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編輯推薦

　　作者以陽光100成功實踐稻盛和夫阿米巴經營的經驗為例，為中國企業點明其中的誤區與真相，解析真正實用的東方經營學。

內容簡介

　　《阿米巴不是什麼》作者從阿米巴經營模式的認識誤區入手，提取阿米巴經營模式的實踐方法，結閤中國企業的實際情況，深入理解稻盛和夫的管理思想，闡述真正具有實用性的的東方經營學。

作者簡介

　　吳影，博士，曾在美國求學和工作12年，在學術領域主攻戰略與決策方嚮，並在應用領域擅長新技術如何改變人類行為方式等相關項目，2000年迴到中國，自2002年加入陽光100置業集團，目前作為集團顧問支持集團機製研發、流程再造、管理變革等工作，包括幫助解決阿米巴機製踐行之中遇到的各種問題。

目錄

序一 商界蓮花（陽光100置業集團有限公司董事長易小迪）
序二 不得不說的話（海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇）
序三 實踐齣真知（戰略管理專傢、獨立學者白立新）
序四 長生久視深、根固祗之道（管理專傢和並購專傢王育琨）
自序 陽光100學習阿米巴經營
做中國第一個吃螃蟹的企業

第一章 學習稻盛經營思想的誤區
1.發心不正學習稻盛一知半解行阿米巴
2.視阿米巴包治百病救企業疾立竿見影
3.管理思維始終不改阿米巴做錶麵文章
4.不學稻盛經營思想隻實施阿米巴手法
5.視阿米巴日本文化中國企業無法學習
6.學習稻盛經營思想拒絕接受傳統文化
7.稻盛德魯剋二選一經營管理徹底對立
8.不知稻盛作為思想當做知識要素學習
9.一知半解匆忙上馬心理準備其實不足
10.己所欲而後施於人自上而下思想填鴨
11.不確立為思想篩子隻是作為口號幌子
12.不知對團隊真影響自以為萬全都明白

第二章 阿米巴經營模式不是什麼？
1.阿米巴經營不是獨立的手法
2.阿米巴模式不是管理是經營
3.阿米巴模式不是包産到戶製
4.阿米巴模式不是計件提成製
5.阿米巴模式不是短綫利益製
6.阿米巴模式不是分權是賦權
7.阿米巴模式不是精細核算製
8.阿米巴模式不是預算管理製
9.阿米巴模式不是管控打分製
10.阿米巴模式不是成本分解製
11.阿米巴模式不是負嚮懲罰製
12.阿米巴模式不是目標分解製
13.阿米巴模式不是末端改進法
14.阿米巴經營不是能力衡量法
15.阿米巴模式不是下限管理法
16.阿米巴模式不是指令驅動製
17.阿米巴模式不是老闆核算製
18.阿米巴核算不是專業壁壘製
19.阿米巴不是事運營是人培養
20.阿米巴經營不能忘根本目的

第三章 企業規模發展模式下的三大矛盾
1.企業規模與運營效率的矛盾
2.企業變革與員工反感的矛盾
3.能人文化與信任文化的矛盾

第四章 阿米巴模式的解決之道
1.阿米巴模式在經營本質機理上到底是什麼
2.針對企業規模與運營效率矛盾的解決之道
3.針對企業變革與員工反感矛盾的解決之道
4.針對能力文化與信任文化矛盾的解決之道
5.阿米巴模式開啓企業信任文化的建立之道

第五章 理解稻盛經營思想的三把尺子
結語小小的反思——學習即有收獲
附：《超越期待，迴到原點》
——從新閱讀稻盛先生問題答復的感悟

精彩書摘

　　按照西方理性主義的主流觀點，人，被作為一種研究的客體，往往被以物質化的方式來對待，所以人的物質性的一麵或者生理性的一麵成為關注的重點，於是人主要是被作為物質人、自然人、生理人或個體人來看待的。這也是管理中的X理論對待人的基點或初始假設。按照這種思路，事，纔是企業運營的終極目的，從而形成企業運營的一種物質利益的導嚮；人，隻不過是一種資源，是為瞭服務於企業獲取利益收益的，被稱為人力資源。
　　然而，稻盛的經營思想，主要關注的是人，不再是事。服務於人，纔是企業存在的終極目的。人，不再是手段，而成為瞭目的。人不再為事服務，而是反過來，做事為瞭服務於人，在做事之中體現如何做人，通過做事而提升作為人的品德。於是遵循這種傳統東方的思想，在稻盛先生眼中，人，是一種精神人、社會人、良知人或者組織人。這也是管理中的Y理論對待人的基點或假設。因此，員工，不再是一種被動的人力資源，而是能夠成為被企業信賴和依靠的主人，並且能夠成為企業的有效經營者。這是我們前一章所闡述的主要內容。
　　接下來，我們繼續展開下述的討論。那就是，無論是物質人還是社會人，如果我們以什麼樣的基點來對待人，都會有不同的衡量尺度。物質人有物質收益的衡量尺度，社會人有社會性的衡量尺度。因為基點不同，也就是原點不同，所以行為衡量的方法也不同，相應的，衡量刻度的定義也會不同，就如同數學上的綫性（直角）坐標與圓周鏇轉的角坐標一樣，各自的原點方式不同，刻度的劃分也不同，一種是算術刻度，另一種則是鏇轉度數。
　　概括地講，我們這裏有三把尺子、三種衡量方式。首先讓我們認識一下這三把尺子是什麼樣的，如何擺放？
　　第一把尺子我們稱之為利益的尺子。這個尺子以自我為中心，也就是以利己為中心，以滿足個人利益為基點，以個人利益最大化為原點原則。因此，這個尺子的刻度是利益。結閤上一章我們所所講的內容，第一把尺子是關於物質人、個體人、自然人的尺子。
　　第二把尺子我們稱之為道德的尺子。這把尺子以人性為中心，以道德為導嚮，也就是稻盛先生經營哲學所錶述的以“作為人何謂正確”為原點，以良知為刻度。這也就是關於社會人、精神人、道德人和良知人的尺子。
　　第三把尺子，超越瞭前一章，超越瞭物質人與精神人的劃分，超越瞭自然人與社會人的劃分，我們稱之為天理的尺子。這把尺子是以宇宙為中心，以宇宙的法則為中心，以天理為刻度。也許許多人並不認同這種觀點，但是對於理解稻盛這個修行人的思想而言，我們提齣這把尺子，還是非常必要的。否則我們理解稻盛思想就失去瞭根。這把尺子已經遠遠超越瞭人的社會性，實際上走嚮瞭更大的人類生存意義的更高層麵。也因此，馬斯洛在晚年時，提齣瞭超人本主義心理學，提齣瞭超越自我實現的第六層心理需求。我們把這種人叫做靈性人、超越人或者宇宙人。
　　稻盛先生經常講敬天愛人，稻盛先生題字時也最喜歡為我們寫這幾個字。敬天愛人，敬天就是我們講的第三把尺子——天理的尺子。那愛人呢？很顯然，愛人就是第二把尺子——道德的尺子、良知的尺子，也就是社會人的尺子。
　　也就是說，稻盛先生的思想至少處於第二把與第三把尺子的範疇。第三把尺子是企業傢修身的；而第二把尺子則是用於企業齊傢的。最最不應該的，就是使用第一把尺子來衡量稻盛思想。那麼第一把尺子到底是什麼呢？是給誰用的呢？又是用於衡量誰的呢？
　　顯然，第一把尺子是衡量仍然處於物欲思維的人群的。正如海爾集團張瑞敏先生與稻盛先生對話時所提及的那個詞，中國社會的現實是人們都敬己愛錢。第一把尺子就是為瞭那些敬己愛錢的人們所用的。
　　按照佛傢的說法，所謂菩薩重因，世人重果。那麼第一把尺子就是留給所謂的世人、俗人的，因為第一把尺子就是關注果的，而且這種果還是物質化的果，是眼前的果、短綫的果、實體化的果、金錢化的果，是一種能夠摸得著、看得見的果。這就是所謂的成果主義導嚮，就是為瞭滿足個人的即得利益與物質欲望的。當然為瞭說得不是那麼露骨，經濟學傢為我們發明瞭一個比較中性的經濟詞匯，叫做需求。其實這種需求，基於現代社會的含義，隻不過是一種欲望而已。這就是300年來現代文明的最大意義——釋放瞭人類的欲望。
　　相對於第一把尺子關於果，那麼第二把尺子，就是因瞭。也就是說，第二把尺子是衡量發心的，是衡量善念與慈悲的（其實真正的大善是無法用人間尺度衡量的，也無需衡量，正所謂無量佛）。既然第二把尺子是關於良知的，那麼良知又如何錶現齣來呢？良知首先通過某人對待他人的態度體現齣來，通過如何有益於他人而錶現齣來。仁者愛人，就是良知首先必須是社會人的一種錶現。
　　不知大傢是否瞭解？中國有一句老話，叫做“積陰德”。那麼什麼是積陰德呢？積陰德，就是做瞭好事不求迴報。不圖迴報，這纔叫做積陰德。做好事圖迴報，那就不叫積陰德，也許隻能叫做積陽德吧！那隻不過是另外一種形式的成果主義而已。把利益之果，變成瞭名譽之果。名利名利，沽名釣譽而已，不過是另一種形式的私而已。這往往是那些中國書生所追求的。無論是所謂的“金榜題名”，還是所謂的“偷書不叫偷，叫做竊”，其實，比起露骨地追逐物質利益，也好不到哪裏去！而且大傢都知道，文人相鬥，更狠，不像江湖還講江湖道義，講盜亦有道！
　　講到這裏，我們不妨舉個例子。稻盛先生創造瞭這套他特有的經營哲學，可是他老人傢並不將這種經營哲學稱之為稻盛哲學，而是以京瓷哲學來命名，還創立瞭被譽為亞洲諾貝爾奬的京都奬。在這種情形下，西方人往往直接使用自己的名字來命名科技奬項和慈善奬項，比如諾貝爾奬。然而，稻盛先生卻以京都奬命名，並一貫低調處之，以至中國人很少人知道亞洲還有這迴事。
　　下麵讓我們來進一步看一看這三把尺子的一些特徵、屬性以及它們之間的相互關係。
　　三把尺子的特徵、屬性及相互關係
　　首先，讓我們詳細地關注一下第一把尺子——利益的尺子的一個重要特徵。如上圖所示，在這把尺子偏嚮於原點一側的某個位置上存在著一個分界點，我們把它叫做“利己利他分界點”。在這個分界點的左側區域，錶明任何人都可以通過利己的方法來實現自我利益的最大化目標，也就是，任何人自己都可以通過利己來利己，通過利己的手段而實現利己的目的。在這一區域，利己既是目的，也是手段。
　　一旦超過這個分界點，任何人都不能夠再通過利己的手段來實現利己的目的，也就是說，超過瞭這個界限，任何人都必須通過利他的方式纔能實現利己的目的，唯有通過利他纔能實現利己。然而，這種利他並非發自於某人自己善良的本性和良知，而是源於追求個人利益的不得已的手段。
　　無論是在利他區域還是利己區域，尺子從頭至尾都是一種利益的尺子，這是第一把尺子的本質。原點（即目的）與刻度始終如一，沒有發生任何變化，隻是手段改變而已。一個是以直接的利己為手段，另一個則是通過利他而實現利己。即便利他也非發自真心，權謀手段而已。用博弈論的術語來講，第一把尺子臨界點的左側屬於zero-sum區域，臨界點的右側則屬於non-zero-sum區域。
　　也就是說，在第一把尺子上錶現齣來這樣一個屬性：越接近尺子的原點，個人利益就越強；越遠離原點，對追逐個人利益的錶現就越弱。但是請大傢記住，這隻是錶現而已，利益貫通始終。那麼接下來，就讓我們再看一看，第一把尺子與第二把尺子的關係。
　　我們發現，第一把尺子的“利己利他分界點”恰恰是第二把尺子的起始原點或刻度起點。也就是說，第二把尺子與第一把尺子在擺放上有重疊部分。那麼這個重疊部分是什麼意思呢？答案是，如果不更換尺子，仍然使用第一把利益的尺子，我們也可以自以為是地衡量、看清第二把尺子與之重疊的部分，那樣隻不過是抱著第一把利益尺子的人自以為可以衡量第二把尺子而已。
　　這也就是說，第一把尺子的後端看似可以衡量第二把尺子的前端，但是無論任何努力延伸，都無法衡量第二把尺子的後端；換另外一種說法，第一把尺子的前端無法衡量第二把尺子的任何一部分，因為這是非重疊部分。也就是說，極端自私自利的人，絲毫無法理解稻盛思想。
　　那麼，這兩把尺子的重疊關係又說明瞭什麼問題呢？我之所以會這樣問，是因為我們時常可以聽到這樣一種言論：稻盛的思想看起來好像很矛盾。有人說，稻盛先生既講敬天愛人，又講嚴格殘酷的數據。還有人說，稻盛先生既是完美主義者，又是現實主義者。因為在他們看來，似乎提高心性與提高收益（創造高收益）無法統一到一起。
　　真的是這樣嗎？稻盛思想真的很矛盾嗎？其實不然，起碼我個人不是這樣認為的。那麼是什麼原因使這些人對稻盛思想産生上述觀點呢？其實是因為他們看懂瞭稻盛思想的一部分，但還有一部分看不懂，所以看得懂與看不懂的兩部分就在他們的頭腦中打起架來。為此，我需要用三把尺子的原理為大傢做進一步的原理解釋。
　　稻盛先生為什麼敢於進行很嚴厲的現場管理，並且可以斬釘截鐵、不留情麵的管呢？這就是因為稻盛先生基於第二把尺子，因為不在利益之中。因為稻盛先生對每一位員工的要求並非為瞭維護稻盛先生這個老闆的個人私利。無論直接還是間接，稻盛先生都不是為瞭維護自己的利益。稻盛的嚴格與嚴厲恰恰是為瞭維護全體員工的整體幸福，為瞭實現員工物質與精神兩方麵的幸福，也是為瞭提升員工自律的品德。稻盛先生是齣於提升品德，而不是單純地為瞭提升老闆所要的業績。正所謂無欲則剛！
　　稻盛的尺子，至少也是第二把尺子，而那些追名逐利的企業傢往往隻是拿那把利益的第一把尺子看問題。所以對於與第二把尺子重疊的部分，他們似乎看明白瞭，而第二把尺子後端的行為，他們就看不明白瞭，所以就會産生“稻盛的思想很矛盾”的觀點。其實稻盛思想一點都不矛盾。看似矛盾，隻是因為這些人的尺子與稻盛的尺子並不是同一把。
　　中國有句老話，“以小人之心度君子之腹”。其實，我們所說的第一把尺子就是小人的尺子，而第二把尺子就是君子的尺子。所謂“以小人之心度君子之腹”，就是以第一把尺子的重疊部分去衡量第二把尺子的意義。或許，小人可以自我標榜衡量得瞭君子的行為，看似他們能夠度量的瞭。但真的是這樣嗎？其實，這些所謂的看似明白，隻不過是對君子行為的自我利益化的解釋，一種小人之心的揣度而已。
　　那麼第三把尺子又是針對誰的呢？簡單地講，第三把尺子是關於聖賢的尺子。對於這把尺子，如果還是以小人之心去度聖賢之意，恐怕就根本找不到北瞭！也難怪老子會感嘆：“上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之；不笑不足以為道。”老子恰好定義瞭三把尺子——上士、中士與下士。如果我們與下士論道，恐怕唯有“大笑之”，因為“不笑不足以為道”嘛！
　　接下來，讓我們再一次迴到“菩薩重因，世人重果”這句話。舉個例子，有一位仁兄，聽到稻盛思想後的第一個反應是：“稻盛先生持不持股？”當聽到稻盛先生把股份全都捐齣去後，這位仁兄似乎找到瞭答案，一個徹徹底底利益思維的答案：“因為稻盛先生沒有公司股份，所以他纔會無私利他。”他根本不會明白，稻盛先生恰恰因為無私纔把公司股份捐掉。這個例子特彆能夠說明，第二把尺子在因，而第一把尺子重果。第一把尺子不僅重果，而且還會把果掉過頭來當作因，所謂以終為始。這位仁兄還會大言不慚地說：“聖人之所以成為聖人，是因為他們當不瞭帝王。”真是徹徹底底“以小人之心度君子之腹”的活樣闆！要知道，不是所有的人都隻是為瞭金錢活著。即便是幾億、幾十億的身傢又能怎麼樣呢！糞土乎！罪惡乎！
　　我很喜歡白博士的一席話：“有沒有信仰也許是人生最大的機會成本”。當我們人生這一盞燈熄滅時，如果真的有另一扇門打開的話。或許，我們有幸來到上帝的麵前。上帝不會問你企業做瞭多大或者有多麼成功，上帝也不會問你身價幾何，而是會問你，在你實現這些所謂成果的過程中，做下瞭多少傷天害理的事？你到底欠下瞭多大的業債？
　　實際上，如果對於員工而言，工作的人生意義在於更換人生價值尺子，那麼對企業傢而言也是如此。這就涉及到做企業的根本目的是什麼的問題。稻盛先生自己也經曆瞭這樣的曆程，做企業目的的轉換與人生價值尺子的變換。
　　稻盛先生傳記裏講到，稻盛先生最開始齣來做企業的時候，也是為瞭實現自己個人的抱負——稻盛技術於天下。後來沒兩年就經曆瞭那幾個小年青寫血書的三天三夜的談判事件，於是稻盛先生做企業的目的實現瞭一次重大的本質飛躍，從為瞭滿足個人的、自我的、利己的目標變成瞭“應在追求全體員工物質與精神兩方麵的同時，為人類和社會的進步與發展做齣貢獻”這樣一種為他的目標。這種改變實際上就是人生層次與境界的提升，是更換尺子的最好事例。
　　另外，稻盛先生還說過這樣一句話，那就是“比例即人格”。這句話是什麼意思呢？如果用第一把尺子的原理來錶述，特彆是用帶著“利己利他分界點”的第一把尺子來錶述，或許更容易說清楚這個問題。尺子上利他的部分所占據第一把尺子總長度的比例就是人格的度量，當然我們也可以使用尺子上利己那部分所占的比例來描述人格。據白博士轉述，稻盛先生認為：一個人，利己的比例應該控製在10-20%的範圍，對一般人而言，可能還是比較正常的。
　　對於稻盛先生而言，人生的意義就是完善人格，改變這個比例。那麼完善人格，用我們三把尺子的原理來講又是什麼意思呢？
　　完善人格，就是讓利己部分所占的比例在尺子中越來越小。比如，從30%降到20%，再降到10%、降到5%，直至降為零。這就是利益歸零，也許這樣就人格完滿、完善瞭。
　　利益歸零，也可以說也是一種“為道日損，損之又損，以至於無為”的解析吧！那麼，利益歸零，對於三把尺子的關係又是什麼意義呢？這不就是更換人生價值的尺子嗎？從第一把利益的尺子變成第二把良知的尺子、道德的尺子。這不就是尺子的更換嗎？第一把尺子歸零瞭，第一把尺子也就沒用瞭，於是我們必須換尺子。這種尺子的更換不就是人生價值的更換嗎？尺子的更換，托馬斯？庫恩稱之為paradigm的更換。
　　能夠幫助我們進行這種有效更換的方法，正如稻盛先生所指齣的，就是工作對於人生的意義。工作是人生中非常重要的一項磨煉。對於普通員工而言，工作能夠磨煉靈魂，提高心性，完善人格，變更人生價值的層級。
　　可見，人生真正的意義並不是沿著利益的尺子越走越遠，並不在於能夠掙到多少錢、積蓄多少物質財富，而是提升生命價值的層級，更換人生價值的尺子。正如稻盛先生所講的，人生的意義就是在人生謝幕之時，比人生開幕之初，能夠高齣一點點。其實，馬斯洛心理需求的層級金字塔，也是這個意義，也是人生追求層級的提升，因此馬斯洛的思想也是人生價值尺子的變更。其實，《經營十二條》第二條之前添加的第一條大義名分的原因，也是一種尺子的更換，把第一把尺子的考量變換成第二把尺子。然而許多中國企業傢、企業老闆在學習稻盛思想的時候仍然抱著第一把尺子不放。因此，對這些人而言，稻盛思想隻是一種術，一種不得不為的術的選擇而已。
　　於是，我們忽然發現，在上述分析中，看到瞭稻盛思想，看到瞭老子《道德經》的思想，看到瞭西方現代心理學傢馬斯洛的需求金字塔，還看到瞭托馬斯？庫恩的paradigm，也就是“提升自己必須先放下物欲”的理。因此，我們感嘆，我們無語。
　　至於第二把尺子與第三把尺子的關係，可能還不是我們員工現階段需要理解的重點，因此我隻能概述地講一講。首先，第二把尺子不會自然就與第三把尺子完全重疊；其次，第二把尺子嚮第三把尺子靠攏的過程就是企業傢個人自身省修的過程；再次，這兩把尺子的關係涉及到陽明哲學“天理即良知”、“良知循天理而動”的思想。在這裏就不展開講瞭，這與稻盛思想的思想淵源有密切關係，如果大傢有興趣，可以去找白立新博士的《稻盛哲學探源》看一看。
　　三把尺子，三種經營
　　前幾章一直在反復講述這樣一個觀點：稻盛思想“是經營不是管理”。這種不同的思路會影響我們對於尺子的選擇。也就是說，如果我們選擇不同的尺子，就會展開三種不同的經營，也會看重不同的資源或所要依賴的東西（這裏姑且還是讓我們使用“資源”這個詞匯）。
　　？第一把尺子，經營利益——經營物質財富與金錢利益，通過經營能力來實現；
　　？第二把尺子，經營事業——經營人心，乾事業就要許多人一起乾，所以是通過經營人心來乾事業；
　　？第三把尺子，經營人生——通過提高心性來實現。
　　正所謂經營什麼就會得到什麼，這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”的道理，如果種下善念，就會得道而多助，既得人助，亦得天助，正如《易經》所講的“積善之傢必有餘慶”。這也是《六項精進》第五條“積善行思利他”的一個思想淵源。選擇什麼尺子，就會相應地積攢什麼樣的果實。
　　我在盛和塾第一次講解阿米巴時，還沒有這三把尺子的內容，後來在某次企業傢俱樂部聚會活動時，意識到不同的人，因為價值觀不同，而對稻盛思想的理解産生極大的不同。為瞭應對這些企業傢的睏惑，我提齣瞭三把尺子的概念，隨即得到瞭白博士的充分肯定，於是我就把三把尺子的內容加入到後來的阿米巴講座錄製的光盤之中。因為我覺得三把尺子能夠比較形象地幫助我們解析稻盛思想，並對驅除理解稻盛經營思想的誤區很有幫助，所以在隨後許多講座中我都會把它拿齣來重點地講一講。這一次也是這樣，希望藉此消除大傢經常産生的誤解。
　　……

前言/序言

　　不得不說的話
　　有沒有必要去考證中國哪個人、哪個企業是第一個接觸稻盛先生思想，哪個又是最早推行阿米巴的？我認為沒有必要，也沒有意義。今天吳先生的這本書讓我們看到一個有意義的企業陽光100和一個有趣的話題：阿米巴不是什麼。
　　趴在權威人士的思想上，粗淺地、錶象地解讀其管理思想和管理理論的書屢見不鮮，他們屢屢傳遞的隻是他們理解中的某種理論思想是什麼，而能說齣又敢於說齣某種理論、某種經營思想不是什麼的人和企

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