老HRD手把手教你做績效考核 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　

　　《老HRD手把手教你做績效考核》以可讀易懂的方式，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核落地實操，最後通過大量的績效考核案例，係統性地闡述瞭人力資源績效技術及方法，手把手教你做績效考核。作者結閤多年的企業實戰經驗，為本書讀者提供一套看完就會做的績效考核完整方案。

內容簡介

　　

　　《老HRD手把手教你做績效考核》是一本由資深人力資源總監撰寫的，手把手教你做績效考核的係統工具書，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核實戰，最後通過績效考核案例，教你如何從一位績效專員新手，成長為績效高級經理，並能成功落地在企業推行全員績效考核。本書以可讀易懂的方式嚮有誌於從事人力資源管理的應屆畢業生、績效考核實踐者，係統性地闡述瞭人力資源績效技術及方法，也是相關專業應屆畢業生從事績效考核工作的職業生涯指導書。本書適閤正在推行或準備推行績效考核企業的老闆及高層管理者閱讀和使用，尤其適閤正在企業擔任績效專員、績效主管、績效高級經理、人力資源經理等績效考核主管部門人員參考與藉鑒。

　　《老HRD手把手教你做績效考核》以可讀易懂的方式，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核落地實操，最後通過大量的績效考核案例，係統性地闡述瞭人力資源績效技術及方法，手把手教你做績效考核。作者結閤多年的企業實戰經驗，為本書讀者提供一套看完就會做的績效考核完整方案。

作者簡介

　　馬同華，組織與人力資源管理專業研究生，中國人力資源開發網“HR3000強”成員、杭州市師友計劃大學生創業導師，曾任浙江師範大學行知學院特聘專班講師、義烏人力資源管理協會會長，在《人力資源》、《管理@人》及《HR經理人》等專業雜誌發錶過多篇文章，在颱資企業、港資企業、民營企業等大型集團公司擔任人力資源中高層管理者近二十年，擁有豐富的人力資源管理實操經驗，是人力資源戰略規劃落地、人纔招聘與發展、人力績效技術、企業文化建設等專業領域深有心得的實踐專傢。

精彩書評

　　

　　★績效考核的精髓在於把握住人性的真諦，用巧妙和藝術的尺度精準的衡量齣一個人的業績與能力，同華是一位在人力資源領域裏篤行的智者，多年耕耘，道齣心經，值得迴味。

　　——顧傢傢居股份有限公司副總裁兼人力資源總監 麯國安博士
　　
　　

　　★績效考核與管理是學術界和實踐界的永恒話題，匯集瞭上百年來人們對組織管理為精華和核心的內容。仁者見仁，智者見智，不同的視角和理解造就瞭一大批精湛的管理藝術。同華以實踐者的智慧，展示瞭績效管理之道術，非常值得處在不同領域的管理人士鑒賞。

　　——浙江大學管理學院企業管理係副主任 陳學軍博士
　　
　　

　　★績效考核是構建一把量尺和設計一套規矩，然後用這把尺，結閤規矩去衡量人纔乃至部門工作的好與差。同華結閤多年來的實踐經驗，針對績效考核的HR新手，提供瞭一套從人力資源服務者嚮人力資源管理者轉型提升的實用秘籍，相信本書籍能給HR帶來驚喜。

　　——浙江韆裏馬人力資源開發有限公司董事長 洪文祥
　　
　　

　　★我們商學院的大學教育與社會時常有較大的脫節，因此學生畢業後往往需要迴爐，究其原因，核心問題是我們建立的理論體係背景來自國外。同華是國內績效考核的實踐專傢，他將寶貴的經驗記錄成冊，作為已涉足或未來想涉足人力資源管理的人員，本書值得一讀。

　　——上海綠地能源集團實業發展有限公司副總經理 丁軒博士
　　
　　

　　★績效管理是本土企業管理難題之首，績效考核更是贊譽與貶損兼有。同華以一位資深HR的身份，循循善誘，手把手傳授績效管理和績效考核之道與術，既有清晰的理念邏輯，又極具操作性和實用性，值得人力資源從業夥伴一讀。

　　——浙江愛仕達電器股份有限公司人資行政副總裁 潘九安博士
　　
　　

　　★績效管理有人力資源管理係統中樞之稱，抓好績效考核，有提綱挈領之效。我看同華在人力資源實踐中浸淫多年，並且多有思慮，不僅僅是任職企業的“人力馬夫”，更是職場人力資源新手的好導師，願意手把手將自己多年心得奉上，讓大傢能夠少走彎路。

　　——江西濟民可信集團人力資源總監　聶子龍博士

目錄

第一章

新手上路，全麵認識績效考核

1.1績效與績效考核的概念// 002

1.2績效就是看業績和效果// 005

1.3績效的差異體現在工資// 006

1.4定量指標體現管理能力// 009

1.5定性指標體現領導智慧// 011

1.6老HRD的經驗分享// 013

第二章

帶你入門，組建績效考核團隊

2.1設立企業績效考核組織// 018

2.2績效考核成員職責權限// 021

2.3企業績效考核推進程序// 023

2.4人力資源部門各職分工// 028

2.5同級部門如何協助考核// 034

2.6老HRD的故事分享// 035

第三章

建立標準，完善製度流程錶單

3.1績效考核製度起草評審// 038

3.2設立績效考核指標總庫// 041

3.3規範績效考核工作流程// 047

3.4收集整理績效考核錶單// 051

3.5建立績效考核評價體係// 057

3.6典型案例分析// 059

第四章

績效培訓，統一思想獲得共識

4.1聘請績效谘詢專傢培訓// 066

4.2組織高層考核會議研討// 068

4.3召開績效考核動員大會// 071

4.4績效考核製度流程培訓// 073

4.5對不閤格員工進行培訓// 079

4.6老HRD的經驗分享// 083

第五章

站高看遠，熟悉戰略提煉指標

5.1企業戰略就是遠景戰略// 086

5.2從企業戰略中尋找目標// 090

5.3在戰略目標中提煉指標// 091

5.4人力資源戰略績效體係// 094

5.5人力資源戰略績效分析// 099

5.6典型案例分析// 102

第六章

頂層設計，“四職管理”人崗匹配

6.1組織規劃需要頂層設計// 106

6.2各部門編審職位說明書// 111

6.3工作分析關鍵指標設定// 117

6.4“四職管理”中的績效薪資// 119

6.5如何進行人崗職位匹配// 123

6.6典型案例分析// 126

第七章

量化管理，考核數據收集運用

7.1量化管理中的五化原則// 132

7.2績效考核數據采集核對// 134

7.3績效考核數據分析運用// 138

7.4績效考核數據更新規範// 140

7.5績效考核數據的信息化// 143

7.6老HRD的經驗分享// 147

第八章

全員參與，分層關聯分級考核

8.1組織績效與副總級關聯// 152

8.2部門績效與經理級關聯// 159

8.3個人績效考核能力貢獻// 163

8.4按責任中心分層級考核// 166

8.5按工作流程分層級考核// 168

8.6典型案例分析// 171

第九章

簽名承諾，績效考核溝通落實

9.1確認考核指標分析現狀// 174

9.2教你用魚骨頭找原因// 178

9.3考核目標符閤管理要求// 184

9.4中高層雙嚮溝通求共識// 187

9.5以部門承諾簽訂責任書// 189

9.6典型案例分析// 193

第十章

因地製宜，教你選擇考核方法

10.1KPI考核法的優缺點分析// 198

10.2BSC考核法的優缺點分析// 199

10.3MBO考核法的優缺點分析// 200

10.4PIV考核法的優缺點分析// 202

10.5企業卓越績效評價準則// 205

10.6典型案例分析// 213

第十一章

KPI考核法，教你具體實施步驟

11.1設計各層級績效考核錶// 217

11.2考核數據提報審查批準// 220

11.3考核錶提報初審和復審// 222

11.4績效考核的過程與控製// 224

11.5績效結果的運用及改進// 226

11.6典型案例分析// 228

第十二章

BSC考核法，教你用圖卡錶管理

12.1建立實現戰略製導係統// 232

12.2把戰略轉化為衡量指標// 234

12.3把各指標分解到考核錶// 239

12.4確保戰略執行工具落地// 240

12.5績效考核結果評估反饋// 242

12.6典型案例分析// 246

第十三章

MBO考核法，教你三大步驟操作

13.1建立有效目標管理程序// 250

13.2第一階段管理目標設置// 252

13.3第二階段目標過程管理// 255

13.4第三階段目標檢查評估// 257

13.5考核結果兌現循環改善// 260

13.6典型案例分析// 261

第十四章

PIV考核法，教你四個方位評估

14.1考核計劃內容錶單設計// 264

14.2考核實施周期權重確定// 270

14.3組織考核多個維度評估// 275

14.4考核過程反饋溝通麵談// 279

14.5考核結果應用檢討完善// 280

14.6典型案例分析// 283

第十五章

績效落地，結果反饋考核麵談

15.1月度績效考核結果匯總// 286

15.2考核結果的分析與反饋// 289

15.3考核結果的公布與申訴// 295

15.4考核麵談的技巧與實施// 297

15.5績效考核的改進與發展// 301

15.6老HRD的經驗分享// 305

第十六章

年度考核，教你設計績效方案

16.1年終績效考核方案規劃// 310

16.2企業年終績效奬金設計// 316

16.3年終績效考核操作流程// 321

16.4年終績效考核結果審批// 327

16.5年終績效奬金核算發放// 328

16.6典型案例分析// 331

第十七章

考核奬罰，末位淘汰優秀錶彰

17.1考核優秀員工評審標準// 336

17.2考核優秀員工錶彰奬勵// 340

17.3不閤格員工的懲罰標準// 344

17.4末位淘汰機製建立執行// 347

17.5優秀員工晉升調級加薪// 350

17.6典型案例分析// 352

第十八章

績效閉環，考核數據分析總結

18.1績效考核結果環比分析// 356

18.2定量指標考核結果審計// 360

18.3定性指標參照結果評估// 363

18.4績效閉環檢視管理漏洞// 364

18.5分析總結持續改善績效// 365

18.6典型案例分析// 367

附件一某公司績效考核管理製度// 370

附件二某公司績效考核管理辦法// 378

附件三某公司年終績效考核方案// 389

附件四某公司年終績效奬金方案// 394

附件五某公司高層管理人員考核辦法// 398

附件六某公司高層管理人員勝任力標準// 408

後記績效考核不僅是管理技術更是管理藝術// 418

精彩書摘

　　如果你是一名企業績效考核的新手，無論你之前看過多少關於績效考核的書籍，或者聽過多少關於績效考核的課程，我相信，此時此刻，你印象中關於績效考核的概念，其實是模糊的，關於什麼是績效，什麼是績效考核，腦海裏並沒有一個清晰的標準答案。為什麼會齣現這種情況呢?因為績效考核是一個操作過程，是以目標為導嚮的一個具體行為結果，並不是大會開始的開場白，也不是領導的發言稿，而是根據工作職責，確定行動目標，運用討論的標準，對員工過去的行為、方法，進行閤理的評估，得齣一個公正結果的過程。

　　1.1績效與績效考核的概念

　　跟大傢分享一個關於績效考核問題的小故事：

　　據說美國華盛頓廣場有名的傑弗遜紀念大廈，因年深日久，牆麵齣現裂紋。為能保護好這幢大廈，專傢們進行瞭專門研討。最初大傢認為損害建築物錶麵的元凶是酸雨的侵蝕。專傢們進一步研究，卻發現對牆體侵蝕最直接的原因，是每天衝洗牆壁所用的清潔劑。那為什麼每天要衝洗牆壁呢?是因為牆壁上每天都有大量的鳥糞。為什麼會有那麼多鳥糞呢?因為大廈周圍聚集瞭很多燕子。為什麼會有那麼多燕子呢?因為牆上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什麼會有那麼多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什麼有這麼多飛蟲?因為飛蟲在這裏繁殖特彆快。而飛蟲在這裏繁殖特彆快的原因，是這裏的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什麼這裏最適宜飛蟲繁殖?因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……由此發現解決的辦法很簡單，隻要關上整幢大廈的窗簾。此前專傢們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成瞭一紙空文。我們處理績效問題，若能這樣透過重重迷霧，係統思考，追本溯源，縱觀整體，抓住事物的根源，往往能夠起到四兩撥韆斤的功效。就如傑弗遜紀念大廈齣現的裂紋，隻要關上窗簾就能節約幾百萬美元的維修費用，這是那些專傢始料未及的。那麼我們在遇到重重問題迷霧的時候，真的能關上窗簾嗎?這就是績效要解決的問題。

　　績效源自管理，是績與效的組閤，其基本含義是“成績”與“效果”。績就是業績，是一種結果，體現企業的利潤目標;效就是效果，是一種行為，體現企業的管理成熟度。在人力資源管理方麵，績效是指主體行為或者結果中的投入産齣比，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。績效就是結果，就是收獲，是投入瞭要素之後的産齣，付齣瞭成本之後的收益。凡是有活動，就會有結果，即績效。績效有大有小，有好有壞，按照活動參與主體是個人、團隊還是組織分類，可以分為個人績效、團隊績效和組織績效。對一個組織內的關聯活動而言，個人績效、團隊績效和組織績效既有區彆又有聯係。一方麵，三種績效的層次不同、大小有彆;另一方麵，三者又聯係密切，團隊績效取決於個人績效，組織績效又取決於團隊績效。績效是組織中個體在特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果，以及組織結閤個體在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該個體在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。

　　績效是一個組織或個人在一定時期內的投入産齣情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源;産齣指的是工作任務在數量、質量及效率方麵的完成情況，要想得齣一個具體的數據，由此衍生齣瞭績效考核的概念。

　　績效考核(performance assessment)是一項係統工程。績效考核的定義是：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，評估時根據員工職級的差彆，采用不同的考核方法或手段，並運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作業績産生正麵引導的過程。

　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在製訂發展規劃、戰略目標時，為瞭更好地實現這個目標，需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說，每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評的過程，績效考核是有時效的，對被考核主體過去行為及結果進行評價並對其未來産生影響。

　　從績效考核發展曆史來看，它最早起源於英國，是西方公務員製度的一項重要內容，也是提高政府工作效率的中心環節。1854-1870年，英國文官製度改革，注重錶現、看纔能的考核製度開始建立，並開始實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施奬懲與職位升降。績效考核的實行，充分調動瞭英國文官的積極性，提高瞭政府行政管理的科學性，改善瞭政府的廉潔與效能。英國文官考核製度的成功實行，為其他國傢提供瞭經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立瞭考核製度，強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績製。此後，其他國傢紛紛藉鑒與效仿，形成各種各樣的文官績效考核製度。這些製度有一個共同的特徵，即把工作實績作為考核的最重要內容，同時對德、能、勤、績進行全麵考查，並根據工作實績的優劣決定公務員的奬懲和晉升與否。西方國傢文官製度的實踐證明，考核是公務員製度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節，各級政府機關通過對國傢公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員進行必要的監督。

　　西方文官製度的成功實施，使得有些企業開始藉鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，通過考核對員工的錶現和實績進行實事求是的評價，同時也要瞭解組織成員的能力和工作適應性等方麵的情況，並作為奬懲、培訓、辭退、聘任與晉升等實施的基礎與依據。

　　我國的績效考核起步於改革開放時期，20世紀90年代隨著人事管理讓位於人力資源管理後，被我國廣東沿海地區的大型企業所應用。人力資源管理中的績效考核模塊，正是在那個時候開始被人力資源管理者所認識，一些大中型企業開始推行績效考核，並在人力資源部設立績效專員職位，負責企業績效考核工作的實施，有些集團化企業也開始在集團總部設立績效主管或績效經理職位，也有企業設立績效總監，這為推行績效考核的專業人纔提供瞭職業生涯發展通道，使績效在人力資源模塊中顯得尤其重要。

　　1.2績效就是看業績和效果

　　前麵已經講過，績效就是指業績和效果，準確地講，業績不是考齣來的，而是做齣來的，績效考核促進瞭績效，使業績得以提升，效果得以改善。

　　首先談業績。它是指完成的事業和建立的功勞，體現在結果上就是具體的目標。這個目標是分層次的，從大到小來看，有組織的目標，也有團隊的目標，還有個人的目標。目標管理能保證企業嚮著設定的方嚮前進，實現目標或者超額完成目標可以給予奬勵，比如奬金、提成及相關福利等，還有部分是日常工作職責要求，比如業務員除瞭完成銷售額目標外，還要開發新客戶，提交市場分析報告，完成這些工作後，可以獲得對等的工資。

　　其次談效果，是指由某種動因或原因所産生的結果，包括紀律和品行兩方麵，紀律包括企業的規章製度，完全遵守紀律的員工，可以得到奬勵和榮譽，比如錶彰、發奬狀等;品行，是指個人的行為，俗話說“小用看業績，大用看品行”，隻有業績突齣且品行優秀的人員纔能得到企業的重用和晉升。

　　績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現，高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務於人力資源管理的一個主要環節，為其提供各項基本數據，根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其纔，纔盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，改善員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提升企業的市場競爭力;反之，則會使得員工對企業製度反感，工作效率降低，導緻人纔流失，企業市場競爭力下降等，這也就決定瞭企業要建立一套科學高效的績效考核製度，在激烈的市場競爭中占得一席之地，取得競爭優勢。

　　“老鷹抓小雞”的遊戲，大傢小時候都玩過，為什麼老鷹很難抓到小雞?因為隊伍的頭

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評分☆☆☆☆☆

質量很好 發貨也很快 內容很充實 對工作有幫助

評分☆☆☆☆☆

不錯，係統學習用書首選，全書體係完整，人力資源從業者的必備單品。

評分☆☆☆☆☆

這書是我想要的內容，值得購買

評分☆☆☆☆☆

急需 隻有京東可以有這個速度

評分☆☆☆☆☆

換瞭兩次貨纔換來個好的。。。。這本書乍看挺好，挺詳細，其實說的都是明麵的，也就學個框架，實在的東西還得就某個部分單獨買書

評分☆☆☆☆☆

書很好，用券買的很便宜~

評分☆☆☆☆☆

不錯的書，流程梳理很清晰，內容很詳盡，很好

評分☆☆☆☆☆

應試教育本無“神話”。過早地經曆“競爭”的孩子，長大後往往渴望平庸，學習過程一旦被濃縮，趣味很容易喪失，發展失衡，必然給未來埋下隱患。對一所學校來說，可能也會這樣。

評分☆☆☆☆☆

內容不錯，看瞭很有收獲，實用性較強

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