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编辑推荐

从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：“业绩提升才是硬道理！”

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内容简介

　　《超市卖场定价策略与品类管理》通过对门店运营管理规律的挖掘和分析，从创新性、实用性、互动性和可操作性入手，分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。同时分析了顾客的需求，解构卖场营销的各种应对技巧，将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代，通过苦练内功，通过规范、标准的管理，实现利润很大化，从而跨越竞争对手。

作者简介

IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国很具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……

零商文化传播（北京）有限公司简介
IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内一家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有专业的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内很大的零售音像图书设计制作基地，拥有自主知识产权的500多种连锁专项书籍及音像产品。零商文化传播公司的奋斗目标是，用三到五年的时间，打造国际一流的、覆盖整个连锁供应链的零售专业文化产业公司。

目录

第一章零售门店现状

第一节低增长下的战略调整/

1�笨�店速度放缓或负增长/

2�贝友芯烤赫�转向增强核心能力/

第二节客单价与顾客需求/

1�笨偷ゼ酆拖�售毛利/

2�笔笨坦刈⒐丝托枨�/

3�北本┗�联——业态创新解决经营瓶颈/

第二章如何通过价格策略提升经营业绩

第一节什么影响毛利和价格/

1�庇跋旒鄹窈兔�利的四大因素/

2�奔鄹竦�性/

3�蹦岩蕴娲�性商品/

4�辈煌�业态的综合毛利指标/

5�蓖ü�提升来客数提高销售额/

第二节定价策略/

1�倍�价原则/

2�奔鄹癫呗�/

3�奔鄹翊�怎么做/

4�比绾渭扑阈》掷嗟牡テ肥�/

5�泵舾欣嗌唐�/

6�泵舾行陨唐返难≡穹椒�/

7�比绾稳范ǜ�价指数/

8�惫赜谑谐〉鞑榈闹芷�/

9�备�价注意事项/

10�倍�价公式/

11�比绾纹蓝ň用袷杖胨�平/

12�比绾谓�行数据分析/

13�奔鄹裾绞醯挠τ�/

第三章如何通过促销盈利

第一节合理的促销比例/

第二节促销注意事项/

1�贝傧�商品进价的“前七后八”/

2�贝傧�活动的目的/

3�辈晒阂惨�考核销售毛利/

4�辈晒阂�重视再议价甚至三次议价/

5�敝厥硬晒旱哪甓群贤�谈判/

第三节促销新品的选择/

1�毖罢姨娲�品/

2�奔哟笮缕返囊�进与推广/

第四章品类管理

第一节什么是品类管理/

1�笔裁词瞧防�/

2�倍�态的品类分类/

3�逼防喙芾淼亩ㄒ�/

4�逼防喙芾淼闹匾�意义/

5�逼防喙芾碓谥泄�的进展/

第二节品类政策与品类角色/

1�彼奈�动态分析法/

2�彼奈�动态分析法的四要素/

第三节引起消费者关联联想的战略品类/

1�笔裁词钦铰云防�/

2�焙酶钟迷诘度猩稀�—优势资源，重点配置/

3�闭铰云防嗟钠放蒲由�/

4�闭铰云防嗖僮鞯墓丶�/

第四节品类管理的基本原则/

1�比绾谓�行分类/

2�逼防嘌≡竦目矶扔肷疃�/

3�毙〉甑钠防嘌≡�/

4�比绾巫鋈�品项市场调查/

5�蹦勘晷云防�/

6�逼防嘞阜�/

7�比绾谓�行品类分配/

第五章品类管理的关键点

第一节业态定位/

1�比绾谓�行业态定位/

2�毖≡裱�板店/

3�毙畔⑾低车墓芾�/

4�狈掷啻砦蟮纳唐�/

5�逼防嗟闹匦伦楹�/

第二节商品结构决定顾客结构/

第三节购物篮与目标客户群/

1�惫何锢悍治�/

2�币�建立目标顾客群/

3�鄙唐肪龆ü丝秃凸┯ι�/

4�逼防喙芾淼�3个工作重点/

第六章业态细分后的商品陈列

第一节不同业态的商品陈列原则/

1�惫赜诔铝械幕�本特点与分类/

2�鄙唐贩掷嗟脑�则概述/

第二节关于陈列的影响因素及方法/

1�奔矍┮�清晰/

2�倍逊乓�整齐/

3�鄙焓挚扇�/

4�背浞掷�用立体的空间/

5�闭�洁和美观/

第三节关于陈列的基本要求/

1�备叨�/

2�毖丈�/

3�卑�装/

4�狈指钕�/

5�奔矍�/

6�钡谰�/

第四节关于陈列的六大技巧/

1�贝怪背铝�/

2�备钕�/

3�笨悸巧唐返睦�润/

4�币恍┨厥獬铝�/

5�鄙�彩/

6�钡乒饣跫�/

第七章门店盈利增长之库存分析

第一节库存周转天数/

第二节库存管理/

第三节安全库存天数与库存量/

第四节建议订货量的设置与修改/

第八章小店的市场拓广及商品定位

第一节零售企业通用模式及走向/

1�北憷�店/

2�闭劭鄣�/

3�鄙缜�店/

第二节小店的特点与商品结构/

1�毙〉暧氪蟮甑牟钜�/

2�毙〉甑牧邮�/

3�毙〉甑姆⒄雇揪�/

第三节小店商品的组织结构/

1�鄙唐繁壤�/

2�鄙唐纷橹�结构如何划分/

3�惫ぞ撸荷唐方峁咕殴�格/

第四节商品的价格策略/

1�弊槿夯�分/

2�鄙唐返募鄹衩舾卸燃跋�售策略/

第五节小店的促销怎么做/

1�背Ｓ玫娜�种促销方式/

2�碧厥獯傧�方式/

第六节促销执行和跟踪/

1�被�本步骤/

2�毙�传陈列/

3�弊愎坏目獯�/

第七节商品陈列的影响因素/

1�闭�箱陈列/

2�迸琶婀芾�/

3�被跫艹铝�/

精彩书摘

什么影响毛利和价格
1�庇跋旒鄹窈兔�利的四大因素
企业在实施价格策略的时候，部门可以通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：
第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，价格也反映顾客对商品的需求。
第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。
第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际及平均毛利进行适当调整。如果顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。
第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货价8元，以10元销售，就会有20%的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力最终就是成本。
所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。
2�奔鄹竦�性
当价格弹性小于1时，某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25%，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨了25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，2元的时候，一天能卖两吨，如果涨到5元时，200斤都难卖出去了。
以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳品牌系列，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，应努力保持价格形象比竞争对手低。
有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。例如香烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。
3�蹦岩蕴娲�性商品
难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、资源有限的商品，如钻石、黄金等。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如香烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。
4�辈煌�业态的综合毛利指标
因为有竞争，所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。
不同业态的综合毛利基本指标是：综合超市8%～12%，标超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一个外企参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%～18%，标超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亚天天能做到30%～38%，甚至更高。
为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。
家乐福成功的法宝有两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995~2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以，当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不再依赖人管理，而依赖系统管理。
如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位优秀的店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长呢？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。
大型综合超市不同部门的毛利指标是：生鲜10%～18%，食品8%～12%，百货20%～25%。家乐福相应的参考指标是：生鲜14%，2009年以后，已经基本上是9%～10%。
家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。
5�蓖ü�提升来客数提高销售额
销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么周边1～1.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%～80%，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%～50%，那么说明这个商圈的来客数还有很大的挖掘潜力。
商圈是决定来客数的一个基本因素，而经营方向就是决定来客数的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子等，职业特征表现为家庭主妇、上班族和学生等，消费层次可分为低端、中端和高端。
如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利率降低了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。
每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的？我们是否考虑过顾客结构的完整性？在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利率商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利率的。
因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单价和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达到60%～70%。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。
我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。

前言/序言

业绩提升是硬道理

中国商业联合会专家委员会副秘书长

IBMG国际商业管理集团执行总裁唐韶娟
近年来，一直以两位数增长的连锁超市也放慢了脚步，成本上升，电商冲击，竞争加剧，这些都是外因，最主要的原因其实还是超市企业自身的内功还练得不够好。过去的十几年，超市在中国遍地开花，“跑马圈地”的时代已经过去，不能再走“以速度抢规模，以规模创效益”的老路了。“打虎还需自身硬”，一切的外因都是因为内因才会产生作用，连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。
在这样的一个关口，本书恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实用之书，从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：业绩提升是硬道理！
连锁超市的经营是真刀实枪的商场实战，本书从务实的角度，把超市实际经营中的一些难点，一一给予剖析，把一些通过实践、成功有效的举措分享给读者。例如很多超市认为现在促销就一定要降价，降价就一定会损失毛利，陷入了“不做促销等死，做促销找死”的怪圈，但是本书却反其道而行之，认为促销可以实现企业的持续盈利，而且讲述了如何通过促销盈利的具体措施，包括如何通过合理的促销商品销售占比控制毛利水平；如何通过加强促销商品的关联销售来提升销售；采购要重视商品的反复议价；寻找低毛利商品的替代品；加大新品的引进与推广，等等。
连锁超市是现代零售业中非常重要的组成部分，但是这种顾客自选、统一收银的业态又有很多细分，本书同样从实际出发，按照超市经营者的习惯，将超市再进行业态细分，按大卖场、综超、标超、便利店、便民店等进行划分，分别进行陈列标准、毛利标准、库存标准等的分析与阐述，应该说较一般的超市经营书籍更为详实与可操作。
尤其是针对小店业态，如何充分发挥小店网点众多的优势？如何突出“小而美”？如何持续盈利？作者更是进行了深入的研究，还分别就便利店、便民店、折扣店的共性与不同，再次进行全面的分析与阐述，相信对读者有更多的帮助与启发。
套用大文豪狄更斯的话：“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代。”当下中国的超市现状，正是如此，最坏亦或最好，不在于他人，关键在我们的内心，在于我们内心对超市经营信念的坚定，在于始终秉承一颗以顾客为中心的赤诚之心，在于对超市经营技术内功的修炼。
连锁超市的经营，绝非百米短跑，而是一场持续的长跑。坚持下来，“剩”者为王！
2014年1月9日于北京

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书还没看，但是书应该还好吧，物流是真好！

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学习 比读书时还累

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感觉还不错，不好过很多书都没有实际的操作。

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