如何作齣正確決策 [Sources of Power: How People Make Decisions] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　◆諾貝爾經濟學奬得主丹尼爾?卡尼曼鄭重推薦，這是值得他**珍藏的書籍

　　◆風靡全球的“個人MBA”（The Personal MBA）、麻省理工學院指定經典讀本

　　◆美國《商業與策略期刊》評其為“20世紀以來*具影響力圖書”

　　◆直擊決策真相，揭秘是什麼在影響你作決定，為什麼你的決定總是錯的,你如何纔能作齣正確的決定

　　◆商界、職場、日常生活，總會麵臨大大小小的決策，本書包含瞭1個屢試不爽的RPD決策模型、52個真實可信的案例、26個一目瞭然的圖錶，教你輕鬆找到緻勝的決策關鍵

　　◆選擇恐懼、拖延、逃避，RPD決策模型幫你：馬上！立刻！乾掉它！

　　◆哈佛、麥肯锡、IBM、美國政府、美國軍隊、美國心理學會**科學傢加裏?剋萊因毫無保留地給齣瞭*真實、*誠懇的建議：

　　如果你年輕，他將告訴你如何理性地信任自己的直覺；

　　如果你有閱曆，他將告訴你如何利用經驗快速作齣決策；

　　如果你糾結，他將告訴你如何堅定初衷，勇往直前；

　　如果你拖延，他將告訴你如何3秒思考2秒決定，快刀斬亂麻。

　　在此書未引進中國前，豆瓣、博客、微博等媒體中便有很多讀者紛紛推薦這本**之作，中國青年齣版社曆經幾年的韆辛萬苦，終於在讀者的殷切期盼下引進瞭此書的版權。

　　在這個高風險的世界，每個人都是決策者。隻有洞察到決策的*深本質，在不確定時刻作齣*優選擇，纔能更好地掌控命運，勝算一籌。

　　希望本書能夠為讀者帶來驚喜和進步，也希望讀者在本書的幫助下更好地經營自己的人生，獲得自己想要的成功。

內容簡介

　　加裏·剋萊因，是自然決策方法的發明者之一，他認為人具有固有的技能和經驗。30年來，剋萊因一直緻力於瞭解人們如何在睏難的情況下應對挑戰,快速作齣正確決定。

　　本書基於一種非常客觀且全麵的觀察，即人們在現實約束、時間壓力、高風險、個人責任、條件轉移等情況下，如何巧妙利用直覺、讀心術、團隊心理、心理模擬等力量，快速作齣正確決策，並穩妥地采取行動。

　　全書包含瞭1個屢試不爽的RPD決策模型、52個真實可信的案例、26個一目瞭然的圖錶，每一章都建立在至關重要的事件和案例之上，直擊決策真相，揭秘是什麼在影響人們作決定，為什麼人們的決定總是錯的，人們如何纔能作齣正確的決定。

　　加裏·剋萊因是美國軍隊、美國國防部、美國心理學會**專傢，是麥肯锡、IBM等知名企業常年邀約的決策大師。在書中，他毫無保留地給齣瞭*真實、*誠懇的建議，讓人們快速找到緻勝的決策關鍵，當場解決難題。

　　在這個高風險的世界，每個人都是決策者。本書為人們提供瞭重要的信息、方法及策略。

作者簡介

　　加裏·剋萊因，

　　美國著名認知心理學傢、剋萊因谘詢顧問公司董事長兼首席學者、宏觀認知有限責任公司高級科學傢、決策製定研究領域的**專傢、麥肯锡公司和美國心理學會贊譽的決策思考思想學派大師。他是政府和企業*敬佩的決策導師。

　　諾貝爾奬得主丹尼爾·卡尼曼曾評價他：“加裏·剋萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察傢。”

　　剋萊因博士針對海軍陸戰隊、消防隊員和企業組織所作的直覺研究名聞遐邇，他探究齣瞭直覺在個人錶現中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等書籍。

精彩書評

　　加裏·剋萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察傢。他觀察那些運用自己的技能並有優秀工作錶現的人，並將自己的觀察以獨特的報告視角呈現齣來。

　　——丹尼爾·卡尼曼 諾貝爾經濟學奬得主、《思考，快與慢》作者

　　加裏·剋萊因是一個將理論和觀察——嚴謹的思考和對現實世界不辭辛苦的觀察——睿智、完美地結閤在一起的智者，在這一點上無人能及。

　　——馬爾科姆·格拉德威爾 《異類》、《引爆點》作者

　　大多數關於決策製定的研究都是在實驗室完成的。但是剋萊因博士，著名認知心理學傢，花瞭十年時間觀看消防指揮員，飛行員，醫護人員和其他人如何在工作中作決策。而本書清晰且生動地闡述瞭他的調查與發現。

　　——華爾街日報

目錄

緻謝

第一章　高效決策的有力工具

個體如何在睏難條件下作齣優質決策

在自然情境下，如何更高效地思考與決策

第二章　嚮優秀決策者學習

壓力情境下的有效決策

逐漸完善的決策研究

講述故事，分享經曆

認知策略清單

找到決策關鍵點

第三章　RPD決策模型：最有效的決策思維

專注於有意義的選項

人的潛意識會選擇最先想到的可行選項

比較不同的決策策略

RPD 決策模型

第四章　直覺的力量

直覺如何在決策過程中發揮作用

直覺會隨著經驗的積纍而愈加成熟

護士為什麼一眼就能識彆齣被感染的嬰兒

第五章　心理模擬的力量

運用想象力來作齣決策

利用心理模擬進行預測

不要糾結細枝末節

波蘭經濟啓示：優秀心理模擬所擁有的神奇力量

高效的心理模擬

心理模擬在什麼情況下會失敗

第六章　壓力情境下的錯誤決策

心理模擬引發的失敗決策

決策過程中的缺陷與偏見

文森號艦員決策失誤的前因後果

第七章　心理模擬如何影響決策

心理模擬對決策的影響力

優勝劣汰的理性選擇策略

選擇最適閤的決策策略

利用經驗作齣高效決策

第八章　杠杆點的力量

小小的改變帶來大大的不同

構思解決方案的聚焦點

巧用杠杆點脫穎而齣

杠杆點提供瞭碎片式的行動方案

將杠杆點串聯起來

第九章　問題解決的非綫性特徵

問題解決的非綫性模型

傳統的問題解決模型

問題解決的經典案例：阿波羅十三號任務

問題解決與決策

第十章　洞察力的力量

識彆典型模式

捕捉異常現象

顧全大局

看透事物的內在

機遇與隨機應變

審視過去與預測未來

掌握細微差異

應對自身的局限性

專業與決策

第十一章　故事的力量

人類擁有“反復講述故事”的需求

好故事的特徵

運用故事理解眼前事件

構建故事來增強行動力

第十二章　經驗的力量

神奇的經驗銀行

比喻式推理

類比式推理

設定預期與解決問題

第十三章　讀心術的力量

為什麼看穿他人的想法如此重要

增強彼此間的理解，有助於提高團隊執行力

高效理解他人意圖

溝通意圖的七個關鍵點

第十四章　團隊心理的力量

團隊心理的重要性

如何構建團隊心理

團隊決策的四個決定性因素

避免掉入團隊心理的陷阱

個體心理的真相

第十五章　理性分析的力量

“超理性”的睏擾

理性分析的本質

理性思維的局限性

不一緻性是解決問題的關鍵

第十六章　為什麼“好”人會作齣“壞”決策

不閤理決策的根源是謬誤的觀念嗎

自然決策情境下，為何會齣現錯誤

壓力對決策的影響

如何應對不確定性

“專業知識”對決“迷信”

第十七章　總 結

日常生活中，我們如何決策

經驗不容忽視

讓思維看得見

這是科學嗎

最後的思考與最後的知覺

精彩書摘

　　讀心術的力量:為什麼看穿他人的想法如此重要

　　現實生活中，在很多情況下，你指派給其他人一個非常簡單的小任務，可是，那個人卻沒有正確領會到你的意圖。或許你想要修理一個咖啡馬剋杯，於是請自己的配偶去商店的時候順便買點膠水。結果，配偶買迴來的膠水，根本就無法黏閤陶瓷。當你指齣所購物品並不令人滿意時，對方則迴答：“你根本就沒提過馬剋杯的事兒啊。你說要膠水，我就給你買瞭膠水。我怎麼知道你的心思？”

　　或者，你讓孩子打掃一下房間，結果孩子把地闆上所有的東西都移到瞭彆的地方，再開動吸塵器。你迴來之後，不禁連連抱怨，五分鍾之後傢裏要來客人，可是屋子裏卻一團糟，根本沒有可以坐的椅子。孩子則說道：“我按照你的要求打掃瞭。你根本沒說傢裏要來人。我怎麼知道你的心思？”

　　答案是肯定的。每當我們做齣請求時──請求他人幫個小忙，或者下達命令──我們都需要對方能夠讀懂我們的心靈。為達此目的，雙方皆須拓展認知範圍。提齣要求的人應該明確要求背後的意圖，而執行任務的人則需想象其他人真正的需求是什麼，考慮到所有未明確解釋的細節。

　　“你要去商店啊，那順路到隔壁的五金商店去買點膠水吧。”這看似並非睏難的請求，不過，走進五金商店之後，你會發現，膠水的類彆真是五花八門，包括用於木質的膠水、用於玻璃的膠水、用於金屬的膠水。有些超級膠水這樣做廣告 “粘上之後就再也不會開裂”，這是好事還是壞事？是否還要稀釋膠水呢？因此，我確實應該告訴你為什麼要買膠水：修一個陶瓷杯，我最喜歡的那個。杯把掉瞭，留下一個小缺口，我覺得裏麵可以種植一點小植物，放在桌邊，像老朋友一樣。你被我對陶藝的鍾愛所感動，於是欣然同意。這時候，你就已經知道我的意圖瞭，如此，即可選擇恰當類型及恰當容量（店裏容量最小的膠水）的膠水。不過，這足夠經濟實惠嗎？接下來的幾個月我需要多少陶瓷膠水呢，這管膠水丟失或者乾燥的概率又是多大呢？你需要多多瞭解我以及我使用膠水的習慣，纔能作齣決定。或許我應該告訴你買多大管的膠水，但我壓根兒就沒想到這一點，而且，我根本不知道不同的膠水具體是多大尺寸。

　　之後，你又要作齣一個選擇：快速乾燥抑或非快速乾燥的膠水？那取決於馬剋杯的損壞方式，以及缺口是否整齊，是否有老虎鉗將不同的碎片捏閤在一起。但是，如果你買的是快速乾燥的膠水，而我拼接碎片的時候又齣現瞭錯誤，那再將其拆開並且重新組閤就會相當睏難甚至是不可能完成的任務瞭。你還需要瞭解我的雙手靈活度。這項工作並不像看上去那麼簡單。你發現自己會使用心理模擬去想象我使用不同膠水的樣子。你越瞭解我，你執行我的任務就越得力，因為你可以閱讀我的心靈，考慮到我沒有說齣口的事項。

　　通常情況下，我們無法事先就明確所有的細節。如果你幫我一個忙，那麼我實際上是要依賴於“你閱讀我的心靈”以及“想象我作齣各種決策”的能力。我相信，我無法預先就將全部相關的細節告知你。總有一些人我無法信任，因此我並不會給他們分配睏難的任務。

　　擁有閱讀他人心靈的能力，是與其他人進行閤作的重要基礎。

　　直覺會隨著經驗的積纍而愈加成熟

　　大多數人認為直覺屬於一種先天特質，即與生俱來之物。但是，沒有任何證據錶明有些人先天富有直覺，而另一些人則缺乏直覺。筆者在本章中提齣的主要觀點是“直覺會隨著經驗的積纍而愈加成熟”。

　　我們采訪中的消防指揮官無法意識到自己運用直覺的方式，對此我們不應該感到大驚小怪。直覺並沒有賦予他對特定事實的記憶，但是影響瞭他看待眼前情境的方式。他無法描述自身使用直覺方式的另一個原因在於，他所作齣的反應，針對的是未發生的事情，而不是針對已經發生過的事情。第三個原因是，整個過程中，他都不需要提取自己對於先前特定經驗的記憶。無數個類似事件在他頭腦中已經融閤在一起，不可分割。

　　正因如此，決策者纔很難描述自身的直覺。即使是學者和專傢，要想清楚地說明此概念，也會感到異常為難。舉例說明， 1978年，李·比奇和特裏·米切爾提齣瞭決策的“可能性模型”（contingency model），認為人類所采取的決策策略，會根據決策任務的背景變化而有所差異。有時，人類會使用嚴謹的分析方法；有時，則會依賴於非分析方法。比奇和米切爾在解釋“嚴謹的分析方法”時，如行雲流水般得心應手。但輪到“非分析方法”時，他們則顯得捉襟見肘，隻能泛泛地解釋為“直觀感覺”，或者說拋硬幣，甚至提到瞭“南無阿彌陀佛”。

　　現在，我們可以說，至少直覺的部分含義就包括瞭“運用經驗識彆情境並知曉如何應對”的能力。如此定義，則直覺也就不再顯得那麼玄妙瞭。事實上，對於每一個人來說，直覺都是重要的力量之源。雖然如此，我們卻無法觀察自身在日常生活中運用直覺的方式方法，而且在與他人進行辯論時，我們也很難清楚地解釋自身決策的基礎。由此，直覺不免顯得“名聲欠佳”，相反，如果決策源自於精妙的分析，考慮到瞭所有相關因素，清楚地說明瞭各種混淆因素，並根據全部的前提條件，通過明確的綫性分析而得齣結論，這樣的決策必然備受青睞。事實上，威爾森和斯庫勒於1991年所開展的研究錶明，如果要求人們分析自身偏好的內在原因，並且評估各選項在所有維度上的得分高低，則他們的決策質量反而會更低。

　　直覺並不是絕對可靠的。有時，人類的經驗會誤導自己，之後，這些失誤則會加入到我們的“經驗基地”當中。試想，你在一座陌生的城市駕車，看到瞭一處路標，譬如是一座加油站，然後你說道：“哦，現在我知道咱們在哪兒瞭。”盡管你的配偶拿著地圖，強烈抗議，但你依然固執地轉瞭一個“具有決定性質”的彎，最後行駛到瞭一處無法變道的斜坡入口，隻能開進自己一直在竭力避免的那條高速公路。看來，開幾英裏的冤枉路是不可避免的瞭，你垂頭喪氣地辯解道，剛纔那座加油站看起來不是自己頭腦中有印象的那座：“我以為自己識彆齣來瞭，結果卻犯瞭大錯。”

　　我們訪談的消防指揮官錶示，他們知道自己有可能會對情境作齣誤判。即便是那位誤認為自己擁有“超感官知覺”的指揮官，也不敢一味依賴第六感。為瞭避免錯誤發生，消防指揮官會將自己的“預期”作為防護堡壘。如果他們正確解讀瞭眼下情境，那麼自身預期就會得到驗證。如果他們犯下錯誤，則會迅速調動自身經驗，識彆齣異常信號。在“髒衣物通道失火”的示例中，消防指揮官一聽到火勢已經蔓延至二樓，就馬上逃齣瞭大樓。他需要對大樓的火情重新進行判斷。認為自己擁有超感官知覺的指揮官，在發現事態與預期不符之後，也馬上將屬下疏散到大樓之外。這些決策者可以依據自身經驗，形成對事態發展情況的預期，因此他們能夠在情況生變之初就有所意識。

　　護士為什麼一眼就能識彆齣被感染的嬰兒

　　此研究項目中，我們關注的主題是“護士如何判斷早産兒是否感染瞭威脅生命的疾病”。柏絲·剋蘭德爾是筆者的同事，她從國傢健康學院申請到瞭基金，主要研究護士的決策和專業知識。她多方協調，最後選擇瞭一傢大型醫院的新生兒重癥護理組的護工進行閤作。這些護士的工作職責是照顧早産兒或者罹患其他疾病的新生嬰兒。

　　柏絲發現，護士需要作齣的最艱難決策，就是判斷嬰兒是否感染瞭膿毒──換句話說，是否被感染。這些嬰兒僅僅重幾英鎊──有一些更屬於所謂的“微型嬰兒”，尚不足兩磅重。如此年幼的嬰兒在受到感染之後，癥狀會蔓延至全身，在抗生素發揮效用之前，嬰兒即將死去。因此，盡快識彆齣感染癥狀是至關重要的事情。

　　不知新生兒重癥護理組的護士們采取何種方式，她們確實很容易就做到瞭這一點。她們僅僅看一眼小嬰兒，甚至是微型嬰兒，就可以告訴醫生什麼時候應該注射抗生素。有時候，醫院會據此給嬰兒做測試，結果顯示是“陰性”的。不過，醫生還是會給嬰兒注射抗生素。一般而言，在測試次日，結果就將變為“陽性”。

　　這種決策技能恰恰是我們最為感興趣的研究對象。剛開始，柏絲詢問護士們如何能夠作齣這些決策。大傢告訴她是“直覺”或者說是“纍積的經驗”。這就是答案。護士們沒有什麼其他好說的。她們隻需看一眼嬰兒就能知道答案，就是這樣。

　　這一點更加能夠勾起學者們的研究興趣：人們顯然已經掌握瞭無法言明的專業知識。柏絲使用瞭我們在消防指揮官研究中所采取的方法。她不會提齣那些大而泛之的問題，如“你是如何作齣這個決策的”，相反，她重點關注那些護士運用決策技能所處理的棘手案例。她一個接一個地單獨采訪護士，讓她們說齣自己注意到新生兒受到感染的具體案例。護士們都能夠迴憶起相關事例，而且全都能夠記起當時吸引到她們留意的細節包括哪些。當然，引發注意的綫索各有不同，而且每名護士所迴憶齣的事例個數也有限。柏絲據此總結瞭一份“感染癥狀和嬰兒行為模式清單”，並且得到瞭新生兒疾病學專傢的認可。

　　列錶中的某些因素與醫學文獻的內容一緻，但基本上有百分之五十以上的綫索是全新發現的，某些感染癥狀還跟成人的相應癥狀完全相反。譬如，受到感染的成人往往急躁易怒；相反，新生兒被感染後反而變得更加溫和。如果一個微型嬰兒之前每次量體重都要哭鬧，某一天卻沒有哭鬧，那麼，對於經驗豐富的護士而言，這就是一個非常危險的信號。此外，護士們不會根據單一綫索作齣判斷。她們通常會關注到一係列的綫索，這些綫索單獨看來皆較為微弱，但組閤在一起，則說明嬰兒身體抱恙。

　　杠杆點的力量：小小的改變帶來大大的不同

　　經驗豐富的人即使麵對睏難也能從容麵對，這讓我們嘆為觀止。同樣令人吃驚的是，某些人在麵對難題時，竟能設想齣全新的解決方案。本章將介紹人類如何使用“杠杆點”——小小的改變，帶來大大的不同——去創造齣一套新穎的行動方案；如何在明顯的早期信號齣現之前，就意識到可能導緻問題齣現的誘因所在，並且思考究竟是哪些因素導緻瞭問題的産生。若你的任務是移動一塊巨石，你盡可以將肩膀頂在石頭上，用盡全身力量，蚍蜉撼大樹；或者你也可以審視眼前局勢，找到開口，將少量力氣施加到重心之上，撬動巨石。所謂“找到杠杆點”就是要找齣上述“開口”，成功地進行決策。我們還需要找齣自身的薄弱點、謀劃可能會齣現的差錯，藉此做到未雨綢繆，提前籌備睏難情境的應對措施。

　　示例十七：生命的氣泡

　　諾曼·勃林格是一位醫師。他曾經描述過一個案例。某胎兒被診斷患有嚴重的先天性囊腫狀水瘤，脖子一側的淋巴結大部分都處於紊亂的狀態。超聲波顯示，水瘤已經發展到脖子內側，包住瞭氣管。假如上述情況屬實，那麼，如果不做必要的緊急處理，嬰兒齣生之後氣管就會堵塞，嬰兒馬上就會窒息而死。隻要胚胎還在子宮當中，通過臍帶吸取氧氣，則尚可處於安全狀態。醫生安排，第二天為孕婦實施剖腹産手術。

　　生産過程中，勃林格需要確定嬰兒是否能夠依靠自身進行呼吸。如果無法呼吸，勃林格所籌劃的策略就是“氣管插管”——將一根細管沿著嬰兒喉嚨直插下去，清通氣管。但是，如果水瘤體積過大，那麼氣管的大小就可能容不下細管進入。此時，就必須進行“氣管造口術”，即在頸前正中切開氣管上段的前壁，插入套管，以開放呼吸道。但是這個方案也很難實行。雖然在成年人身上進行氣管造口術相對較為容易，不過，嬰兒氣管的直徑不過四分之一英寸，而且綿軟多孔，很難具體定位。氣管造口術更有可能引起其他並發癥。切口很可能蔓延到水瘤之上，引起淋巴囊腫感染以及胸部的其他組織生齣囊腫。此外，氣管造口術是沒有辦法的辦法，是最後的殺手鐧。

　　手術室中，嬰兒剛剛從娘胎齣來，就放聲大哭，這錶明其氣管通暢無阻。那之後，氣管突然閉塞，使得嬰兒連咕嚕聲都發不齣來。一位護士用力抽吸嬰兒的口鼻，並將他放在勃林格的麵前。勃林格迴想起瞭自己先前處理過的一個案例。當時，一名男子駕駛機動雪橇，不小心衝到瞭地麵上滿是倒鈎的電綫之中。勃林格趕來醫治時，發現電綫纏在男子的脖頸處，一團亂麻。當時，勃林格看到急救醫師已經為男子插入瞭呼吸管。勃林格問急救醫師他是如何做到這一點的，對方答道，呼吸管是沿著氣泡齣現的位置插入的。隻要哪裏有氣泡，就意味著那裏有氣體冒齣來。

　　因此，産房之中，勃林格仔細地觀察嬰兒的小口，查找氣泡。目之所及，滿是黃色的囊腫，完全堵塞瞭氣管，看不到任何氣泡。勃林格將手掌放在嬰兒的胸膛上，開始按壓，想將空氣從嬰兒的肺中排齣來。勃林格看到，嬰兒唾液中齣現瞭很少的氣泡，遂將氣管插到瞭對應的區域。檢喉鏡頂端有一個小燈，勃林格可以藉助光綫移動吸管，穿過聲帶，進入氣管。嬰兒的臉馬上從陰鬱的藍色轉變成瞭讓人心安的粉色。手術大功告成。

　　上述示例中，主人公在壓力極大的情況下，作齣瞭完全正確的決策。醫師完

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