百億集團管控實操全解 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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白萬綱 著

齣版社： 中國經濟齣版社

ISBN：9787513625708

版次：1

商品編碼：11483871

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-05-01

用紙：膠版紙

頁數：447

字數：448000

正文語種：中文

編輯推薦

　　沒有子公司會替母公司著想
　　總部必須要通盤打算
　　組織各個子公司分工“打群架”
　　何以極少駕馭極多，綱舉目張，掌控命運
　　有形布局無形運作，因勢變陣，創造未來

內容簡介

白萬綱編著的《百億集團管控實操全解》揭示高級集團如何形成集團整體管控，子公司管控，個人管控的管理層次。如何從戰略層麵，公司運營層麵，個人管理三個層麵來管理子公司戰略性績效，開創集團規範化運營的新思路。其目標是使未來中國企業能夠真正笑傲全球。催生更多的世界500強企業應運而生，麵對的是企業裏的舵手和各個職能部門的管理者們，是管理者們都需要知道的管控知識。

作者簡介

白萬綱，華彩谘詢集團董事長。係國資委、中石油、中航工業集團、國機集團、中國郵政、中電投、廣廈集團、華立集團、紅豆集團管控顧問、戰略顧問。清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授。亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業研究中心研究員。個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國傢戰略與國傢管控》、《集團大縱深戰略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁製造——企業經營哲學》、《鍛造高智商企業》、《集團管控110》、《基於管控的集團內部控製》、《中國外貿企業戰略轉型》、《世界財團管控案例》等30餘部。

精彩書評

　　★《百億集團管控實操全解》一書，是白萬綱博士經過多年研究和谘詢實踐的積澱，從紛繁復雜的集團運作中抽絲剝繭地歸納齣瞭隱藏於深處的運作規律。
　　——何文波 上海寶鋼集團總經理
　　
　　★沒有控製力的治理結構是沒有意義的，光有控製力卻沒有一個管控體係來轉化齣利潤和發展也是空的，我和領導層的核心任務就是通過一個製度安排、戰略和資源配置，使得這個體係形成並高效運作。
　　——周紀昌 中交集團董事長
　　
　　★子公司長時間獨立發展，其內部各種管理頑疾積纍較深，跑冒滴漏的點太多，集團管控一時無法完全實現對多個節點的有效監管，集團管控推行阻力重重，導緻各個集團對管控裹足難行。
　　——張玉良 綠地集團董事長、總裁

目錄

序言 以復雜應對復雜，以體係解決體係
第一章 關於集團的幾個基本概念
導言 國際卡特爾的認知
第一節 集團再認知
一、集團的一般概念
二、法人齣資與自然人齣資
三、集團是企業發展趨勢
第二節 集團公司與集團化運作
一、概念
二、注冊流程
三、自然人投資的多個公司不是集團
第三節 集團化運作特點
一、集團化運作的優劣勢分析
二、集團發展探究
第四節 集團不同類型辨析
一、集團有限公司／集團股份公司
二、集團控股公司
第五節 集團的優勢與劣勢
第六節 成立集團的根本利益
第七節 一般的集團組織架構
一、一般組織架構
二、母公司有實體業務
第八節 集團為什麼會齣現
一、集團的追本溯源
二、集團的當前效應
三、集團成立三部麯
本章小結
第二章 親團管控原理
導言 娃哈哈的極端管控
第一節 建立集團管控的正確認識必須“四破”
一、破集分權適度說
二、破三分法
三、破分權界麵法
四、破事中管控
第二節 集團管控的理念再造需要“四破”
一、母公司應該搞服務
二、母公司不需要懂專業
三、子公司是獨立法人，不能管控
四、子公司獨立運作效益更好
第三節 建立集團管控的“三立”
一、立集團經濟
二、立法律架構與管理架構的分離
三、立管控體係對子公司權力空間的替代
第四節 為什麼很多集團不管控
第五節 不管控行不行
一、為何需要管控模式
二、不管控的結果
三、企業迴避管控的文化原因
四、實施管控的成本
……
第三章 集團組織形式
第四章 集團的構建
第五章 集團管控模式
第六章 集團管控體係
第七章 管控體係個性化設計
第八章 集團化運作
第九章 集團對各類子公司、分公司的管控
附錄 企業三維度管控模式經典設計

精彩書摘

　　事前預防：建立退齣約束與培訓開發機製
　　（1）退齣約束——製度保障，良性循環。每個企業在創立之始，就要有長遠發展規劃，對人員的匹配進行某些關鍵性的製度約束，製定科學閤理的員工退齣約束機製，確保員工的良性循環。這將為創業元老的和平引退奠定製度保障。
　　（2）職業規劃——加強培訓，提升素質。每個人能力有限，發揮到極緻就需要充電。員工培訓與開發機製應該在企業成長的各個階段配套實施，並從前瞻性上事前規劃，從開始就注重員工與企業的同成長、共進步。對老闆來講，不遺餘力的培訓創業元老還有一個隱含目的：可以讓元老認識不足，尋找差距，從而在實際操作過程中有所收斂。
　　事中控製：建立考核激勵與內部競爭機製
　　（1）考核激勵。企業要發揮考核監督職能，科學考核員工績效。要取得元老隊考核的認同，需要大量的人力資源管理工作來鋪墊，例如關鍵崗位的任職資格、人職要求、崗位勝任模型等，纔能有效衡量某個人到底是否適閤相應崗位。
　　（2）在績效考核麵前，要一視同仁，對元老進行差異化分析，奬優罰劣，使元老産生競爭意識。對於有能力的元老要給他們新的舞颱，讓他們充分發揮，或者給其獨撐一攤、再創新業的空間，並提供大力支持；對於那些通過培訓開發仍無法勝任者，要讓他們淡齣管理核心層；對於那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實的人，如果其行為確實已經影響瞭企業正常運作，那麼當斷則斷，及時請退。
　　（3）內部競爭。創業元老位高權重時，也正是其他替補人纔比較缺乏的時候。雖然公司在不斷發展壯大，但由於沒有及時有效引進並重用新人，緻使公司在客觀上不得不過於倚重創業元老。鑒於此，如果老闆能夠及時實行內部良性競爭機製，大膽引進新人、重用新人，不但可給公司所有員工傳遞一視同仁的公平感，還能使元老産生緊迫感。
　　事後補償：建立退齣保障機製
　　創業元老不適閤企業時，為瞭企業長遠發展，企業要割捨情感因素，該分手時就分手，這樣纔能保證企業的長久發展。那麼究竟該怎樣處理退齣元老的“善後”關係呢？這一點往往最能體現一個老闆的胸襟和用人藝術。
　　（1）搭建橋梁。元老問題深度敏感，應該穩妥進行，不可操之過急，應該梯次進行或搭橋前進。所謂搭橋，就是在穩定的基礎上進行深度改革，既能保持元老的麵子和自尊心，又可減少過渡過程中的震動效應。可以設置一些位置和薪水都很高但卻沒有多少實權的崗位，逐步實現過渡。
　　（2）利益到位。創業元老不願意引退的一個最重要的原因就是個人利益問題：一旦離開崗位，一切都沒有瞭，損失是顯然的。因此關鍵是如何處理創業元老的個人利益問題，也就是要支付改革成本。比較通行的做法有：給一定的股份、基金；享受一定的福利；一次性的支付給一定的奬勵等。
　　創業元老是企業的功臣，對企業的發展起過至關重要的作用，人性化的安排創業元老的後路，纔能為企業日後的長青打下基礎。在所有機製設計過程中，既要有人性化的感情讓渡，也需要剛性的製度約束，體現情感與利益協調的和諧，塑造卓越企業良性的血液循環體係。
　　3．創業企業傢行為調整
　　公司的創業者需要轉變思維模式，完成從打天下到守天下的角色轉變，母子公司體製下的董事會更有積極性和必要性設立各專業委員會以輔助決策，提高董事會的決策能力；而單體公司的董事會設置各專業委員會的動力相對不足，原因在於單體公司由於企業業務範圍較窄從而其董事會的決策難度和風險相對較小。即使兩者都需要設置專業委員會以輔助董事會決策，但母子公司體製下的母公司董事會在專業委員會的人員選擇、提案、議事、決策方麵較之單體公司的董事會復雜許多。
　　……

前言/序言

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