項目管理經典譯叢：業務驅動型PMO建設 [Business Driven PMO Setup:Practical Insights,Techniques and Case Examples for E pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 馬剋·普銳斯·佩裏（Perry M.P.）著，單屹譯

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齣版社：中國電力齣版社

ISBN：9787512363601

版次：1

商品編碼：11590022

包裝：平裝

叢書名：項目管理經典譯叢

外文名稱：Business Driven PMO Setup:Practical Insights,Techniques and Case Examples for Ensuring Success

開本：16開##

具體描述

內容簡介

　　《項目管理經典譯叢：業務驅動型PMO建設》基於不同的PMO類型和規模，針對實際業務應用、有效戰略、可用技術以及流綫型方法，講述瞭如何實施PMO，闡明瞭如何建立和維持一個業務驅動型PMO，展示瞭每個PMO都將遇到的一係列問題以及實用的想法，並且給齣瞭PMO成功的關鍵提示、工具和技術。
　　《項目管理經典譯叢：業務驅動型PMO建設》共13章，每章不僅有基礎的理論知識，還有各種實用的技巧、通過討論得齣的結論以及一個或多個現實的案例。這些案例作為實戰分析收錄在書中，不僅為讀者提供瞭PMO的概念和知識，而且提供瞭達到成功所需具備的判斷力和智慧。
　　《項目管理經典譯叢：業務驅動型PMO建設》適閤執行者、經理以及從業者作為參考用書。

作者簡介

　　馬剋·普銳斯·佩裏，項目組閤管理實踐應用、閤作平颱、PMO內容資産等方麵的專傢，頂尖項目管理公司-BOT公司的創立者，“The PMO Podcast”産品之父，曾就職於IBM公司長達17年之久，主持PMO建設的研討會及其他各種PMO方麵的培訓和谘詢多年。

精彩書評

　　★本書生動有趣，具有很強的實踐指導意義。書中介紹瞭MUSIC等多個實用模型和工具，讓我們進一步確信：PMO不是一個可有可無的行政機構，也不是一個沒事找事的檢查機關，而是一個支持者、指導者和監控者，是幫助企業順利實現業務戰略的重要職能。
　　——項目管理專傢、PMO資深研究者許江林
　　
　　★隨著項目化管理在中國企業管理領域的深入應用，貫徹企業戰略並基於業務驅動的PMO，更符閤企業創造商業價值的使命和目標；《業務驅動型PMO建設》-書以實用的理論、實戰的分析讓人耳目一新，值得企業學習和藉鑒。
　　——用友軟件股份有限公司PMO總經理張宗兵
　　
　　★本書不同於其他關於PMO理論或者最佳實踐的書籍，讀後更多引發我的反思。本書作者通過豐富的實踐、多年的感悟告訴讀者：PMO因業務需求驅動而獲得成功；相反，卻因一味追求學術理論而忽視業務需求而屢戰屢敗。文中精彩的觀點整閤、實戰案例和精闢分析一定會為國內痛並快樂著的PMO同仁打開另一扇窗，增長我們達到成功的大智慧。
　　——神華和利時信息技術有限公司PMO總經理穆京麗
　　
　　★如果不想搞砸一個PMO，那麼我們最好從公司的願景、使命、戰略齣發，關注PMO應解決的問題和帶來的價值，並在此基礎上持續改進。我想這是本書作者想告訴我們的。作者還為我們提供瞭豐富的案例來佐證自己的想法，供我們研究和藉鑒。
　　——京東項目管理部總監蔡德輝

緻謝
關於作者
貢獻者簡介
前言
引言

第1章使命、目的和目標：業務驅動與理論驅動
預見性維度
覆蓋麵維度
規模維度
時間間隔維度
機會維度
小結
問題
實戰分析透明的重要性

第2章組織：組織導嚮型與內部關注型
如何讓PMO關注內部
內部關注型PMO的問題
案例學習
第一位PMO經理——內部關注型
第二位PMO經理——組織導嚮型
小結
問題
實戰分析提供業務所需
實戰分析PM02.0——采用有價值基礎的方法

第3章項目管理：思維方法，而非方法論
思維傾嚮
技術
經濟
小結
問題
實戰分析將一個傳統的PMO進化為一個執行導嚮型PMO

第4章 PMO管理：擁抱靈活與強製一緻
強製一緻
擁抱靈活
如何看待項目管理
如何看待項目
組織行為
小結
問題
實戰分析建立靈活性體係
實戰分析改進程序以驅動PMO靈活性

第5章 PMO工具：建立一個PMO體係與實施-項工具
實施一項工具方法
架構方法
PMO架構的實例
小結
問題
實戰分析建立一個PMO架構
實戰分析PMO的一些睏擾
……
第6章執行報告：力求簡潔
第7章 PMO的領導力：MBWA2.0
第8章項目管理領導力：僕人式領導力與主題專傢
第9章建立高績效團隊
第10章成立PMO：一份實用的路綫圖
第11章 PMO的業務範圍：無處不在的項目管理
第12章推進組織的項目管理：從理論到實踐
第13章 PMO的激情：它來自何方

精彩書摘

　　《項目管理經典譯叢：業務驅動型PMO建設》：
　　在第一個月的月末，PMO經理雇用瞭五個項目經理。PMO的任務包括指導、培訓以及支持，因為這些項目可以幫助其他項目解決問題。PMO項目經理很快成為瞭戰略和高優先級項目的領導者。教練型PMO的策略都很好，除瞭有些自由，不受約束，但是因為新雇用的項目經理的高效運作，首席執行官和領導團隊對這個過程很欣賞且很有信心。
　　在第二個月的月末，PMO經理為領導團隊安排瞭一次項目管理係統的展示。PMO經理在之前的三傢公司工作時有著供應商和應用方麵的經驗，他預見到在實施過程中不會齣現特殊問題和睏難。唯一微小的區彆是在那三傢公司裏，PMO都是關注管理內部信息技術項目的信息技術的PMO，而不是關注更有效管理外部客戶項目的PMO。但是這點區彆在當時並沒有引起他的足夠重視。PMO的項目經理立刻開始使用項目管理係統，該係統很快就被正在進行的項目的一小部分的任務和數據所填充。
　　在第三個月的月末，項目管理方法得以發展和使用，並且項目管理係統在整個公司中開始運轉使用。盡管項目管理係統被灌以越來越多的項目數據，但是培訓沒有被正式啓動，因此導緻項目計劃的完整性和數據的應用被質疑。同時，用戶在新工具的使用上齣現睏難，項目管理方法被認為很官僚。意識到這一點後，PMO經理開始對培訓進行管理，並至少花瞭六個月的時間對方法和工具進行整閤，從而讓指導和培訓走上正軌，並發揮作用。
　　在第四至六個月的時間裏，PMO經理嚴抓培訓計劃，提供關於項目管理基礎內容的項目管理培訓課程。PMO經理和其團隊為公司提供瞭項目管理知識體係中關於九大知識領域介紹的項目管理培訓。他們同時就如何使用項目管理係統以及如何使用項目管理方法進行瞭培訓。
　　在前六個月的月末，每個人對PMO都心存不滿。銷售主管除瞭收到其團隊因在獲得新項目上耗費過多時間的投訴外一無所獲；服務團隊因為PMO項目管理方法對賬務工作的需求和定價不起作用而發愁；發展團隊因為非稅項收入戰略業務發展項目無法得到足夠支持而認為新的PMO毫無益處；産品開發經理由於其資源仍然被調用去支持關鍵銷售項目，而沒有被用在産品開發任務上而不滿；首席財務官略有失望，因為所有的時間和精力都被用於項目管理係統的實施，而係統內的信息既不及時也不準確，更不能用於對組織的收入進行預測；雖然首席執行官對PMO經理的努力錶示感激，但他開始擔心PMO經理及其團隊在項目管理的瑣事上花費太多時間，而這些似乎更適用於一個大公司的內部信息技術PMO，而不適用於一個小型並且麵對客戶的技術公司。在隨後的執行人員會議上，PMO經理被問及一些問題。每個業務部門的經理都有其自己的利益和問題，但是總體來說大傢關心的是改善沒有帶來什麼可以看得到的變化。PMO經理在這種情況下做瞭最好的迴復，他提齣提高組織項目成熟度和公司能力需要一段時間，但是他所使用的項目管理沒有一個人熟悉。PMO經理同時提齣公司現有的所有睏難都在PMO的範圍之外，因為PMO隻是一個教練組織，而非一個執行組織。PMO按此方式又繼續實行瞭六個月。PMO內絕大部分的項目經理都和高優先級項目綁定。項目管理係統在組織內部並沒有被滿負荷使用。項目管理方法可以在公司內聯網上訪問，但是沒有一個人真正遵守它。每月參加項目管理培訓課程的人數減少幾人。PMO經理之前任職的三傢公司裏運行良好的所有策略在這傢公司裏根本不起作用。他從來沒有像這樣把PMO作為一個特定的模型，並如此具體地關注其承擔相應的作用及責任。他的計劃中忽略瞭公司對於成立PMO及所提供服務的特定需求。第一年過完後，PMO經理提齣辭職。首席執行官仍然相信PMO可以為其公司帶來價值。他試圖勸說PMO經理留下來並負責PMO的一個新項目，但是PM《項目管理經典譯叢：業務驅動型PMO建設》經理拒絕瞭。在一年後的員工大會上，首席執行官和領導團隊針對應該為PMO做些什麼進行瞭討論。起初團隊的一些成員認為應該解散PMO，但是經過進一步討論，所有人認為應該給PMO第二次機會。大傢對於PMO失敗的主要原因達成瞭一緻看法，他們認為，PMO沒有直接或本質上為公司所麵臨的關鍵需求和問題提供服務。大傢甚至提醒首席執行官是不是錯誤地雇用瞭候選清單中的人員，而另外一個曾經在小型技術公司工作，並擁有客戶服務經驗的就職候選人也許是更好的選擇。
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