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编辑推荐

　　

　　《老HRD手把手教你做绩效考核》以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，最后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验，为本书读者提供一套看完就会做的绩效考核完整方案。

内容简介

　　

　　《老HRD手把手教你做绩效考核》是一本由资深人力资源总监撰写的，手把手教你做绩效考核的系统工具书，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，最后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效高级经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。本书以可读易懂的方式向有志于从事人力资源管理的应届毕业生、绩效考核实践者，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，也是相关专业应届毕业生从事绩效考核工作的职业生涯指导书。本书适合正在推行或准备推行绩效考核企业的老板及高层管理者阅读和使用，尤其适合正在企业担任绩效专员、绩效主管、绩效高级经理、人力资源经理等绩效考核主管部门人员参考与借鉴。

　　《老HRD手把手教你做绩效考核》以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，最后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验，为本书读者提供一套看完就会做的绩效考核完整方案。

作者简介

　　马同华，组织与人力资源管理专业研究生，中国人力资源开发网“HR3000强”成员、杭州市师友计划大学生创业导师，曾任浙江师范大学行知学院特聘专班讲师、义乌人力资源管理协会会长，在《人力资源》、《管理@人》及《HR经理人》等专业杂志发表过多篇文章，在台资企业、港资企业、民营企业等大型集团公司担任人力资源中高层管理者近二十年，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家。

精彩书评

　　

　　★绩效考核的精髓在于把握住人性的真谛，用巧妙和艺术的尺度精准的衡量出一个人的业绩与能力，同华是一位在人力资源领域里笃行的智者，多年耕耘，道出心经，值得回味。

　　——顾家家居股份有限公司副总裁兼人力资源总监 曲国安博士
　　
　　

　　★绩效考核与管理是学术界和实践界的永恒话题，汇集了上百年来人们对组织管理为精华和核心的内容。仁者见仁，智者见智，不同的视角和理解造就了一大批精湛的管理艺术。同华以实践者的智慧，展示了绩效管理之道术，非常值得处在不同领域的管理人士鉴赏。

　　——浙江大学管理学院企业管理系副主任 陈学军博士
　　
　　

　　★绩效考核是构建一把量尺和设计一套规矩，然后用这把尺，结合规矩去衡量人才乃至部门工作的好与差。同华结合多年来的实践经验，针对绩效考核的HR新手，提供了一套从人力资源服务者向人力资源管理者转型提升的实用秘籍，相信本书籍能给HR带来惊喜。

　　——浙江千里马人力资源开发有限公司董事长 洪文祥
　　
　　

　　★我们商学院的大学教育与社会时常有较大的脱节，因此学生毕业后往往需要回炉，究其原因，核心问题是我们建立的理论体系背景来自国外。同华是国内绩效考核的实践专家，他将宝贵的经验记录成册，作为已涉足或未来想涉足人力资源管理的人员，本书值得一读。

　　——上海绿地能源集团实业发展有限公司副总经理 丁轩博士
　　
　　

　　★绩效管理是本土企业管理难题之首，绩效考核更是赞誉与贬损兼有。同华以一位资深HR的身份，循循善诱，手把手传授绩效管理和绩效考核之道与术，既有清晰的理念逻辑，又极具操作性和实用性，值得人力资源从业伙伴一读。

　　——浙江爱仕达电器股份有限公司人资行政副总裁 潘九安博士
　　
　　

　　★绩效管理有人力资源管理系统中枢之称，抓好绩效考核，有提纲挈领之效。我看同华在人力资源实践中浸淫多年，并且多有思虑，不仅仅是任职企业的“人力马夫”，更是职场人力资源新手的好导师，愿意手把手将自己多年心得奉上，让大家能够少走弯路。

　　——江西济民可信集团人力资源总监　聂子龙博士

目录

第一章

新手上路，全面认识绩效考核

1.1绩效与绩效考核的概念// 002

1.2绩效就是看业绩和效果// 005

1.3绩效的差异体现在工资// 006

1.4定量指标体现管理能力// 009

1.5定性指标体现领导智慧// 011

1.6老HRD的经验分享// 013

第二章

带你入门，组建绩效考核团队

2.1设立企业绩效考核组织// 018

2.2绩效考核成员职责权限// 021

2.3企业绩效考核推进程序// 023

2.4人力资源部门各职分工// 028

2.5同级部门如何协助考核// 034

2.6老HRD的故事分享// 035

第三章

建立标准，完善制度流程表单

3.1绩效考核制度起草评审// 038

3.2设立绩效考核指标总库// 041

3.3规范绩效考核工作流程// 047

3.4收集整理绩效考核表单// 051

3.5建立绩效考核评价体系// 057

3.6典型案例分析// 059

第四章

绩效培训，统一思想获得共识

4.1聘请绩效咨询专家培训// 066

4.2组织高层考核会议研讨// 068

4.3召开绩效考核动员大会// 071

4.4绩效考核制度流程培训// 073

4.5对不合格员工进行培训// 079

4.6老HRD的经验分享// 083

第五章

站高看远，熟悉战略提炼指标

5.1企业战略就是远景战略// 086

5.2从企业战略中寻找目标// 090

5.3在战略目标中提炼指标// 091

5.4人力资源战略绩效体系// 094

5.5人力资源战略绩效分析// 099

5.6典型案例分析// 102

第六章

顶层设计，“四职管理”人岗匹配

6.1组织规划需要顶层设计// 106

6.2各部门编审职位说明书// 111

6.3工作分析关键指标设定// 117

6.4“四职管理”中的绩效薪资// 119

6.5如何进行人岗职位匹配// 123

6.6典型案例分析// 126

第七章

量化管理，考核数据收集运用

7.1量化管理中的五化原则// 132

7.2绩效考核数据采集核对// 134

7.3绩效考核数据分析运用// 138

7.4绩效考核数据更新规范// 140

7.5绩效考核数据的信息化// 143

7.6老HRD的经验分享// 147

第八章

全员参与，分层关联分级考核

8.1组织绩效与副总级关联// 152

8.2部门绩效与经理级关联// 159

8.3个人绩效考核能力贡献// 163

8.4按责任中心分层级考核// 166

8.5按工作流程分层级考核// 168

8.6典型案例分析// 171

第九章

签名承诺，绩效考核沟通落实

9.1确认考核指标分析现状// 174

9.2教你用鱼骨头找原因// 178

9.3考核目标符合管理要求// 184

9.4中高层双向沟通求共识// 187

9.5以部门承诺签订责任书// 189

9.6典型案例分析// 193

第十章

因地制宜，教你选择考核方法

10.1KPI考核法的优缺点分析// 198

10.2BSC考核法的优缺点分析// 199

10.3MBO考核法的优缺点分析// 200

10.4PIV考核法的优缺点分析// 202

10.5企业卓越绩效评价准则// 205

10.6典型案例分析// 213

第十一章

KPI考核法，教你具体实施步骤

11.1设计各层级绩效考核表// 217

11.2考核数据提报审查批准// 220

11.3考核表提报初审和复审// 222

11.4绩效考核的过程与控制// 224

11.5绩效结果的运用及改进// 226

11.6典型案例分析// 228

第十二章

BSC考核法，教你用图卡表管理

12.1建立实现战略制导系统// 232

12.2把战略转化为衡量指标// 234

12.3把各指标分解到考核表// 239

12.4确保战略执行工具落地// 240

12.5绩效考核结果评估反馈// 242

12.6典型案例分析// 246

第十三章

MBO考核法，教你三大步骤操作

13.1建立有效目标管理程序// 250

13.2第一阶段管理目标设置// 252

13.3第二阶段目标过程管理// 255

13.4第三阶段目标检查评估// 257

13.5考核结果兑现循环改善// 260

13.6典型案例分析// 261

第十四章

PIV考核法，教你四个方位评估

14.1考核计划内容表单设计// 264

14.2考核实施周期权重确定// 270

14.3组织考核多个维度评估// 275

14.4考核过程反馈沟通面谈// 279

14.5考核结果应用检讨完善// 280

14.6典型案例分析// 283

第十五章

绩效落地，结果反馈考核面谈

15.1月度绩效考核结果汇总// 286

15.2考核结果的分析与反馈// 289

15.3考核结果的公布与申诉// 295

15.4考核面谈的技巧与实施// 297

15.5绩效考核的改进与发展// 301

15.6老HRD的经验分享// 305

第十六章

年度考核，教你设计绩效方案

16.1年终绩效考核方案规划// 310

16.2企业年终绩效奖金设计// 316

16.3年终绩效考核操作流程// 321

16.4年终绩效考核结果审批// 327

16.5年终绩效奖金核算发放// 328

16.6典型案例分析// 331

第十七章

考核奖罚，末位淘汰优秀表彰

17.1考核优秀员工评审标准// 336

17.2考核优秀员工表彰奖励// 340

17.3不合格员工的惩罚标准// 344

17.4末位淘汰机制建立执行// 347

17.5优秀员工晋升调级加薪// 350

17.6典型案例分析// 352

第十八章

绩效闭环，考核数据分析总结

18.1绩效考核结果环比分析// 356

18.2定量指标考核结果审计// 360

18.3定性指标参照结果评估// 363

18.4绩效闭环检视管理漏洞// 364

18.5分析总结持续改善绩效// 365

18.6典型案例分析// 367

附件一某公司绩效考核管理制度// 370

附件二某公司绩效考核管理办法// 378

附件三某公司年终绩效考核方案// 389

附件四某公司年终绩效奖金方案// 394

附件五某公司高层管理人员考核办法// 398

附件六某公司高层管理人员胜任力标准// 408

后记绩效考核不仅是管理技术更是管理艺术// 418

精彩书摘

　　如果你是一名企业绩效考核的新手，无论你之前看过多少关于绩效考核的书籍，或者听过多少关于绩效考核的课程，我相信，此时此刻，你印象中关于绩效考核的概念，其实是模糊的，关于什么是绩效，什么是绩效考核，脑海里并没有一个清晰的标准答案。为什么会出现这种情况呢?因为绩效考核是一个操作过程，是以目标为导向的一个具体行为结果，并不是大会开始的开场白，也不是领导的发言稿，而是根据工作职责，确定行动目标，运用讨论的标准，对员工过去的行为、方法，进行合理的评估，得出一个公正结果的过程。

　　1.1绩效与绩效考核的概念

　　跟大家分享一个关于绩效考核问题的小故事：

　　据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，专家们进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是酸雨的侵蚀。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所用的清洁剂。那为什么每天要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理绩效问题，若能这样透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，纵观整体，抓住事物的根源，往往能够起到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊纪念大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能节约几百万美元的维修费用，这是那些专家始料未及的。那么我们在遇到重重问题迷雾的时候，真的能关上窗帘吗?这就是绩效要解决的问题。

　　绩效源自管理，是绩与效的组合，其基本含义是“成绩”与“效果”。绩就是业绩，是一种结果，体现企业的利润目标;效就是效果，是一种行为，体现企业的管理成熟度。在人力资源管理方面，绩效是指主体行为或者结果中的投入产出比，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。绩效就是结果，就是收获，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏，按照活动参与主体是个人、团队还是组织分类，可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。对一个组织内的关联活动而言，个人绩效、团队绩效和组织绩效既有区别又有联系。一方面，三种绩效的层次不同、大小有别;另一方面，三者又联系密切，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效又取决于团队绩效。绩效是组织中个体在特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该个体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

　　绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源;产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况，要想得出一个具体的数据，由此衍生出了绩效考核的概念。

　　绩效考核(performance assessment)是一项系统工程。绩效考核的定义是：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制订发展规划、战略目标时，为了更好地实现这个目标，需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说，每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评的过程，绩效考核是有时效的，对被考核主体过去行为及结果进行评价并对其未来产生影响。

　　从绩效考核发展历史来看，它最早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，也是提高政府工作效率的中心环节。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立，并开始实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖惩与职位升降。绩效考核的实行，充分调动了英国文官的积极性，提高了政府行政管理的科学性，改善了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行，为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官绩效考核制度。这些制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考查，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升与否。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节，各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员进行必要的监督。

　　西方文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、聘任与晋升等实施的基础与依据。

　　我国的绩效考核起步于改革开放时期，20世纪90年代随着人事管理让位于人力资源管理后，被我国广东沿海地区的大型企业所应用。人力资源管理中的绩效考核模块，正是在那个时候开始被人力资源管理者所认识，一些大中型企业开始推行绩效考核，并在人力资源部设立绩效专员职位，负责企业绩效考核工作的实施，有些集团化企业也开始在集团总部设立绩效主管或绩效经理职位，也有企业设立绩效总监，这为推行绩效考核的专业人才提供了职业生涯发展通道，使绩效在人力资源模块中显得尤其重要。

　　1.2绩效就是看业绩和效果

　　前面已经讲过，绩效就是指业绩和效果，准确地讲，业绩不是考出来的，而是做出来的，绩效考核促进了绩效，使业绩得以提升，效果得以改善。

　　首先谈业绩。它是指完成的事业和建立的功劳，体现在结果上就是具体的目标。这个目标是分层次的，从大到小来看，有组织的目标，也有团队的目标，还有个人的目标。目标管理能保证企业向着设定的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成及相关福利等，还有部分是日常工作职责要求，比如业务员除了完成销售额目标外，还要开发新客户，提交市场分析报告，完成这些工作后，可以获得对等的工资。

　　其次谈效果，是指由某种动因或原因所产生的结果，包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度，完全遵守纪律的员工，可以得到奖励和荣誉，比如表彰、发奖状等;品行，是指个人的行为，俗话说“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能得到企业的重用和晋升。

　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现，高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一个主要环节，为其提供各项基本数据，根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，改善员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提升企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对企业制度反感，工作效率降低，导致人才流失，企业市场竞争力下降等，这也就决定了企业要建立一套科学高效的绩效考核制度，在激烈的市场竞争中占得一席之地，取得竞争优势。

　　“老鹰抓小鸡”的游戏，大家小时候都玩过，为什么老鹰很难抓到小鸡?因为队伍的头

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