化战略为执行：116位全球商业领袖助您战略行之有效 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2025

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编辑推荐

适读人群 ：企业家
　　战略是一趟旅程，有时候你需要改变路线，避免撞上新砌起来的砖墙。
　　——John Goodwin，乐高集团
　　《化战略为执行》集116位世界经理人的100多小时独门一对一采访于一体，并同OC&C;公司80位合伙人的经验相结合，探究了那些世界公司的经营奥秘，描述商业领袖们如何开发、执行致胜战略。
　　受访人包括可口可乐公司(Coca Cola Enterprise)的约翰?布洛克（John F. Brock）先生，吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes) 的道格?达夫 (Doug D. Tough)，帝亚吉欧 (Diageo) 集团CEO保罗?沃尔什 (Paul Walsh)，以及海尔集团张瑞敏先生，等等。
　　克里斯·奥拉姆先生拥有超过30余年的咨询行业经验，这本书是第1本也是仅有的一本关注优秀战略执行而非战略拓展的战略出版物，为资深商业领袖作出成功战略决策时需要考虑的因素提供了一份简明的指导。

内容简介

　　市面上许多关于战略的图书都将重点放在如何制定、开发一套制胜的战略，但往往忽视了战略的执行。《化战略为执行》这本书将会告诉你，如何做才能让战略不再是纸上谈兵。
　　《化战略为执行》的写作过程得到了来自全球的100多位高管的帮助，集中回答一下3个问题：
　　◆为什么如今制定战略如此困难？
　　◆你如何用战略来激励员工？
　　◆你如何有效地领导和管理战略？
　　《化战略为执行》书中包含大量提示、清单和应该注意的误区的提醒，并给出了立即可行的建议，对所有关心商业战略话题者来说都是必读书。

作者简介

　　克里斯·奥拉姆，担任战略顾问长达30余年，为全球不同行业的多家公司提供战略咨询。在1987年，他合伙创立了OC&C; Strategy Consultants，并使之成为当今唯一一家成立于欧洲、获得相当规模、并有能力挑战美国公司主导现状的战略咨询公司。OC&C;现在拥有450余名咨询顾问，在全球9个国家经营业务，包括美国、中国、印度、德国及巴西。

精彩书评

　　★一本简洁精练的好书，适合忙碌的领导者。来自受访者的观点清晰且有力度。是一本战略落地的实践指南。
　　——Director杂志
　　
　　★这是一本简单易懂却又充满挑战、务实的战略手册，而且通篇闪烁着来自商界成功人士的智慧光芒。
　　——Talk Business杂志
　　
　　★通俗易懂、务实却又极富挑战性。将这本好书中的建议运用起来，将会大大提升你的战略效率。
　　　　——保罗·沃尔什 (Paul Walsh)，高档酒业公司帝亚吉欧 (Diageo) CEO
　　
　　★在《化战略为执行》一书中，克里斯·奥拉姆 (Chris Outram) 将其几十年来积累的经验转化为简短的建议和观点，告诉我们如何实施好战略，每位想要提升管理水准的经理人都将从中受益。
　　——约翰·布洛克 (John Brock)，可口可乐公司 (Coca Cola Enterprises) 主席
　　
　　★在快速变化的全球化世界中，克里斯向我们展示了开发强大战略的实用方法，特别是实施战略的实用方法。
　　　　——那迪尔·高德瑞治 (Nadir Godrej)，印度高德瑞治工业集团 (Godrej Industries) 总经理
　　
　　★阅读这样一本求真务实的战略书籍能让人身心愉悦，它给决策者们带来了很好的视角，为各层级的管理者提供了实用的技巧，包括一些我在别的地方没见过的好主意。
　　　　——理查·德科克 (Richard Koch)，热销书作者
　　

目录

序言
前言
第1章 引言
第2章 制定好战略--是一门科学还是艺术
第3章 为什么如今进行战略开发如此困难
1．全球化
2．科技
3．网络
4．速度
5．法规、合规与价值
6．员工
7．可持续性及企业目的
第4章 为何高管团队必须打头阵
1．设计：让正确的人参与
2．范围：构思问题
3．引导：提供假设
4．质量控制：谨慎、创新地处理正确的数据
5．魄力：保证团队足够大胆
6．提出"不可能或不明智"的问题
7．选择
第5章 战略执行--关于人的谜题
1．成功组建团队
2．领导力
3．沟通及参与
第6章 经理人如何让战略与众不同
第7章 10个战略陷阱
1．过度短期效益主义
2．忽略外部趋势
3．因当前的成功而过度自信
4．没有回应市场中的结构变化
5．没有尽力招募到最佳团队
6．不够专注而偏离轨道
7．不能在战略中培养信任
8．不能将战略转化成能让员工接受的公司 "目的"
9．没有灌输速度意识
10．没有制定结果问责制
第8章 10种解决方案
1．长期主义
2．与市场保持同步
3．谦逊的态度
4．提早进入下一个商业模式
5．精英领导体制
6．集中专注点
7．保持一致性
8．明确目的
9．保证速度
10．确立问责制度
第9章 给新任领导的建议
1．接触员工
2．与股东交谈
3．找到当前公司的基础商业模式
4．全面彻底地思考你的公司
5．严格地评估公司员工
6．相信你的判断
7．迅速果断地行动
8．找寻公司目的
9．清楚地了解文化以及它的工作原理
10．关注、关注、关注
第10章 总结
更多见解：战略清单
1．确定客户/消费者的需求
2．分析市场趋势及其驱动力
3．调查竞争活动
4．理解参与的经济因素
5．审查公司的定位和能力
6．阐释激进（但不极端激进）的选择
7．比较公司所要选择的财务模型
8．优先处理与选择，铭记风险和竞争反应
9．仔细推敲所选的执行计划
注释
受访人背景介绍

精彩书摘

　　第2章 制定好战略——是一门科学还是艺术
　　如果大家都欢迎某个战略，那它十有八九是错的！
　　——LOGICA公司（现被CGI集团收购）前CEO
　　安迪·格林（Andy Green）
　　管理学作家理查德·科克在准备第4版《金融时报战略指南》时，邀请了10位杰出的战略专家评估之前10～15年间战略领域的重大发现。这期间确实有诸多显著的发现。这10位专家给到的反馈被科克称为“惊人的30种新看法或方法”。但有一点很引人注意：每位专家所认为的最重大发现都无法得到其他9位专家的完全认同。事实上，这30种看法或方法中只有4种被一位以上的专家引用。在这个问题上，专家们并没有达成共识。
　　愤世嫉俗的人可能已经得出结论：圆滑的营销手段——为不变的老观念换上新潮流行的包装等诸如此类的技能——才是战略大师希望获得的最重要的技巧。对此，我相信确实有一定的道理。
　　我认为我们所处的战略咨询行业很难有产品或流程创新，当我第一次把这一观点告诉同事时，我觉得自己好像是一个随时有被处以私刑危险的异教徒。但随后的CEO访问却帮我转危为安。他们非常清楚地认识到，开发战略虽然相对简单，但并不容易。我们要赞扬学者和战略专家，因为他们确实提出了一些新观点。战略专家也在某些方面改善了一些技巧，旨在激发战略性思考。比如，欧洲工商管理学院（INSEAD）的学者们开发了分析市场的蓝海战略（Blue Ocean Strategy），其关键在于将自己与下一位竞争对手2放在鲜有人涉足的新市场的两端。（参见第4章，为何高管团队必须打头阵）。
　　尽管如此，一些公司明显忽略了战略的基本含义。他们认为战略策划始于在较高层面上对国民生产总值或通货膨胀的假设，之后再提出公司层面的大目标，比如利润增长10%，或将现金流最大化等。因此，经理们考虑的是节省成本、避免与竞争对手开展高成本对峙，或撤出投资、放弃扩大市场份额。
　　这样的结果富有发展远见。在财务良好（但绝不是惊人）的情况下，它能够提供典型的平稳增长。为了打破僵局，在OC&C;我们运用了终局战略（End-Gaming）这一技巧，即邀请管理层先定义出想要达到的终极目标，而不是一开始就担心如何达到目标3。这一技巧的核心在于前瞻性思考。埃迈工业集团（IMI）的CEO马丁·兰博（Martin Lamb）在创业时做出了这样的决定：“你要找的员工应该是在未来5年内可以适应任何困难的人，不能仅限于处理现状。”
　　终局战略和蓝海战略这两种方法都鼓励管理层不要局限于短期目标，而要多考虑“战略乐土”的方向。达到目标的方法也非常重要，但这是第二需要考虑的问题。比起制定并实现一个平庸的目标，拥有一个大胆的目标却没有实现反而更好。
　　战略开发也以另一种方式继续前进：我们现在接触到的业务相关以及市场运营相关的数据量之大，是二三十年前无法比拟的。我们的数据处理能力也因此越来越强。
　　但对于“什么是重要的？”以及“为什么重要？”这两个问题的基本理解却并未改变。我们分析市场、客户、供应商以及竞争对手的方法大体上还同以前一样。科克在书中将这些传统方法比喻为“古老的真理”。有些方法远不止始于20世纪50年代，其历史甚至要回溯到19世纪50年代。实际上，在巴贝特·本苏桑（Babette Bensoussan）和克雷格· 弗莱舍（Craig Fleisher）2008年所著的《避免分析瘫痪》（Analysis without Paralysis）一书中，他们发现了“10种方法制定更好的战略决策”。4而这10种方法都是在前一个世纪中已经设计好的！
　　如果真的没有新鲜内容，那么战略开发又为何如此特殊呢？在我们睡觉的时候不就可以做到了吗？不是这样的。很不幸的是，很多被认为是战略的东西通常不够严谨，也不够客观。导致一家公司出现这种状况的原因数不胜数，以下列出5种常见的原因：
　　1．不注意细节：这通常会导致采集的数据不够充分（或不相关），而且其中一些数据或者全部数据处理得不够得当。正如英国国家快运公司（National Express）的首席财务官杰兹· 梅登（Jez Maiden）所说：“更多的数据+更少的时间=糟糕的决策。”
　　2．错误的安全感：很容易忽略行业结构的根本转变，导致公司放松了警惕，一切照常进行。
　　3．低估：公司常常低估竞争（特别是在出其不意的领域出现的竞争）能够带来的结果。
　　4．高估：公司常常高估自己的商业模式以及员工。
　　5．过度精细：大部分战略都可以归结为对一些事情的改正。如果你让战略过于复杂，那么别人有可能会不明白，包括最需要掌握战略的人：公司员工。法国西非公司（CFAO）前董事会主席理查德·比拉（Richard Bielle）坚信“战略必须要简单”。“战略不能是一本只有专家才能读懂的书。如果太复杂，就意味着战略开发还未完成。”
　　这些失败全都可以避免，最好的方法就是让领导团队负责战略过程，使其发挥实效、富有远见并具有威力。除此以外，领导团队的其他参与方式都是不能接受的。总之，不要把战略开发的任务委派给下级。你可能选择与一位内部战略专家或外部咨询公司合作，但作为CEO，你应当负起全部责任。“CEO必须是首席战略官，”乐购（Tesco）前CEO特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）这样说道，“CEO不能在这一角色中让位，因为这就是CEO和董事会的全部职责所在。”
　　董事会还要在战略支持和沟通方面发挥作用。我们认为这方面有很多可改善的空间，被访者也都对此直言不讳。“沟通是商业中最被低估的工具，”桑斯博里集团的CEO贾斯汀·金这样说，“沟通永远不嫌多。”
　　非执行董事彭妮·休斯（Penny Hughes）坚称，董事会“需要了解战略而非接受战略”。她随后又批评了在董事会会议室里讨论战略，“管理层向董事会直接递交已完成的计划，董事会接受计划却没有太多参与到计划中去。”相反，休斯说道，董事会应该坚持让经理们解释自己的想法以及可行的选择。“经理们需要澄清为何倾向于这种选择而不是其他的，”她说，“在没有交叉询问的情况下，董事会不能完全肯定经理们的战略。”
　　英国机场管理局（BAA）以及英维思（Invensys）主席奈杰尔·拉德爵士（Sir Nigel Rudd）也持相同观点：“非执行人员需要参与到战略的建立与备选方案的审查中。而不仅仅是听从经理们根据各自的倾向而做出的选择。”
　　英联食品（Associated British Food）公司主席查尔斯·辛克莱尔（Charles Sinclair）进一步阐述了这个话题。“最佳做法是将董事会和CEO一起带到战略的制定过程中，”他说道，“非执行人员需要明白有哪些选择及其优先级别。他们也需要了解CEO所担心的问题。除此以外，为什么不未雨绸缪呢？试问：‘如果我们失败了，是因为什么？’”
　　……

前言/序言

　　当克里斯·奥拉姆（Chris Outram）告诉我他也要像我一样写书时，我完全没想到会是现在这个状况。其实我本以为会看到一份讨论所有复杂战略的厚厚的论文。毕竟OC&C;是在集中精力“做”战略，并且他们可能也是唯一能够这样标榜的实干公司。
　　因此，我阅读这本书时感到非常宽慰。
　　有关战略的讨论还有什么更多的内容么？我认为没什么了。这本书最大的优点在于它采用了一个完全不同的方法。
　　克里斯问到如何“制作”战略并使其在实践中发挥作用。OC&C;的回答是，如果一家公司有一个不太差的战略或较好的战略，那么成功与否就在于如何执行。几乎没有文章讨论过这个话题。为什么？因为大多数学者或咨询师都认为执行充满了繁琐的细节。
　　本书颠覆了这个观点。取而代之，认为执行的好坏会导致天堂与地狱之间的差距。如果通往地狱之路被复杂的战略铺满，那么唯一值得倾听的就是那些根据以往经验得知哪些路通往云端、哪些会将你拖向地狱的人。战略标识不会告诉你这些，只有CEO可以。因此，咨询师唯一认为既珍贵又务实的东西，就是克里斯及其合伙人费时费心找全球上百位CEO交谈后得出的结论。
　　他们见到的CEO都是成功人士，但这些CEO也曾在他们职业生涯的某些阶段为走下坡路而胆战心惊。因为他们都曾经历过，所以知道哪些战略有效而哪些无效。他们会告诉你很多惊人的事实。
　　你听过管理的阴谋理论吗？我反正没有。但这是我读过的最好观点之一。一旦读完，我保证你也会说“当然了！”然后就会采用不同于以往的方式运营公司。同样，当你读到沟通的波纹理论时，也会有一样的反应。
　　我不想再多耽误你的时间了，请翻开下一页开始阅读吧！除了以前的错觉，你不会因此丢掉任何东西，你将赢取一个精彩的世界！
　　理查德?科克（Richard Koch）
　　畅销书《80/20法则》及《金融时报战略指南》作者




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