刚柔相济的艺术（中国式管理精华版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

内容简介

　　激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，使其让个人目标和企业目标保持一致，做出合理的行为。
　　管理者不激励不行，激励得不合理也不行，这复杂的局面导致激励活像一把双刃剑。《刚柔相济的艺术》就从“激励不一定好，不激励也不好”的两难说起，提醒管理者时刻保持激励应有的态度，多面兼顾，以求合理激励。

作者简介

　　曾仕强教授，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理学术，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》受欢迎的主讲专家之一，《对话》栏目特邀嘉宾，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理培训界独领风骚二十年，且有愈来愈热之势，被著名学者钱文忠尊为“我们这个时代的天人之师”。

目录

第一章 激励的两难
到底是激励还是不激励
激励并非易事
站在不激励的立场来激励
第二章 激励的两大因素
认清激励的两大因素
维持因素主要在保健
维持因素与激励因素要互补
第三章 本事是激励之“刚”
本事乘以激励等于良好绩效
有本事未激励不能人尽其才
反求诸己就是使自己有本事
第四章 安人是激励之“柔”
安人是激励的维持因素
四种常见的员工形态
适当调派工作或劝导另谋高就
第五章 安人之外的激励因素
安人之外需要增强物
合理有利的人事政策
事前事后圆满的沟通
第六章 不变是激励的经
不任意开例，不造成运动
不大张旗鼓，不偷偷摸摸
不偏离目标，不忽略沟通
第七章 万变是激励的权
依需要和层级而变
顺时间因场合而变
看反应视情势而变
第八章 刚柔相济的激励艺术
明暗公私要分开
顺逆刚柔要合适
动静大小要并用

精彩书摘

　　到底是激励还是不激励
　　激励是大家公认的驱策力，也是众人愤愤不平的主要来源。为什么士气低落？因为缺乏激励。又为什么气愤？由于激励得不公平。不激励，大家懒得动，就算动起来，也不会尽心尽力。有了激励措施，大家明争暗斗，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。激励不好，不激励也不好。两难必须兼顾，才能做到合理的激励。“两难、兼顾、合理”六字真诀，在为人、处事、管理上可以
　　通用。
　　员工不想好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励即使不是一句口头禅，也往往由于误解激励而采用了无效的方式（见图1-1）。
　　图1-1不激励就不好好表现
　　管理者不了解激励的真义，不能够深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，却缺乏真正有效的措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
　　有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的愿景，便等于激励；有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当作激励本身来看待，当然收不到激励的效果；更有些人用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计，时间一久，也就失去效用。当然，也有些人知而不行，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
　　员工表现得好不好，相关的因素有很多，包括员工本人的价值观和人生观，这些都可能对其产生很大的影响。但是，一般来说，管理者的态度占有最大的比重。换句话说，员工是否表现良好，管理者应该负起重大的责任，而不是把责任统统推给员工，指责员工，甚至以为动用各种威胁、恐吓、施压等措施，便能够解决问题。管理者即使十分忙碌，也应该花一些时间来研究有关激励的种种论述，以期对激励有所认知，然后知行合一，合理地表现出来。唯有管理者先有良好的表现，才能够感应员工也好好地表现。其中，管理者对激励的正确认知以及合理运用，更直接影响到员工的行为表现。
　　绩效不佳的理由有很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。一说到“士气不振”又联想到“缺乏激励”，所以，“缺乏激励”成为众人指责的对象之一，至少是大家最容易寻找的一种借口。
　　“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。管理者不激励，员工懒洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激励，成为管理者的常见罪状之一。
　　缺乏激励可能产生的不良现象，例如，士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新；等等。种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果（见图1-2）。
　　图1-2不激励的后果
　　管理者把绩效不佳的原因，归咎于员工的工作表现不够良好；而员工则反过来责怪管理者不懂得激励，也缺乏激励的措施。这种彼此怨责的现象，几乎到处可以看到，成为十分普遍的组织病态，也是士气普遍低落的主要原因。
　　士气非常重要，大家都希望提高士气。然而，实际情况却是令人伤心的士气不振，连带着产生绩效欠佳的恶果，更是大家所不愿意承受的心理负担。要提高绩效，必须提高士气，而希望士气高昂，又非适当加以激励不可。所以，管理者应该心里有数，不激励不行！
　　激励并非易事
　　既然不激励不行，那么实施激励就是了。不过，事实上并没有那么简单。因为实施激励，难免有一些规定，然后配合奖惩，以增强效果。中国人相当机灵，马上动脑筋，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用场，弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨真假，以致每次公布结果，大家都觉得不公平。这样一来，大家愤愤不平，把激励的效果抵消了，有时还会引发一些反效果（见图1-3）。
　　有了激励，大家忍不住要明争暗斗。“争第一、不落伍”原本是中国人从小培养的志气。如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛愈浓厚，明争暗斗的较劲愈激烈。大家愈重视结果，不公平的感觉就愈明显。几乎所有激励措施，最后都淹没在不平的浪潮下，变得有气无力，渐至效果不彰。
　　图1-3实施激励引起不平之鸣
　　中国人的习性，有很多地方像水：得到好处的时候，好像水流在平地一般，默默无声，根本不会说出来；一旦受委屈，受到不平的待遇，马上像水流在斜坡上一样，不平则鸣，发出很大的声音。
　　得到好处的人，并不感谢，因为他是依规定获得的合理报酬，只按照规定得到应得的，并没有什么特别的待遇，为什么要心存感谢？那些没有得到好处的人，则深感不平，因而发出不平之鸣，严重地打击了士气，破坏了团队的和谐。
　　管理者不可以不顾虑激励所产生的效应，因为管理者自己心里怎么想是一回事，而员工觉得怎样则是另外一回事，并且是管理者无法控制的。
　　激励的用意，原本在改善工作的气氛，使员工互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，不平则鸣，可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。激励的用意虽好，产生反效果却不好。只要不能够达到预期的激励目标，不管用意有多好，也不能算是良好的激励。
　　任何激励措施，都不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为统统有奖固然皆大欢喜，但也偏离了激励的实质。一旦分等级给予不同的奖赏，马上会引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
　　得到奖赏的人，毕竟是少数，他们认为奖赏是自己努力得到的报酬，心里不感激；得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎（见图1-4）。
　　图1-4不平则鸣会引起反效果
　　员工所产生的感觉，固然要员工自作自受，因为抱怨根本不能解决问题。然而员工的不平，对管理者的心理同样造成某种程度的伤害，使管理者心生不快，情绪上受到影响。
　　所以说，激励的效果，管理者和员工双方都必须共同承受。效果良好皆大欢喜，管理者固然不致浪费激励成本，造成“赔了夫人又折兵”的伤痛；员工也将士气振奋，再造佳绩。效果若是不好，那就两败俱伤，管理者气愤不堪，员工也愤愤不平，此伤害实在远大于所花费的成本。
　　站在不激励的立场来激励
　　激励不好，不激励也不好，这是两难（见图1-5）。
　　图1-5激励的两难
　　人性既不像“X理论”所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像“Y理论”所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”。
　　人性可塑，但是也有其限制。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。
　　最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调“难保公平”，员工就会用“不公平”来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己完全公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难困境的钥匙。
　　一般人的错误，说起来十分可笑，竟然是把公平视为常态，认为激励应该公平，甚至于要求激励必须公平，以致自食其果，引发不公平的感觉。
　　实际上，不公平才是常态，公平反而是一种特殊的心态。一种激励措施，居然被大家视为公平，不是这个组织太专制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表现出来；便是这种措施太宽松了，大家毫不费力就能够获得激励，而且所得甚丰，远远超过大家的预期，一时间觉得十分公平，当然没有什么怨言。这两种情况，其实都不合乎激励的原则。
　　激励和沟通、领导一样，都会产生两难。不做不行，做也不行。把公平的观念摆在一边，用合理的不公平来取代，应该是可行而且有效的方式。
　　激励从两难开始，才能够兼顾激励与不激励。换句话说，应该激励的人，才给予激励；不应该激励的人，不必给予激励。同样地，应该激励的时候，才能实施激励；不应该激励的时候，实在不能激励。
　　激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为。
　　一般来说，激励是为了改变员工的行为。我们对于人的行为能否改变，实在存疑，因为一个人幼年时期所养成的行为，常常会伴随其一生，到老都难改变。激励大概只能调适人的行为，使其符合预期的目标。调适和改变的差异在于多少不同，就是不存心完全改变他，仅希望其稍做调整。调整并不是改变，也不是不改变，而是改变到好像没有改变一样。
　　怎样兼顾激励与不激励呢？说起来相当简易，那就是“站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励”。
　　站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。员工是不能够讨好的，把员工宠坏了、惯坏了，时时等待激励、事事期待激励，把价值观扭曲了，等于害了员工。
　　站在不激励的立场，便完全放弃激励，这是二分法的思维，对管理者极为不利。
　　不激励包含激励在内，表示“不可不激励，不可乱激励”的意思，比较容易找出激励与不激励之间的平衡点，采取合理的激励措施，因而产生良好的激励效果，其要点如图1-6所示。
　　图1-6兼顾才能突破两难
　　认清激励的两大因素
　　人类具有两种不同的需要，彼此独立，而且影响行为的方式也不相同。第一种需要，希望得到良好的工作环境，主要功能在防止产生不满意工作的情绪。我们对工作不满意，往往导因于对工作环境不满。心理学家赫兹伯格（FrederickHerzberg）把它叫作“保健因素”（hygienefactors），又名“维持因素”（maintenancefactors）。第二种需要，盼望得到激励，主要功能在经由适当激励做出良好的表现。赫兹伯格把它称为“激励因素”（motivator）。工作环境只能防止不满，只有工作本身的成就，才是真正有效的激励。
　　赫兹伯格指出：使员工觉得满足的因素和觉得不满足的因素并不相同。前者大多属于内在的，如成就、被赏识、工作本身、责任、升迁或成长；后者大抵为外在的，如企业政策及行政、监督或管理、待遇、人际关系、工作环境以及安全感等（见图2-1）。
　　图2-1激励的两大因素
　　当员工觉得工作满足时，他所列举的因素，多为内在的，即赫氏所说的激励因素；当员工觉得工作不满足时，他所列举的因素，则多为外在的，即维持因素。赫氏认为：我们把造成不满足的因素去除时，员工未必就会觉得满足；相反地，我们提供满足的因素，员工也未必会觉得满足。同时，外在的保健或维持因素，只能消除员工的不满与怠工，不能激励员工发挥潜力或提高工作绩效。
　　著名管理学者张金鉴先生指出：赫兹伯格这种双因素理论虽然具有相当的价值，但仍有一些地方值得商榷。
　　第一，事实上，维持因素也具有激励作用，并非完全消极的防弊。
　　第二，研究时所调查访问的对象，只限于工程师及会计师，而且人数也不过几百人，在抽样方面的代表性和广泛性都显不足。何况这些受访的工程师、会计师的地位、智力水平、收入都已较高，低层级的需要多已满足，所以维持因素不具激励作用的结论，不一定适用于一般人。
　　第三，双因素理论可以说是对事实的一种解释，不能算是发明或创造。人对自己的工作会感到满足、光荣和骄傲，对管理当局的政策和行政会感到不满，其实是显而易见的现象。
　　从马斯洛的需求层次理论来看，人类有五种主要的需求，由低至高依次为生理的需求、安全的需求、所属与相爱的需求、尊重的需求，以及自我实现的需求。生理、安全、所属与相爱以及基本的尊重，都属于维持因素，如果获得满足，对员工而言，并不能引起满足的感觉，一般来说，只是没有不满足的感觉而已。
　　因为没有满足的感觉，所以不能产生激励作用。但是，一旦不满足，就会明显地感觉出来。这种不满足的感觉，可能导致不满，甚至引起怠工，不自觉地降低工作意愿，因而降低生产力或工作绩效（见图2-2）。
　　图2-2不满足的反面是没有不满足
　　生理的需求，如食、衣、住、行等，主要在维持生命。安全的需求，产生于生命得以维持，也就是生理需求满足之后，主要求不受外来侵害，并免于意外灾难。获得安全保障之后，又兴起社会的需求，进而希望得到他人的接受、承认、友谊和社交。社会需求满足后，自然要求他人的尊重与敬仰，形成尊重的需求，表现在力争上游、出人头地，以期获得名利和权位，来提升自己的地位和声誉。这些比较偏重维持因素的需求满足后，便再高一层，形成自我成就的需求，经由工作所获得的成就，以实现自我，造就立功、立德、立言等不朽的贡献。马斯洛的需求层次理论，固然未经实证，似乎也难以实证，却获得很多人的认同，可见有独到的见地。
　　维持因素主要在保健
　　外在的维持因素有很多，具体的内容如图2-3所示。
　　第一，生理的需求方面：待遇、奖金必须合理，使员工觉得没有受亏待；工作环境要合适，无论采光、通风、交通以及有关布置，都应该注意调整；工作时间要正常，中间有合理的休息；相关的福利设施要齐全，包括身体的保健、休闲与娱乐。
　　第二，安全的需求方面：职位有保障，意外有保险，退休金也要有着落。
　　第三，所属与相爱的需求方面：与同人相处愉快，觉得人际关系良好；合用的教育训练；和谐的组织认同。
　　第四，尊重的需求方面：获得基本的互相尊重，相信只要我尊重同人，同人也一定会尊重我。
　　图2-3维持因素主要功能在保健
　　以上所列举的项目，如果合在一起，相当于我们常说的“安人”。人得其安，表示维持因素十分齐全。
　　员工当中有一些“求职业者”（employmentseekers），以养家糊口为目标，比较重视安定的工作和安全的保障；然而有一些“求工作者”（jobseekers）却并非如此，他们的需求不在求得某项职务，而在确定某种任务，他们期望组织能够认定他们的重要性，甚至不可替代性。管理者最好理清这两种不同的心态，因应不同的需求，做出不一样的反应。
　　同样的维持因素，在这两种不同心态的员工心目中，具有不一样的需求。管理者把握求职业者比较重视前两种因素，而求工作者往往更为重视后两种因素的原则，分别做出合理的调整，应该能够更为安人。
　　内在的激励因素，如果得到满足，会激励员工发挥潜力或提高工作绩效。从马斯洛的需求层次理论来看，个人荣辱受尊重的需求，以及自我实现的需求，就属于激励因素。员工在生理、安全、所属与相爱、基本尊重等需求没有不满足的感觉之后，如果其地位或名誉被认定或被尊敬，便能够追求更高层级的自我实现，因而希望充分发挥自己的潜力，做出一些令自己觉得有意义、有价值的事情，亦即产生激励的作用。若是生理、安全、所属与相爱、基本尊重等需求仍然有不满足的感觉，那么激励的作用就可能产生不出来。
　　满足的反面是没有满足，员工不能受人尊重，觉得他人不重视自己的荣辱，就不会追求自我理想的实现，不能够自动自发地发挥自己的潜力。他会觉得没有满足，因此产生不出激励的功效（见图2-4）。
　　张金鉴先生指出：马氏的需要层级，并非固定的硬性结构。各层级之间，并没有明显的界限，彼此常互相重叠。当某一需求的强度逐渐降低，另一需求的强度便因而升高。马氏所列的顺序，实际上也不是人人如此。有些人始终维持在低层级的生理与安全需求，便心满意足；有些人则是自尊心、成就感远大于生活与安全，终于成为杀身成仁、舍身取义的仁人志士。不同的人，所表现的行为可能相同，但所要满足的需求则不一定相同。管理者最好详加分辨，以资因应。能够把一般需求和个别需求做一番了解和分析，并据以设立具有吸引力的目标，应该是合乎目标管理的有效激励。
　　图2-4满足的反面是没有满足
　　维持因素与激励因素要互补
　　内在的激励因素主要包括的内容如图2-5所示。
　　图2-5激励因素要重个别差异
　　第一，员工在组织内的地位应该受到尊重，而在组织外所获得的荣誉，也应该给予肯定，以提高其荣誉感。
　　第二，衡量员工的名分，给予合理的报酬。即在待遇之外，适当予以表彰或奖赏。
　　第三，工作具有挑战性，让员工得以发挥自己的长处，有为所应为的满足感。
　　第四，员工能够安心地自动参与，不必担心参与之后，会受到冷落或排斥，而是有充分信心，认为自动参与可能受到大家的欢迎。
　　第五，组织气氛融洽，充满积极而愉快的精神，让员工觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
　　以上所列举的事项，都和工作本身有关，能够促使员工获得某种程度的满足，产生若干激励作用。
　　员工的命运，大部分决定于他所担负的工作。而工作表现的好坏，则常决定于组织对他的反应。因此，自己究竟在组织中占有什么样的地位、是不是受到大家的肯定等，通常成为员工最为殷切期望的焦点。员工若非过分愚昧无知，必然对自身在组织中的角色有相当的了解。员工和组织的关系既然如此密切，大家对组织的事务当然乐于参与，但是，大家也关心参与的结果会不会造成个人的不安？因此，各级管理者都应该塑造一种令人安心参与的气氛，使大家充满信心，在组织中与同人进行交心、绑心、连心的相关活动。
　　外在的维持因素，有如喷洒农药，只能防止病虫害的侵袭，使农作物获得保健，并不能促使农作物成长。寄望于维持因素，不可能产生激励作用。但是，没有这些维持因素，也将丧失保健的功能，难免产生弊害，引起员工的不满。
　　内在的激励因素，好比施肥，如果选用合适的肥料，的确可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭，却能够促使农作物成长，也就是获得激励的成果。
　　这两种因素看似彼此独立而互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如，甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像自己喜欢做的。下一次如果没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢。这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见，维持与激励因素是此消彼长、互相影响的（见图2-6）。
　　激励的主要目的，应该是促使员工自动自发，十分喜悦地把工作做好。若是激励的结果，反而使得员工原本喜欢做事的主动心态，转变为期待激励，然后才去做事的被动态度，岂非适得其反，有害而无利？
　　由

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