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单海洋著

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发表于2024-11-25

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商品介绍

出版社：北京大学出版社

ISBN：9787301243985

版次：1

商品编码：11537483

包装：平装

丛书名：无

开本：16开

出版时间：2014-09-01

用纸：胶版纸

页数：244

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书籍描述

产品特色

编辑推荐

　　国内非上市公司股权激励思维模式创始人单海洋老师二十年实战经验私家分享。
　　已逝的美国苹果公司创始人史蒂夫?乔布斯，曾是“一元CEO”，年薪仅一美元，但他手中握有企业的股票期权，因此他卖力地工作，让“苹果”重新“红”起来。企业发展的同时，他也成为亿万富豪。
　　有人会说，股权激励适用于上市公司，其实不然。
　　股权激励在非上市公司成功的概率更大。华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱，几个人开始创业，不过20多年的时间，华为已发展成为年产值上千亿，员工将近10万人的企业。在创业初期，华为没有一分钱的银行借贷，也无法从资本市场获得一分钱的收入，企业发展所需要的资金，全部凭借在内部实行股权激励，最终发展到今天这样的规模。
　　在非上市公司，员工不必过多关心宏观经济政策面，不必过多关心资本市场的牛与熊，不用担心今天股票是涨还是跌，只要一心一意做好本企业的业绩就行。
　　股权激励，在非上市的中小企业照样可以遍地开花，硕果累累。

内容简介

　　股权激励并不是上市公司的专利，非上市公司的股权激励成功的概率更大。然而，非上市公司所处的行业不同，发展阶段不同，针对的群体不同，运用的激励机制就不同。很多公司管理者在设计和操作股权激励方案时，都面临着技术性难题：拿出多少股份激励员工比较合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让股份？股权激励的模式都有哪些？……
　　《非上市公司股权激励一本通》是作者及其团队结合上千家企业的实战咨询案和亲自操盘的股权激励方案，研发出的针对非上市公司股权激励实操落地的宝典，手把手教你如何设计股权激励方案以及如何落地，并对股权激励过程中容易产生的问题进行了归纳总结，提醒公司管理者提前预防。
　　《非上市公司股权激励一本通》是为公司决策者量身打造的管理工具书。
　　方法细化，企业实现高绩效的客户关系管理。
　　可以说，本书不仅是运营商的必备指南，也是其他企业进行客户管理的关键指导书。

作者简介

　　单海洋，华一同创投资股份有限公司董事长，成长型企业股权激励四维模式创始人。他提出的成长型企业股权激励四维模式为众多企业解决了绩效管控的大难题，被誉为中国非上市公司股权激励第1人！

　　服务过的企业有：
　　家乐福、肯德基、西门子、中国移动、中国电信、中国银行、立白、聚成集团、平安保险、飞利浦、朗讯、前沿讲座等

　　出版作品
　　《绩效不是管出来的》
　　《非上市公司股权激励四维模式》
　　《冠军企业的资本路径》
　　《王道绩效——让企业超常规发展》（音像）

内页插图

引言
股权激励：极具诱惑的创富机器 / 7
股权激励并非上市公司的专利 / 8
这是一门"聚财"的艺术 / 9
股权激励的四维模式 / 10

第一章股权激励，决定企业走多远
揭开股权激励的面纱 / 003
中国模式下的股权激励 / 003
股权激励≠股权奖励 / 004
中小企业更要做股权激励 / 006
机制决定统治 / 006
格局决定结局 / 008
筹码决定忠诚 / 009
恒产决定恒心 / 010
股权激励并非只为上市 / 011
股权释兵权 / 012
安抚老员工 / 014
降低人力成本的现金支出 / 015
第二章细节定成败--股权激励解决方案"十二定"
定目标：设定公司及各部门目标 / 019
制定企业目标的五大原则 / 020
制定部门目标的五大原则 / 023
定方法：用什么方法进行股权激励 / 025
定时间：在什么时间做股权激励 / 029
定对象：对哪些人进行股权激励 / 030
股权统筹与布局 / 030
确定股权激励对象的原则 / 032
明确激励对象 / 033
定数量：用多大的额度进行激励 / 035
确定股份数量和比例的七项原则 / 037
股权激励的三条生死线 / 038
设定总公司及子公司释放的股权激励额度 / 043
拿出多少股份激励核心高管 / 044
定来源：增发股份是"做加法"还是"做减法" / 045
定性质：用什么性质的股权进行激励 / 047
定条件：在什么条件下才能拿到股权 / 051
定价格：股份是否要花钱购买 / 053
现值等利法 / 054
现值有利法 / 054
现值不利法 / 054
定权利：持股者拥有什么权利 / 054
定合同：被激励者是否要签署协议 / 056
定规则：确定股东的退出机制 / 066
股权转让 / 066
股东退股 / 067
股东离开 / 067
股东死亡 / 068

第三章八仙过海，各显神通--股权激励落地八方法
非业务团队的股权激励--中西合璧法 / 073
知识水平和技能技巧 / 076
解决问题的能力 / 081
承担职务的责任 / 083
海氏评估的中国化 / 086
对核心高管的激励机制--超额利润激励法 / 098
设定利润目标 / 099
设定超额起提点和超额比例 / 100
对核心高管的激励机制--在职分红激励法 / 107
定时间 / 107
定数量 / 108
定条件 / 109
对核心高管的激励机制--135渐进式激励法 / 119
对业务团队的激励机制--五步连环激励法 / 137
集团股激励法 / 148
股权重组激励法 / 150
股权置换的依据与方法 / 154
对"明日黄花"的激励机制--金色降落伞激励法 / 158
创业元老的金色降落伞法 / 158
设定老员工在职感恩计划 / 160
设定老员工退休福利计划 / 161
设定老员工创业计划 / 162
制定完备的回聘制度 / 162
对"未来之星"的激励机制--精神内核激励法 / 164
使命：让人愿意付出一切 / 164
愿景：心中期望的、祈祷未来的蓝图 / 166
价值观：终极的信念和精神准则 / 166
信念：坚定不移的感觉 / 167
对企业上下游的激励机制--七步激励法 / 168
做老板的三重境界 / 168
企业激励上下游的七个"必须" / 172
附录：股权激励模式的实操案例 / 177

第四章实施股权激励，老板必知的几大陷阱
执行股权激励的基础 / 189
明确股权的未来价值 / 189
对不可替代人才的激励额度必须大于他的期望 / 189
股份必须要花钱购买 / 190
细化约束机制 / 190
铲除帮派现象 / 191
关键时刻要勇于做决定 / 192
让员工忠于企业而不是老板 / 193
股权激励是一把双刃剑 / 194
股权激励的正向影响 / 194
股权激励的"苦果" / 197
股权激励产生苦果的原因 / 199
实施股权激励的难点 / 201

第五章实施股权激励，老板必备的管理智慧
道--经营需求 / 209
治国之道：安民智慧 / 211
企业之道：利他精神 / 211
老板之道：渡人如渡己 / 211
员工之道：成人达己 / 211
天--明确服务对象 / 212
基层员工：一分耕耘，一分收获 / 213
中层干部：尊爵赡财，接礼励义 / 213
核心高管：共生共荣，同创共享 / 214
地--企业创始团队 / 215
将--优秀的企业员工 / 216
信仰 / 217
精进 / 217
奉献 / 218
法--经营管理的规矩 / 219
致谢 / 224

精彩书摘

股权激励：极具诱惑的创富机器
已逝的美国苹果公司创始人史蒂夫?乔布斯，曾是“一元CEO”，年薪仅一美元，但他手中握有企业的股票期权，因此他卖力地工作，让“苹果”重新“红”起来。企业发展的同时，他也成为亿万富豪。
美国《财富》杂志的数据表明，20世纪末到21世纪初，在美国排名前一千位的公司中，有90%的公司对管理人员实行了股权激励。据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行了股权激励机制。全世界任何我们耳熟能详的企业，比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、Google、联想、阿里巴巴……都是在股权激励下快速成长起来，或者历经艰难，通过股权激励又重新焕发青春的。
在中国，自从20世纪80年代企业第一次推行股权激励以来，已经有几百家上市公司和成千上万家非上市公司实施了股权激励。“员工持股”“在职分红”和“金色降落伞”，这些词听起来也已不再新鲜。很多企业在推行股权激励后，既令企业高管保持了高度的稳定性，也让企业业绩实现了飞速增长，其中的佼佼者已经开始和跨国公司比肩。越来越多的事例证明，股权激励已经成为现代企业提升绩效不可或缺的管理工具。
股权激励并非上市公司的专利
我们常说，经营企业就是经营人才，而经营人才，就是经营人才的需求。企业实施股权激励，是满足人才需求的必由之路。无论是国美、苏宁，还是微软、IBM、Google，对它们而言，股权激励既是一种利益分享制度，也是一种竞争工具和发展手段。实施股权激励，企业就有可能踏上高速发展的道路，基业长青；不实施，则会故步自封，让优秀人才大量流失，企业被一个个的竞争对手所超越，最终落到被人收购、兼并甚至倒闭的地步。
也许有人持有疑问：前面所列的都是大型公司、上市公司，股权激励对非上市公司、成长型的企业是不是一样适用呢？答案是肯定的。以上市公司为例讲股权激励，一是因为上市公司的财务数据公开，便于说明问题；二是企业名气较大，更有说服力。虽然非上市公司由于财务数据的隐蔽性，不太适合作为案例来剖析，但是非上市公司中股权激励做得好的数不胜数，其中华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱，带着几个人开始创业，如今华为已发展成为年产值上千亿、员工将近十万人的企业。在创业初期，华为没有一分钱的银行借贷，也没有从资本市场获得任何的投资，企业发展困难重重，但凭借在内部实行股权激励，华为最终发展到今天的规模。
我多年的研究结果表明，股权激励在非上市公司成功的概率更大。原因很简单，员工不必过多关心宏观经济政策层面，不必过多关注资本市场的“牛市”与“熊市”，不用担心今天股票是涨还是跌，只要一心一意提高本岗位的业绩就行。股权激励并非只适用于上市企业，在非上市公司照样可以遍地开花，硕果累累。
这是一门“聚财”的艺术
股权激励的核心，是要让被激励者从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地参与企业决策、承担风险，并分享企业成长带来的丰厚利润；积极主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，从而促进企业一步步走向辉煌。
股权激励是一门“聚财”的艺术：股权激励形似散财，实则聚财。“散”是为了更好地“聚”。散得好，皆大欢喜，财散人聚；散得不好，硝烟四起，财散人散。相比上市公司，非上市公司的股权激励更为复杂和棘手，也更加考验企业家的格局境界和管理智慧。
企业家自身境界与格局的提升对股权激励的有效实施起着至关重要的作用，起同样作用的还有在企业建立能够实现“上下同欲”的价值观体系。企业实际上是在搭建一个平台，以实现企业自身的梦想，也帮助员工实现梦想。股权激励，让企业的核心高管、员工共享因企业发展而带来的好处。有意思的是，很多老板最初做股权激励的出发点都是出于私心，但后来他们慢慢地从“小我”变成“大我”，进而变成“无我”。有了这种胸怀，别人就会拥护他们，不知不觉中他们就站到了财富和权力的巅峰。
要想成功推行股权激励，产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生，在鼓励竞争的同时就要兼顾公平，做到有理有据、各得其所。
公平的问题很容易解决。假设有一个苹果，让我来帮你们分，不管我怎么分，你们都会觉得不公平，最好的办法就是你们自己分。同样，股权激励要想实现公平，需要考虑多方面的因素，尤其是要调动员工的积极性，我认为需要做到以下三点：第一，要保证有效的岗位评估，评估只与岗位有关，与人无关；第二，要基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献；第三，要结合职位系数和工龄系数，这是由中国企业现状决定的。相比而言，竞争的问题就比较复杂……