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编辑推荐

　　作者以阳光100成功实践稻盛和夫阿米巴经营的经验为例，为中国企业点明其中的误区与真相，解析真正实用的东方经营学。

内容简介

　　《阿米巴不是什么》作者从阿米巴经营模式的认识误区入手，提取阿米巴经营模式的实践方法，结合中国企业的实际情况，深入理解稻盛和夫的管理思想，阐述真正具有实用性的的东方经营学。

作者简介

　　吴影，博士，曾在美国求学和工作12年，在学术领域主攻战略与决策方向，并在应用领域擅长新技术如何改变人类行为方式等相关项目，2000年回到中国，自2002年加入阳光100置业集团，目前作为集团顾问支持集团机制研发、流程再造、管理变革等工作，包括帮助解决阿米巴机制践行之中遇到的各种问题。

目录

序一 商界莲花（阳光100置业集团有限公司董事长易小迪）
序二 不得不说的话（海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇）
序三 实践出真知（战略管理专家、独立学者白立新）
序四 长生久视深、根固祗之道（管理专家和并购专家王育琨）
自序 阳光100学习阿米巴经营
做中国第一个吃螃蟹的企业

第一章 学习稻盛经营思想的误区
1.发心不正学习稻盛一知半解行阿米巴
2.视阿米巴包治百病救企业疾立竿见影
3.管理思维始终不改阿米巴做表面文章
4.不学稻盛经营思想只实施阿米巴手法
5.视阿米巴日本文化中国企业无法学习
6.学习稻盛经营思想拒绝接受传统文化
7.稻盛德鲁克二选一经营管理彻底对立
8.不知稻盛作为思想当做知识要素学习
9.一知半解匆忙上马心理准备其实不足
10.己所欲而后施于人自上而下思想填鸭
11.不确立为思想筛子只是作为口号幌子
12.不知对团队真影响自以为万全都明白

第二章 阿米巴经营模式不是什么？
1.阿米巴经营不是独立的手法
2.阿米巴模式不是管理是经营
3.阿米巴模式不是包产到户制
4.阿米巴模式不是计件提成制
5.阿米巴模式不是短线利益制
6.阿米巴模式不是分权是赋权
7.阿米巴模式不是精细核算制
8.阿米巴模式不是预算管理制
9.阿米巴模式不是管控打分制
10.阿米巴模式不是成本分解制
11.阿米巴模式不是负向惩罚制
12.阿米巴模式不是目标分解制
13.阿米巴模式不是末端改进法
14.阿米巴经营不是能力衡量法
15.阿米巴模式不是下限管理法
16.阿米巴模式不是指令驱动制
17.阿米巴模式不是老板核算制
18.阿米巴核算不是专业壁垒制
19.阿米巴不是事运营是人培养
20.阿米巴经营不能忘根本目的

第三章 企业规模发展模式下的三大矛盾
1.企业规模与运营效率的矛盾
2.企业变革与员工反感的矛盾
3.能人文化与信任文化的矛盾

第四章 阿米巴模式的解决之道
1.阿米巴模式在经营本质机理上到底是什么
2.针对企业规模与运营效率矛盾的解决之道
3.针对企业变革与员工反感矛盾的解决之道
4.针对能力文化与信任文化矛盾的解决之道
5.阿米巴模式开启企业信任文化的建立之道

第五章 理解稻盛经营思想的三把尺子
结语小小的反思——学习即有收获
附：《超越期待，回到原点》
——从新阅读稻盛先生问题答复的感悟

精彩书摘

　　按照西方理性主义的主流观点，人，被作为一种研究的客体，往往被以物质化的方式来对待，所以人的物质性的一面或者生理性的一面成为关注的重点，于是人主要是被作为物质人、自然人、生理人或个体人来看待的。这也是管理中的X理论对待人的基点或初始假设。按照这种思路，事，才是企业运营的终极目的，从而形成企业运营的一种物质利益的导向；人，只不过是一种资源，是为了服务于企业获取利益收益的，被称为人力资源。
　　然而，稻盛的经营思想，主要关注的是人，不再是事。服务于人，才是企业存在的终极目的。人，不再是手段，而成为了目的。人不再为事服务，而是反过来，做事为了服务于人，在做事之中体现如何做人，通过做事而提升作为人的品德。于是遵循这种传统东方的思想，在稻盛先生眼中，人，是一种精神人、社会人、良知人或者组织人。这也是管理中的Y理论对待人的基点或假设。因此，员工，不再是一种被动的人力资源，而是能够成为被企业信赖和依靠的主人，并且能够成为企业的有效经营者。这是我们前一章所阐述的主要内容。
　　接下来，我们继续展开下述的讨论。那就是，无论是物质人还是社会人，如果我们以什么样的基点来对待人，都会有不同的衡量尺度。物质人有物质收益的衡量尺度，社会人有社会性的衡量尺度。因为基点不同，也就是原点不同，所以行为衡量的方法也不同，相应的，衡量刻度的定义也会不同，就如同数学上的线性（直角）坐标与圆周旋转的角坐标一样，各自的原点方式不同，刻度的划分也不同，一种是算术刻度，另一种则是旋转度数。
　　概括地讲，我们这里有三把尺子、三种衡量方式。首先让我们认识一下这三把尺子是什么样的，如何摆放？
　　第一把尺子我们称之为利益的尺子。这个尺子以自我为中心，也就是以利己为中心，以满足个人利益为基点，以个人利益最大化为原点原则。因此，这个尺子的刻度是利益。结合上一章我们所所讲的内容，第一把尺子是关于物质人、个体人、自然人的尺子。
　　第二把尺子我们称之为道德的尺子。这把尺子以人性为中心，以道德为导向，也就是稻盛先生经营哲学所表述的以“作为人何谓正确”为原点，以良知为刻度。这也就是关于社会人、精神人、道德人和良知人的尺子。
　　第三把尺子，超越了前一章，超越了物质人与精神人的划分，超越了自然人与社会人的划分，我们称之为天理的尺子。这把尺子是以宇宙为中心，以宇宙的法则为中心，以天理为刻度。也许许多人并不认同这种观点，但是对于理解稻盛这个修行人的思想而言，我们提出这把尺子，还是非常必要的。否则我们理解稻盛思想就失去了根。这把尺子已经远远超越了人的社会性，实际上走向了更大的人类生存意义的更高层面。也因此，马斯洛在晚年时，提出了超人本主义心理学，提出了超越自我实现的第六层心理需求。我们把这种人叫做灵性人、超越人或者宇宙人。
　　稻盛先生经常讲敬天爱人，稻盛先生题字时也最喜欢为我们写这几个字。敬天爱人，敬天就是我们讲的第三把尺子——天理的尺子。那爱人呢？很显然，爱人就是第二把尺子——道德的尺子、良知的尺子，也就是社会人的尺子。
　　也就是说，稻盛先生的思想至少处于第二把与第三把尺子的范畴。第三把尺子是企业家修身的；而第二把尺子则是用于企业齐家的。最最不应该的，就是使用第一把尺子来衡量稻盛思想。那么第一把尺子到底是什么呢？是给谁用的呢？又是用于衡量谁的呢？
　　显然，第一把尺子是衡量仍然处于物欲思维的人群的。正如海尔集团张瑞敏先生与稻盛先生对话时所提及的那个词，中国社会的现实是人们都敬己爱钱。第一把尺子就是为了那些敬己爱钱的人们所用的。
　　按照佛家的说法，所谓菩萨重因，世人重果。那么第一把尺子就是留给所谓的世人、俗人的，因为第一把尺子就是关注果的，而且这种果还是物质化的果，是眼前的果、短线的果、实体化的果、金钱化的果，是一种能够摸得着、看得见的果。这就是所谓的成果主义导向，就是为了满足个人的即得利益与物质欲望的。当然为了说得不是那么露骨，经济学家为我们发明了一个比较中性的经济词汇，叫做需求。其实这种需求，基于现代社会的含义，只不过是一种欲望而已。这就是300年来现代文明的最大意义——释放了人类的欲望。
　　相对于第一把尺子关于果，那么第二把尺子，就是因了。也就是说，第二把尺子是衡量发心的，是衡量善念与慈悲的（其实真正的大善是无法用人间尺度衡量的，也无需衡量，正所谓无量佛）。既然第二把尺子是关于良知的，那么良知又如何表现出来呢？良知首先通过某人对待他人的态度体现出来，通过如何有益于他人而表现出来。仁者爱人，就是良知首先必须是社会人的一种表现。
　　不知大家是否了解？中国有一句老话，叫做“积阴德”。那么什么是积阴德呢？积阴德，就是做了好事不求回报。不图回报，这才叫做积阴德。做好事图回报，那就不叫积阴德，也许只能叫做积阳德吧！那只不过是另外一种形式的成果主义而已。把利益之果，变成了名誉之果。名利名利，沽名钓誉而已，不过是另一种形式的私而已。这往往是那些中国书生所追求的。无论是所谓的“金榜题名”，还是所谓的“偷书不叫偷，叫做窃”，其实，比起露骨地追逐物质利益，也好不到哪里去！而且大家都知道，文人相斗，更狠，不像江湖还讲江湖道义，讲盗亦有道！
　　讲到这里，我们不妨举个例子。稻盛先生创造了这套他特有的经营哲学，可是他老人家并不将这种经营哲学称之为稻盛哲学，而是以京瓷哲学来命名，还创立了被誉为亚洲诺贝尔奖的京都奖。在这种情形下，西方人往往直接使用自己的名字来命名科技奖项和慈善奖项，比如诺贝尔奖。然而，稻盛先生却以京都奖命名，并一贯低调处之，以至中国人很少人知道亚洲还有这回事。
　　下面让我们来进一步看一看这三把尺子的一些特征、属性以及它们之间的相互关系。
　　三把尺子的特征、属性及相互关系
　　首先，让我们详细地关注一下第一把尺子——利益的尺子的一个重要特征。如上图所示，在这把尺子偏向于原点一侧的某个位置上存在着一个分界点，我们把它叫做“利己利他分界点”。在这个分界点的左侧区域，表明任何人都可以通过利己的方法来实现自我利益的最大化目标，也就是，任何人自己都可以通过利己来利己，通过利己的手段而实现利己的目的。在这一区域，利己既是目的，也是手段。
　　一旦超过这个分界点，任何人都不能够再通过利己的手段来实现利己的目的，也就是说，超过了这个界限，任何人都必须通过利他的方式才能实现利己的目的，唯有通过利他才能实现利己。然而，这种利他并非发自于某人自己善良的本性和良知，而是源于追求个人利益的不得已的手段。
　　无论是在利他区域还是利己区域，尺子从头至尾都是一种利益的尺子，这是第一把尺子的本质。原点（即目的）与刻度始终如一，没有发生任何变化，只是手段改变而已。一个是以直接的利己为手段，另一个则是通过利他而实现利己。即便利他也非发自真心，权谋手段而已。用博弈论的术语来讲，第一把尺子临界点的左侧属于zero-sum区域，临界点的右侧则属于non-zero-sum区域。
　　也就是说，在第一把尺子上表现出来这样一个属性：越接近尺子的原点，个人利益就越强；越远离原点，对追逐个人利益的表现就越弱。但是请大家记住，这只是表现而已，利益贯通始终。那么接下来，就让我们再看一看，第一把尺子与第二把尺子的关系。
　　我们发现，第一把尺子的“利己利他分界点”恰恰是第二把尺子的起始原点或刻度起点。也就是说，第二把尺子与第一把尺子在摆放上有重叠部分。那么这个重叠部分是什么意思呢？答案是，如果不更换尺子，仍然使用第一把利益的尺子，我们也可以自以为是地衡量、看清第二把尺子与之重叠的部分，那样只不过是抱着第一把利益尺子的人自以为可以衡量第二把尺子而已。
　　这也就是说，第一把尺子的后端看似可以衡量第二把尺子的前端，但是无论任何努力延伸，都无法衡量第二把尺子的后端；换另外一种说法，第一把尺子的前端无法衡量第二把尺子的任何一部分，因为这是非重叠部分。也就是说，极端自私自利的人，丝毫无法理解稻盛思想。
　　那么，这两把尺子的重叠关系又说明了什么问题呢？我之所以会这样问，是因为我们时常可以听到这样一种言论：稻盛的思想看起来好像很矛盾。有人说，稻盛先生既讲敬天爱人，又讲严格残酷的数据。还有人说，稻盛先生既是完美主义者，又是现实主义者。因为在他们看来，似乎提高心性与提高收益（创造高收益）无法统一到一起。
　　真的是这样吗？稻盛思想真的很矛盾吗？其实不然，起码我个人不是这样认为的。那么是什么原因使这些人对稻盛思想产生上述观点呢？其实是因为他们看懂了稻盛思想的一部分，但还有一部分看不懂，所以看得懂与看不懂的两部分就在他们的头脑中打起架来。为此，我需要用三把尺子的原理为大家做进一步的原理解释。
　　稻盛先生为什么敢于进行很严厉的现场管理，并且可以斩钉截铁、不留情面的管呢？这就是因为稻盛先生基于第二把尺子，因为不在利益之中。因为稻盛先生对每一位员工的要求并非为了维护稻盛先生这个老板的个人私利。无论直接还是间接，稻盛先生都不是为了维护自己的利益。稻盛的严格与严厉恰恰是为了维护全体员工的整体幸福，为了实现员工物质与精神两方面的幸福，也是为了提升员工自律的品德。稻盛先生是出于提升品德，而不是单纯地为了提升老板所要的业绩。正所谓无欲则刚！
　　稻盛的尺子，至少也是第二把尺子，而那些追名逐利的企业家往往只是拿那把利益的第一把尺子看问题。所以对于与第二把尺子重叠的部分，他们似乎看明白了，而第二把尺子后端的行为，他们就看不明白了，所以就会产生“稻盛的思想很矛盾”的观点。其实稻盛思想一点都不矛盾。看似矛盾，只是因为这些人的尺子与稻盛的尺子并不是同一把。
　　中国有句老话，“以小人之心度君子之腹”。其实，我们所说的第一把尺子就是小人的尺子，而第二把尺子就是君子的尺子。所谓“以小人之心度君子之腹”，就是以第一把尺子的重叠部分去衡量第二把尺子的意义。或许，小人可以自我标榜衡量得了君子的行为，看似他们能够度量的了。但真的是这样吗？其实，这些所谓的看似明白，只不过是对君子行为的自我利益化的解释，一种小人之心的揣度而已。
　　那么第三把尺子又是针对谁的呢？简单地讲，第三把尺子是关于圣贤的尺子。对于这把尺子，如果还是以小人之心去度圣贤之意，恐怕就根本找不到北了！也难怪老子会感叹：“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之；不笑不足以为道。”老子恰好定义了三把尺子——上士、中士与下士。如果我们与下士论道，恐怕唯有“大笑之”，因为“不笑不足以为道”嘛！
　　接下来，让我们再一次回到“菩萨重因，世人重果”这句话。举个例子，有一位仁兄，听到稻盛思想后的第一个反应是：“稻盛先生持不持股？”当听到稻盛先生把股份全都捐出去后，这位仁兄似乎找到了答案，一个彻彻底底利益思维的答案：“因为稻盛先生没有公司股份，所以他才会无私利他。”他根本不会明白，稻盛先生恰恰因为无私才把公司股份捐掉。这个例子特别能够说明，第二把尺子在因，而第一把尺子重果。第一把尺子不仅重果，而且还会把果掉过头来当作因，所谓以终为始。这位仁兄还会大言不惭地说：“圣人之所以成为圣人，是因为他们当不了帝王。”真是彻彻底底“以小人之心度君子之腹”的活样板！要知道，不是所有的人都只是为了金钱活着。即便是几亿、几十亿的身家又能怎么样呢！粪土乎！罪恶乎！
　　我很喜欢白博士的一席话：“有没有信仰也许是人生最大的机会成本”。当我们人生这一盏灯熄灭时，如果真的有另一扇门打开的话。或许，我们有幸来到上帝的面前。上帝不会问你企业做了多大或者有多么成功，上帝也不会问你身价几何，而是会问你，在你实现这些所谓成果的过程中，做下了多少伤天害理的事？你到底欠下了多大的业债？
　　实际上，如果对于员工而言，工作的人生意义在于更换人生价值尺子，那么对企业家而言也是如此。这就涉及到做企业的根本目的是什么的问题。稻盛先生自己也经历了这样的历程，做企业目的的转换与人生价值尺子的变换。
　　稻盛先生传记里讲到，稻盛先生最开始出来做企业的时候，也是为了实现自己个人的抱负——稻盛技术于天下。后来没两年就经历了那几个小年青写血书的三天三夜的谈判事件，于是稻盛先生做企业的目的实现了一次重大的本质飞跃，从为了满足个人的、自我的、利己的目标变成了“应在追求全体员工物质与精神两方面的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这样一种为他的目标。这种改变实际上就是人生层次与境界的提升，是更换尺子的最好事例。
　　另外，稻盛先生还说过这样一句话，那就是“比例即人格”。这句话是什么意思呢？如果用第一把尺子的原理来表述，特别是用带着“利己利他分界点”的第一把尺子来表述，或许更容易说清楚这个问题。尺子上利他的部分所占据第一把尺子总长度的比例就是人格的度量，当然我们也可以使用尺子上利己那部分所占的比例来描述人格。据白博士转述，稻盛先生认为：一个人，利己的比例应该控制在10-20%的范围，对一般人而言，可能还是比较正常的。
　　对于稻盛先生而言，人生的意义就是完善人格，改变这个比例。那么完善人格，用我们三把尺子的原理来讲又是什么意思呢？
　　完善人格，就是让利己部分所占的比例在尺子中越来越小。比如，从30%降到20%，再降到10%、降到5%，直至降为零。这就是利益归零，也许这样就人格完满、完善了。
　　利益归零，也可以说也是一种“为道日损，损之又损，以至于无为”的解析吧！那么，利益归零，对于三把尺子的关系又是什么意义呢？这不就是更换人生价值的尺子吗？从第一把利益的尺子变成第二把良知的尺子、道德的尺子。这不就是尺子的更换吗？第一把尺子归零了，第一把尺子也就没用了，于是我们必须换尺子。这种尺子的更换不就是人生价值的更换吗？尺子的更换，托马斯？库恩称之为paradigm的更换。
　　能够帮助我们进行这种有效更换的方法，正如稻盛先生所指出的，就是工作对于人生的意义。工作是人生中非常重要的一项磨炼。对于普通员工而言，工作能够磨炼灵魂，提高心性，完善人格，变更人生价值的层级。
　　可见，人生真正的意义并不是沿着利益的尺子越走越远，并不在于能够挣到多少钱、积蓄多少物质财富，而是提升生命价值的层级，更换人生价值的尺子。正如稻盛先生所讲的，人生的意义就是在人生谢幕之时，比人生开幕之初，能够高出一点点。其实，马斯洛心理需求的层级金字塔，也是这个意义，也是人生追求层级的提升，因此马斯洛的思想也是人生价值尺子的变更。其实，《经营十二条》第二条之前添加的第一条大义名分的原因，也是一种尺子的更换，把第一把尺子的考量变换成第二把尺子。然而许多中国企业家、企业老板在学习稻盛思想的时候仍然抱着第一把尺子不放。因此，对这些人而言，稻盛思想只是一种术，一种不得不为的术的选择而已。
　　于是，我们忽然发现，在上述分析中，看到了稻盛思想，看到了老子《道德经》的思想，看到了西方现代心理学家马斯洛的需求金字塔，还看到了托马斯？库恩的paradigm，也就是“提升自己必须先放下物欲”的理。因此，我们感叹，我们无语。
　　至于第二把尺子与第三把尺子的关系，可能还不是我们员工现阶段需要理解的重点，因此我只能概述地讲一讲。首先，第二把尺子不会自然就与第三把尺子完全重叠；其次，第二把尺子向第三把尺子靠拢的过程就是企业家个人自身省修的过程；再次，这两把尺子的关系涉及到阳明哲学“天理即良知”、“良知循天理而动”的思想。在这里就不展开讲了，这与稻盛思想的思想渊源有密切关系，如果大家有兴趣，可以去找白立新博士的《稻盛哲学探源》看一看。
　　三把尺子，三种经营
　　前几章一直在反复讲述这样一个观点：稻盛思想“是经营不是管理”。这种不同的思路会影响我们对于尺子的选择。也就是说，如果我们选择不同的尺子，就会展开三种不同的经营，也会看重不同的资源或所要依赖的东西（这里姑且还是让我们使用“资源”这个词汇）。
　　？第一把尺子，经营利益——经营物质财富与金钱利益，通过经营能力来实现；
　　？第二把尺子，经营事业——经营人心，干事业就要许多人一起干，所以是通过经营人心来干事业；
　　？第三把尺子，经营人生——通过提高心性来实现。
　　正所谓经营什么就会得到什么，这就是“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理，如果种下善念，就会得道而多助，既得人助，亦得天助，正如《易经》所讲的“积善之家必有余庆”。这也是《六项精进》第五条“积善行思利他”的一个思想渊源。选择什么尺子，就会相应地积攒什么样的果实。
　　我在盛和塾第一次讲解阿米巴时，还没有这三把尺子的内容，后来在某次企业家俱乐部聚会活动时，意识到不同的人，因为价值观不同，而对稻盛思想的理解产生极大的不同。为了应对这些企业家的困惑，我提出了三把尺子的概念，随即得到了白博士的充分肯定，于是我就把三把尺子的内容加入到后来的阿米巴讲座录制的光盘之中。因为我觉得三把尺子能够比较形象地帮助我们解析稻盛思想，并对驱除理解稻盛经营思想的误区很有帮助，所以在随后许多讲座中我都会把它拿出来重点地讲一讲。这一次也是这样，希望借此消除大家经常产生的误解。
　　……

前言/序言

　　不得不说的话
　　有没有必要去考证中国哪个人、哪个企业是第一个接触稻盛先生思想，哪个又是最早推行阿米巴的？我认为没有必要，也没有意义。今天吴先生的这本书让我们看到一个有意义的企业阳光100和一个有趣的话题：阿米巴不是什么。
　　趴在权威人士的思想上，粗浅地、表象地解读其管理思想和管理理论的书屡见不鲜，他们屡屡传递的只是他们理解中的某种理论思想是什么，而能说出又敢于说出某种理论、某种经营思想不是什么的人和企

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