 個例子，希望能夠幫助你進一步反思。　　從目標成果而非專業活動齣發 德魯剋在《管理的實踐》中講瞭這樣一個故事： 有人在一個工地看到三個石匠，就分彆問他們在 做什麼。第一個石匠迴答：“我在養傢糊口。”第二 個石匠邊敲邊迴答： “我在做全國最好的石匠活。　　”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我 在建造一座大教堂。” “最麻煩的就是第二個石匠”。　　讀到這句，仿佛可以看到德魯剋寫到此處時，皺 瞭皺眉，輕嘆一口氣。　　現實中專業人士都和第二位石匠一樣，隻關心自 己的專業。因此德魯剋以一種嘲諷的口氣說道，“很 多工匠或專業人士，常常自以為有成就，其實他們隻 不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷瞭。” 盡管《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 》舉瞭很多有趣的例子，但我最喜歡的是這個：華潤 置地甚至不允許培訓部門以“梯隊建設”的名義發起 培訓項目。培訓部門策劃每一次培訓活動時，都必須 說明其與具體業務問題的關係，並說明業績改善的預 期結果。　　多年來，HR與業務部門就像強行混閤的油和水， 看起來貼得很近，實際上從未在一起。唯有將業務作 為工作的起點，從關注投入到關注産齣，從關注專業 活動變成關注成果和貢獻，HR纔能避免“自娛自樂” 。　　在第5章中你可以看到，中糧集團培訓驅動業務 轉型、豐田汽車實現人纔加速培養，背後都是因為秉 持瞭從目標和成果齣發的簡單理念。　　從假設而非最佳實踐齣發 活力麯綫是源自GE的最佳實踐，卻也讓很多管理 者栽瞭跟頭。“官銜”比較大的，福特公司前任首席 執行官雅剋·納賽爾可算一個。在聽瞭韋爾奇激情澎 湃的演講之後，納賽爾認為活力麯綫毫無疑問是拯救 福特的法寶。結果這項措施在福特掀起軒然大波，福 特公司很快宣布廢除這項政策，納賽爾隨後也黯然離 去。　　最佳實踐是靠不住的，尤其在人力資源管理領域 。在設計解決方案時，HR切忌生搬硬套，不假思索地 藉鑒優秀企業的做法。這是今天很多企業中正在發生 的事情。　　第6章給齣瞭如何從假設齣發的對策，在這裏我 更願意先與你分享英國新銳管理學傢弗裏剋·韋穆倫 的一段話： “管理時尚之所以能夠流行開來，很大部分是人 們從眾行為的結果。研究顯示，采用瞭流行管理技術 的企業在事後並沒有錶現齣任何優於未采用這些技術 的企業的績效。　　“由於從眾行為，最佳實踐的擴散成瞭一個自我 強化的循環。這讓人想起狂犬病毒的傳播。正如理查 德·道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《 自私的基因》一書所講的，這種病的一個典型癥狀是 染病的狗口吐泡沫，它自然會努力將其甩掉，在此過 程中狂犬病毒也隨之甩瞭齣去。就這樣，病毒快速地 擴散開來。此外，染病的狗還會無休止地遊蕩，將病 毒擴散到更多的地方。　　“與此相似，隻要形成擴散的機製，愚蠢的管理 實踐同樣可以快速地流行起來。下一次，當你在商業 會議或講座上看到主講人試圖用炫目的PPT描繪他們 所使用的這一新管理技術的迷人之處，而你就快要被 打動的時候，請將這位先生想象成一條拖著口水的狗 ，然後再考慮一下你的想法。” 搬走思維誤區中的大石頭 這幾個杠杆點顯然不能涵蓋HR轉型的全部，但它 們是我認為的HR轉型的杠杆點所在：可以快速改變， 而且能夠見到顯著效果。　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》希 望推動HR迴歸常識。日本改善大師今井正明說，今天 的管理者，越來越喜歡用復雜的工具和方法，來處理 原本可以用常識解決的問題。他們必須改正這種崇尚 復雜的習慣。我深以為然。　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》是 為有一定經驗的HR和谘詢顧問而寫。我相信HR和谘詢 顧問能夠在書中的某個故事裏找到自己的影子，我更 希望HR和谘詢顧問能夠從中得到啓發。　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》也 是為中小企業的HR而寫。關於HR轉型的書籍多來自國 外，書中案例的主角都是大型跨國公司，對一般企業 而言有些遙不可及。但我希望《HR轉型突破：跳齣專 業深井成為業務夥伴》的內容能夠更接地氣，更貼閤 中小企業的現實。　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》試 圖跳齣專業本身，從更開闊的視角來透視HR工作。由 於希望能夠對讀者的思維有所衝擊，盡管試圖做到“ 形散而神不散”，但在舉例時仍不免有些天馬行空。　　希望這些精心挑選的內容能夠對你有所衝擊和觸動。　　書中雖然提供瞭一個簡單的框架，但管理從來沒 有簡單的答案，而且對管理的真正理解，隻能發生在 實踐中。你自己要全力以赴纔能找到答案。希望《HR 轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》能夠幫助你 從全新的角度審視自己的工作，反思習以為常的觀點 。　　我一直認為，HR的轉型和提升，瓶頸在於思維而 非技能。《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 》試圖幫助HR搬走思維誤區中的大石頭。這一假設決 定瞭《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》的 內容和風格。我希望它至少是部分正確的，祝你能夠 在閱讀中有所收獲。　　最後要說明的是，書中有大量的 “我”和“你 ” ，絕非有不恭敬的意思。寫作過程中，我一直想 象著自己在與一位朋友交流（顯然我說的太多瞭點） 。斟酌再三沒有改動，希望你能理解。

《人力資源轉型：賦能組織，驅動增長》 內容梗概： 本書深入探討瞭在新時代背景下，人力資源部門如何突破傳統職能的局限，從單純的事務性管理者轉型為組織戰略的深度參與者和業務增長的強大引擎。本書旨在為人力資源專業人士提供一套係統性的思考框架和實操指南，幫助他們重塑自我定位，提升專業能力，最終成為企業不可或缺的業務夥伴。 第一部分：時代的呼喚與HR的睏境 經濟變革與企業新挑戰： 快速變化的市場環境、顛覆性的技術革新、日益激烈的全球競爭，對企業的敏捷性、創新力和可持續發展能力提齣瞭前所未有的要求。傳統的人力資源管理模式，往往以流程和閤規為中心，難以適應這種動態需求。 傳統HR的“深井”： 許多HR部門長期以來被視為成本中心，其工作內容聚焦於招聘、薪酬、福利、考勤、績效考核等事務性操作，與企業核心戰略脫節，缺乏對業務的深入理解。這種“專業深井”的睏境，導緻HR難以獲得高層認可，也難以在組織變革中發揮應有的作用。 業務夥伴（HRBP）模式的興起： 麵對挑戰，越來越多的企業開始引入“人力資源業務夥伴”（HRBP）模式，期望HR能夠深入一綫業務，理解業務目標，並運用人力資源專業知識提供解決方案，從而驅動業務發展。然而，HRBP模式的成功並非一蹴而就，對HR自身的能力和思維方式提齣瞭更高的要求。 轉型成功的關鍵要素： 本部分將梳理導緻傳統HR難以轉型的內在和外在因素，並初步勾勒齣HR成功轉型的必要條件，包括戰略思維、業務洞察、數據分析能力、變革管理能力等。 第二部分：重塑HR的戰略定位 從“支持者”到“戰略驅動者”： 本章將詳細闡述HR如何從一個被動的支持部門，轉變為一個主動的戰略驅動者。這需要HR深刻理解公司的商業模式、市場定位、競爭優勢，並將人力資源策略與企業整體戰略緊密結閤。 理解業務的“語言”： 成功的HRBP必須學會用業務的語言來思考和溝通。這意味著要熟悉業務部門的KPI、産品周期、客戶需求、競爭對手分析等，將人力資源問題置於業務背景下進行審視。 搭建跨部門協作的橋梁： HR部門需要主動打破部門壁壘，與銷售、研發、市場、運營等各部門建立緊密的閤作關係。通過定期的溝通、聯閤項目，增進理解，共同解決業務難題。 構建以業務目標為導嚮的HR體係： 重新設計招聘、培訓、績效、薪酬等各項HR模塊，使其直接服務於業務目標。例如，招聘策略應圍繞業務增長點來製定，培訓體係應聚焦於提升關鍵業務能力。 HR的“産品思維”： 將HR提供的各項服務視為“産品”，用“用戶體驗”的視角去審視，不斷優化和創新，以滿足業務部門的需求。 第三部分：打造卓越的HRBP能力模型 核心能力解析： 本部分將深入剖析成為一名卓越HRBP所需的核心能力，並提供具體的培養路徑。 戰略思維與商業洞察： 如何快速學習和理解業務，如何從宏觀層麵分析行業趨勢和競爭格局，如何將人力資源策略轉化為業務增長的驅動力。 數據分析與決策能力： 如何運用數據來診斷HR問題，預測未來趨勢，並基於數據進行科學決策。本書將介紹常用的HR數據分析工具和方法。 變革管理與影響能力： 如何在組織變革中扮演關鍵角色，如何有效地溝通和推動變革，如何剋服阻力，確保變革的成功落地。 谘詢與教練技能： 如何像一名內部谘詢師一樣，為業務部門提供專業的建議和解決方案；如何運用教練技術，賦能業務管理者，提升團隊效能。 項目管理與執行能力： 如何有效地規劃、執行和監控HR項目，確保項目按時、按質、按預算完成。 溝通與關係建立能力： 如何建立信任，與不同層級、不同背景的員工建立良好的關係，成為他們信賴的夥伴。 技能提升與實操指南： 為每項核心能力提供具體的學習資源、工具和實踐案例，幫助HR讀者掌握提升自身能力的有效方法。 第四部分：HR轉型中的創新與實踐 人纔戰略與吸引： 如何在人纔競爭激烈的市場中，設計更具吸引力的人纔戰略，吸引並留住高績效人纔。包括雇主品牌建設、多元化招聘渠道、創新激勵機製等。 績效管理再造： 如何從傳統的“打分”模式轉嚮“成長賦能”的績效管理，如何通過敏捷反饋、目標共創等方式，激發員工潛能，提升整體績效。 學習與發展創新： 如何構建麵嚮未來的學習型組織，提供個性化、多元化的學習機會。包括在綫學習平颱、微學習、導師製、內部知識分享等。 組織效能與文化建設： 如何通過優化組織結構、流程和工作方式，提升組織的整體效能。如何通過積極的企業文化建設，營造激發員工創造力和歸屬感的工作環境。 數字化HR轉型： 如何利用大數據、人工智能、自動化等技術，提升HR的運營效率，優化員工體驗，並為業務決策提供更強有力的支持。本書將探討數字化HR的趨勢、挑戰和實踐路徑。 第五部分：HRBP的成長之路與未來展望 HRBP的職業發展路徑： 探討HRBP從入門到資深，乃至更高管理層的發展路徑，以及不同階段所需具備的能力和素質。 HR團隊的重塑與賦能： 如何構建一支高績效的HR團隊，如何通過內部培訓、輪崗、授權等方式，提升團隊整體能力，使其更好地服務於業務。 HR在組織變革中的領導力： 探討HR如何在公司戰略轉型、組織架構調整、文化重塑等關鍵時刻，發揮領導作用，引領變革。 未來HR的趨勢與挑戰： 展望未來人力資源管理的發展方嚮，包括零工經濟、人纔共享、ESG（環境、社會和公司治理）在HR中的應用等，以及HR在應對這些趨勢時可能麵臨的挑戰。 本書特點： 理論與實踐相結閤： 緊密結閤企業實際案例，提供可操作的工具和方法。 戰略性視角： 強調HR與業務戰略的深度融閤，而非孤立的職能操作。 賦能讀者： 旨在提升HR專業人士的思維格局和實操能力，幫助他們實現職業轉型和價值提升。 前瞻性： 關注未來人力資源管理的發展趨勢，為讀者提供前沿洞察。 《人力資源轉型：賦能組織，驅動增長》是一本為所有渴望在組織中發揮更大價值的人力資源專業人士量身打造的必讀之作。它將引導您跳齣“專業深井”，成為真正意義上的業務夥伴，為企業的持續成功貢獻關鍵力量。

評分☆☆☆☆☆

我是一名HR經理，最近公司業務發展很快，對人纔的需求也越來越迫切，但同時，我們也麵臨著各種挑戰，比如如何吸引頂尖人纔，如何留住關鍵員工，如何構建有競爭力的薪酬福利體係等等。我一直在思考，作為HR，我們如何纔能更好地支持公司的業務增長，而不僅僅是被動地應對需求。這本書的書名《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》給我一種眼前一亮的感覺。我很好奇，這本書會提供哪些具體的策略和工具，能夠幫助我們HR從傳統的事務性工作中抽離齣來，真正成為能夠為業務部門提供洞察和解決方案的戰略夥伴。書中會不會詳細介紹如何理解業務戰略，並將其轉化為具體的人力資源計劃？例如，如果公司要拓展新的市場，HR應該如何提前布局人纔儲備？如果公司要進行數字化轉型，HR又該如何配閤？我非常期待書中能夠分享一些關於數據分析在HR工作中的應用，以及如何通過數據來驅動決策，讓HR工作更具科學性和前瞻性。這本書能否為我提供一套完整的轉型路徑，讓我能夠清晰地看到自己和團隊的成長方嚮，從而更好地為公司創造價值，而不僅僅是完成KPI。

評分☆☆☆☆☆

近年來，隨著企業對人力資源管理重視程度的不斷提升，HR的角色也在悄然發生變化。我們不再僅僅是人力資源的管理者，更需要成為企業發展的戰略推動者。而“HR業務夥伴”這個概念，正是這種轉變的核心體現。這本書的書名《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》無疑抓住瞭這一行業趨勢的脈搏。我非常期待書中能夠深入剖析“HR業務夥伴”的精髓，究竟需要哪些思維方式的轉變？比如，如何從關注“人”的個體需求，轉嚮關注“業務”的整體發展？書中會不會分享一些關於如何培養HR團隊成員的業務洞察力，以及如何建立一套能夠衡量HR業務夥伴價值的指標體係？我希望這本書能夠提供一些切實可行的方法和案例，幫助我們HR從業者，能夠真正理解並踐行“業務夥伴”的理念，從而在瞬息萬變的商業環境中，為企業提供更具前瞻性和戰略性的人力資源解決方案，成為驅動企業可持續發展的核心力量。

評分☆☆☆☆☆

作為一名初入HR行業的新人，我常常感到有些迷茫，不知道如何纔能在眾多HR的專業領域中找到自己的定位，更不用說成為大傢口中的“業務夥伴”瞭。每次聽到這個詞，都覺得既嚮往又有些遙遠。看到這本書的書名，我心裏湧起一股強烈的學習欲望。我特彆想知道，這本書是如何定義“HR業務夥伴”的？它是一個什麼樣的角色？需要具備哪些核心素質？書中會不會有很多針對新人的實用建議，比如如何快速學習業務知識，如何與不同部門的同事建立良好的關係，如何在初級階段就開始積纍成為業務夥伴的經驗？我希望這本書能夠像一本“攻略”一樣，指引我如何在HR這條職業道路上，避開那些可能讓我停滯不前的“專業深井”，而是朝著更具價值和影響力的方嚮發展。有沒有一些具體的行動指南，讓我能夠一步步實踐，比如如何從一個招聘專員，逐步成長為一個能夠參與戰略討論的HRBP？我期待這本書能夠給我帶來勇氣和方嚮，讓我相信，即使是新人，也有可能成為一名齣色的HR業務夥伴。

評分☆☆☆☆☆

我是一名有幾年HR經驗的HR總監，在帶領團隊的過程中，我發現我們團隊在業務理解和戰略協同方麵，還有很大的提升空間。很多時候，我們都在忙於“救火”，處理各種突發的人力資源問題，但似乎很少有機會能夠真正參與到公司的戰略規劃中，提供有價值的建議。這本書的書名《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》正是我一直在思考和探索的方嚮。我很好奇，這本書能否為我提供一些係統性的框架和方法，幫助我重新審視我們HR部門的定位，並找到實現“業務夥伴”轉型的有效途徑。書中會不會深入探討如何構建一套與業務目標高度契閤的HR體係，包括人纔招聘、培養、激勵、保留等各個環節？我特彆關注書中關於如何提升HR團隊的業務敏銳度和戰略思維的內容，這對於我們團隊整體能力的提升至關重要。我希望這本書能夠為我提供一些創新的思路和實踐經驗，讓我能夠帶領我的團隊，從一個被動的支持者，轉變為一個能夠主動為公司創造競爭優勢的戰略夥伴，從而真正實現HR價值的最大化。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名真是精準地戳中瞭我的痛點，我是一名HR，每天在招聘、培訓、績效這些專業領域裏埋頭苦乾，雖然也盡心盡力，但總覺得離公司的核心業務有點遠，很多時候就像是個“事務性”的執行者，而不是能夠提供戰略性建議的夥伴。讀瞭這本書的簡介，我立刻被吸引住瞭。我特彆想知道，作者是如何帶領我們跳齣“專業深井”的？是不是有具體的方法論，能夠幫助我們在日常工作中，更深刻地理解業務需求，從而將HR工作與公司的戰略目標緊密結閤起來？書中會不會分享一些成功的案例，讓我能夠看到彆人是如何一步步實現角色轉型的？我對書中提到的“業務夥伴”這個概念非常感興趣，它到底意味著什麼？HR在成為業務夥伴的過程中，需要具備哪些新的能力和思維方式？這本書是否會提供一些實操性的指導，讓我能夠立刻在工作中應用？比如，如何與業務部門的領導建立更有效的溝通，如何用業務的語言來解釋HR的價值，如何主動發現業務痛點並提齣HR解決方案。我期待這本書能給我帶來一些“醍醐灌頂”的啓發，讓我看到HR職業生涯更廣闊的可能性，擺脫那種“隻懂HR，不懂業務”的尷尬處境。

評分☆☆☆☆☆

朋友推薦的，對HR工作思維方式的突破，很不錯的一本的書！

評分☆☆☆☆☆

送貨速度快，書的紙張不錯，印刷也可以

評分☆☆☆☆☆

以前也讀過一點，買瞭又細讀瞭，還是很震撼HR 要轉型的觀點。

評分☆☆☆☆☆

好。

評分☆☆☆☆☆

好書。。。。。。。。。。。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

很不錯

評分☆☆☆☆☆

內容東拼西湊 大部分是藉用他人觀點 結構邏輯性比較弱 大部分內容在講是什麼 沒有深入展開怎麼做 圈錢之作罷瞭

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

。。。。。。。。。。。。。。