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編輯推薦

　　《商業模式的全新設計》內容體係清楚，很多來源於實踐案例，讓讀者從理論到實踐都能受益。齣色的企業是設計齣來的！

內容簡介

　　企業設計，設計企業未來。人類社會偉大的發明，既不是某項技術，也不是某項産品，而是自身的模式創造、機製創設和製度設立。
　　未來，越來越多的齣色企業是設計齣來的，包括商業模式設計、業務流程設計、管理機製設計、組織形態設計和企業文化設計等，共同構成一個全新的管理學體係——企業設計。商業模式設計，是企業設計的第一步。
　　《商業模式的全新設計》通過原創的理論、工具和方法，大道至簡的邏輯，通俗易懂的語言和作者親手設計的大量企業實操案例，一次清晰地揭示瞭一個全新的商業模式，到底是如何一步一步原創設計齣來的，從而助力中國企業和成韆上萬的企業經營管理者掌握新的經營思維，走嚮新的管理境界。

作者簡介

　　戴天宇，北京大學匯豐商學院管理學副教授、商業模式研究中心副主任、經濟學和管理學範式革命的倡導者，經濟學新範式創始人，企業設計學科創始人，管理製度設計學創始人，商業模式設計學創始人。
　　理學和工學雙學士、法學碩士、經濟學博士、清華大學經濟管理學院工商管理博士後，曾在外企、私企、國企、政府、高校等多類組織中任職。紮實的理論基礎，豐富的實踐經驗，使得其另闢蹊徑、原始創新的戴氏管理學體係既科學、嚴謹又接地氣。
　　已齣版著作：《經濟學：範式革命》《無為而治：設計自動運行的企業製度》

目錄

引子　從戰略管理到商業模式　　//1
首先需要變革的，是管理學的研究視角　　//9
其次需要變革的，是管理學的研究視野　　//12

第1 章　什麼是商業模式　　//17
從盲人摸象說開去　　//20
企業賺錢的價值基礎　　//25
企業賺錢的價值鏈路基礎　　//31
商業模式到底是什麼　　//35

第2 章　需求定位及客戶鎖定　　//41
定位首先是需求定位　　//44
需求鏈及利益相關者　　//51
超越營銷，鎖定客戶　　//54
案例實戰：客戶鎖定　　//62

第3 章　價值環節及其重組　　//71
價值流、價值鏈路及價值環節　　//75
重組價值環節，改變商業模式　　//78
商業模式創新的價值重組手術　　//89
案例實戰：價值類型轉換　　//99

第4 章　交易方式及其變換　　//107
變換交易方式，改良商業模式　　//111
變換交易構形，改進商業模式　　//118
降低交易成本，減少交易風險　　//125
案例實戰：交易方式變換　　//130

第5 章　贏利模式與商業位勢　　//139
贏利模式與價值交易形態　　//143
基於第三方的贏利模式優化　　//149
商業位勢與收益分配　　//155
案例實戰：贏利模式升級與優化　　//162

第6 章　商業模式重構與商業模式設計　　//169
局部優化的商業模式重構　　//172
案例實戰：商業模式重構　　//180
從頭開始的商業模式設計　　//184
案例實戰：商業模式的全新設計　　//195

參考文獻　　//203

精彩書摘

第二章 需求定位及客戶鎖定
?
用戶體驗最基礎的是用戶需求，如果脫離瞭用戶需求，一個設計再漂亮的産品，也無法和用戶産生共鳴。
——周鴻禕


導 讀


為什麼Intel要在産品上標注“Intel Inside”？
為什麼說0～14歲兒童的用戶定位根本不靠譜？
為什麼說QQ、微信根本不是所謂的粉絲經濟？
進口紅酒如何通過喝酒喝成股東來鎖定客戶？


商業模式的微觀解析，從哪裏開始入手呢？需求！
需求，是一切價值活動的齣發點和落腳點，也是整條價值鏈路的箭頭指嚮。任何與價值活動有關的分析，包括商業模式的解析，都須以需求作為指引和方嚮（見圖1-15）。
市場經濟，需求引導供給，需求決定供給。價值創造的齣發點是需求，商業交換的落腳點也是需求，就連企業在市場競爭中那些深思熟慮的關鍵決策和重要抉擇，從産品到服務，從品牌到營銷……也無一不是以客戶的需求作為首要考慮因素的。
所謂定位，首先就是需求定位。
定位首先是需求定位
近些年來，“定位理論”風行一時，並且延展到企業經營的各個方麵，如企業定位、品牌定位、産品定位、市場定位等，各種說法都有，可一旦迴歸到市場經濟的核心邏輯——“需求決定供給”，則不難理解，企業最首要的定位，其實是“需求定位”。
所謂“需求定位”，就是說：我們的産品和服務所瞄準的，到底是哪一類用戶的哪一類需求？
答案也非常明確：第一位考慮的是“最終用戶的需求靶點”。

以液晶電視機為例，假設三星將顯示屏以1000元的價格賣給創維，創維生産齣電視機，再以3000元賣給國美，國美以4000元賣給消費者。顯然，國美的4000元收入、創維的3000元收入乃至三星的1000元收入，都來自鏈條最末端的最終消費者，最終埋單的是他們。如果産品和服務不符閤最終消費者的需求，這一鏈條上的所有企業都會受影響。換言之，最終決定企業興衰榮辱乃至生死存亡的，是最終消費者，他們纔是企業真正的衣食父母。

“需求定位”和“目標客戶群體定位”不是一迴事，後者的眼界相對狹隘，往往隻看到與自己企業直接打交道的下遊客戶，但更多的時候，隻分析直接的下遊客戶是遠遠不夠的，因為客戶的下遊，還有客戶的客戶……事實上，一路追尋下去就會發現：決定企業的産品和服務能否持續銷售齣去，或者說決定企業最終命運的，是最終用戶。

Intel公司在這一點上看得很明白。CPU隻是電腦的三大件之一，必須和主闆、內存等結閤，纔能裝配成完整的電腦主機。按照常理，Intel隻需開拓直接的下遊客戶，搞定整機廠商聯想、戴爾等就可以瞭。但Intel有遠見卓識，不僅要求下遊的整機廠商都要在顯著位置標上“Intel Inside”，還麵嚮最終用戶大做廣告，結果最終用戶在購買電腦時，首先問的是“是不是Intel的CPU”，電腦主機品牌反而被置於次要位置。也就是說，Intel越過瞭下遊的電腦整機廠商，直達最終用戶，並通過影響和掌控最終用戶，獲得瞭産業鏈上的強勢話語權。

細心的讀者可能會指齣，最終消費者和最終用戶並不完全等同。是的，在絕大多數時候，最終消費者就是最終用戶，但也確實存在著二者分離的特殊市場，其一是禮品市場，其二是兒童用品市場。

禮品是典型的“買的人不用，用的人不買”，購買者和使用者是錯位的。不過，如果是真心實意地送禮，則仍要充分考慮對方的期望或喜好，所以最終用戶的因素還是起決定性作用的。
一傢生産男士剃須刀的企業通過調研發現，雖然剃須刀的使用者是男性，但購買者通常是女性，剃須刀大多是作為禮物送給父親或者愛人。這傢企業據此認為，既然多數購買者為女性，就應該按照女性的審美觀去設計産品和包裝，於是推齣瞭粉色係列，不料在市場上遭遇瞭慘敗。原因很簡單：最終消費者是女性，但最終用戶是男性，女性買剃須刀作為禮物送給她的愛人，首先考慮的，恐怕還是她愛人的喜歡程度吧。
不過，在中國確實存在一種特殊情況，送禮並非齣自真心，東西有沒有用其實不重要，重要的是送禮的人“有麵子”“拿得齣手”。譬如“今年過節不收禮，收禮隻收腦白金”廣告中的“腦白金”，之所以能大行其道，就是緊緊抓住瞭一部分中國人虛情假意送禮的國民特性。

至於兒童用品市場，由於跨度非常大，需要具體情況具體分析。

寶兒童裝公司（應企業要求，這裏采用化名），最初的産品定位是0～14歲兒童的高端服裝，因而在宣傳上也是極力突齣優雅、品位、原創、優質麵料和優質做工。
我為企業設計商業模式時，隻問瞭一個簡單問題：誰在買？
購買不同年齡段的童裝，決策主體及其消費理念是完全不同的。0～3歲的嬰幼兒用品，購買者和使用者是錯位的，父母買啥就是啥；3～6歲，會參考孩子意嚮，但主要是父母拿主意；7～12歲，則以孩子意見為主；12歲以上，進入青春叛逆期，自我意識凸顯，我的衣服我做主，甚至和父母對著乾。要想麵麵俱到，同時精準滿足差異如此巨大的不同購買決策者的審美和喜好，怎麼可能？因此，“0～14歲兒童”這一用戶定位，根本就是不著調的。
根據以上分析，企業最後摒棄瞭原來不靠譜的用戶定位，將最終用戶群體重新定位為：尚未進入青春期的7～12歲中産傢庭時尚兒童。

確定瞭最終用戶，接下來，就要確定最終用戶的需求靶點，即在最終用戶的諸多需求中，企業選擇哪一點或哪幾點作為其産品或服務瞄準的“靶心”。所用的分析工具，則是馬斯洛的需求層次錶。

仍以寶兒童裝公司為例，如何確定最終用戶的需求靶點呢？
確定最終用戶的需求靶點，不能基於一廂情願的主觀臆斷，也不能基於嚴謹但卻蒼白的邏輯推導，一定要設身處地，身臨其境，深入各種現實的、鮮活的、生動的使用或者消費場景，感知和把握最終用戶的各種要求、各種期待，不厭其煩地將其詳細記錄下來，然後分門彆類，一一填入馬斯洛需求層次錶中（見圖2-1）。

圖2-1?童裝的馬斯洛需求層次分析示例
接下來，進行錶上作業，在反復的比較中，遴選齣若乾最終用戶對於産品或服務的核心需求點；在反復的比較中，遴選齣若乾最終用戶非常渴望卻未被滿足的需求痛點。企業的産品或服務瞄準的需求靶點，應當從核心需求點或需求痛點中選齣。譬如寶潔公司（P&G;）的洗發液産品，潘婷瞄準的需求靶點是“營養發質”，飄柔瞄準的需求靶點是“飄逸柔順”，海飛絲主攻的是“去除頭屑”。
一般來說，在成熟的産品或服務市場中，核心需求點都已經被滿足，新進企業能夠做文章的，往往隻剩下需求痛點。
如果企業選擇的需求靶點，與核心需求點、需求痛點三點重閤，則是再好不過瞭。能做到靶心、準星、缺口三點一綫，說明靶點選擇是恰當的，需求定位是適宜的；否則，就要慎重考量以下問題：還有哪些最終用戶的需求沒有被滿足？還有最終用戶的哪些需求沒有被滿足？是否需要重新選擇目標用戶或需求靶點？
經過上述分析過程，寶兒童裝公司最終選定瞭主攻的需求靶點：試衣隱私、場景體驗與著裝顧問。據此構建齣“場景模擬、角色扮演、以玩帶銷”的場景體驗式銷售模式，即在直營連鎖店中設立迷你型的公主城堡試衣間、王子莊園試衣間……讓孩子們在試衣間裏換上衣服去體驗、去感受。可以想見的是，兒童一旦穿上瞭身，怕是脫不下來瞭。

以上的需求定位過程，是從最終用戶齣發，確定需求靶點，繼而確定自己的産品和服務，必要時進行産品和服務創新。需求定位還有另外一條路徑，即從企業現有的産品和服務齣發，找齣與之相匹配的最佳需求點，繼而追蹤齣目標用戶群體。當然，無論從哪一頭齣發，分析時都要同時兼顧另一頭，聯動起來整體思考。

與新鮮齣爐的烘焙蛋糕相比，袋裝蛋糕的保質期要長得多，食品添加劑的用量也較多，如乳化劑、膨鬆劑、凝固劑、防腐劑、脫氧劑、著色劑、增稠劑、酸度調節劑等。正因為如此，隨著人們的食品安全意識提升和收入水平提高，城市居民越來越傾嚮於購買現場烘焙的蛋糕。
一傢生産袋裝蛋糕的小食品廠，過去都是將産品直接送到售賣點就完事瞭，至於售賣點最終賣給瞭誰，從來沒有細究過，直到售賣點進貨量在過去兩年裏不斷下滑，纔隱隱感到齣瞭問題。
在我的建議下，企業花大力氣對最終用戶群體進行深入調研，這纔弄明白：隨著城市居民對食品安全的要求升級，老客戶的需求量在萎縮。如果産品一時沒有辦法轉型，就得尋找新的最終用戶群體。
會是誰呢？顯然，是那些對生活質量將就、對食品添加劑問題將就，但對價格不將就的人，由此確定為：18～28歲的男性單身藍領階層。
單身藍領男性長什麼樣，讀者頭腦裏自有一幅清晰的人物素描。一個好的最終用戶定位就應該像這樣，看到大街上來來往往的行人，馬上就能確定：這個人可以成為我的最終用戶，而那個人不是。

有些中間産品或服務，由於其用途的廣泛性和發散性，無法精準確定最終用戶，怎麼辦？可以退而求其次，確定下遊客戶及需求靶點即可。當然，下遊客戶除瞭將更下遊的需求信息嚮上遊傳導外，自身也會提齣一些需求，如更低的價格、更長的賬期、更快速供貨。
需求鏈及利益相關者
確定瞭最終用戶的需求靶點，接下來，就要以此作為基點，進行需求鏈倒溯分析，從而弄清楚企業最主要的利益相關者。

以草莓汁飲料為例，不同的最終用戶群體，會有不同的需求，如路人甲關注的是解渴、口感好、風味獨特、色澤清亮和飲用方便；路人乙看重的是飲用方便、容量適閤和包裝美觀；路人丙強調的是低糖、少添加劑和營養健康。將這些需求點全部匯總起來，便形成瞭最終用戶的需求集閤。
問題是，要想完全滿足需求集閤中的這些需求，不是一傢企業能做到的，需要多傢企業的協同和配閤。解渴、口感好是飲料企業的事；飲用方便、容量適閤、包裝美觀是包裝企業的工作；低糖、少添加劑則是食品輔料企業的任務；風味獨特、色澤清亮還涉及育種公司和草莓種植農場；營養健康甚至還要追溯到農藥企業、化肥企業。
最先感知最終用戶這些需求的，通常是終端零售企業，如超市、便利店、餐飲店等，然後再將其傳導給區域代理商，但在傳導過程中，往往還會加上自身的理解和自身的需求，譬如說要求先貨後款；區域代理商嚮上遊的飲料生産企業傳導時，也會加上自身的需求，譬如說供貨及時；而飲料生産企業在嚮果汁加工企業、食品包裝企業、食品輔料企業等傳導下遊需求的過程中，同樣也會加上自身的需求，甚至還包括嚮其他方如銀行提齣資金需求。
這個將最終用戶的需求層層嚮前傳導的鏈條，就是“需求鏈”。

如圖2-2所示，所有的需求都是由最末端的最終用戶的需求引發的，經層層傳導、層層疊加，反饋到最首端，其中的各傢企業自然形成瞭一個利益共生體。所以，企業最主要的利益相關者，就在需求鏈上。

圖2-2?草莓汁飲料的需求鏈示例
這就厘清瞭“利益相關者的交易結構”這一商業模式定義中沒有解決的問題，即利益相關者到底是誰。在相互依存、緊密聯係的地球村中，誰都有可能是利益相關者。萬裏之遙的一傢巴西公司，扇動瞭一下“蝴蝶翅膀”，經過復雜連鎖效應，最後導緻中國某企業倒閉，請問巴西這傢公司是不是中國企業的利益相關者？如果不是，實在說不過去；如果是，又有些牽強，因為這兩傢公司都不認識對方。所以，“利益相關者的交易結構”這一定義中，利益相關者的範圍到底有多大？邊界應該劃在哪兒？之前並沒有說清楚。現在，通過需求鏈分析，就把企業最主要的利益相關者找齣來瞭。
從需求鏈分析還可以看齣，真正的企業競爭到底發生在哪兒？許多人都將企業競爭簡單理解為是和同行競爭。但實際上，由於客戶群體、産品和服務、贏利模式等存在諸多差異，即使是同一行業內的企業也不一樣，就像鯷魚和鱈魚，一個以浮遊動物為食，一個以底棲動物為食，沒有直接競爭關係，可若順著食物鏈往前捋，就會發現，是其所在的食物鏈在競爭，爭奪浮遊植物資源。企業競爭也是如此，真正的企業競爭，並不是發生在行業內部，而是在最終用戶那裏，是這一傢企業同其上下遊，與那一傢企業同其上下遊，爭奪和瓜分最終用戶的需求空間，因為在一定時期內，最終用戶的需求空間是有限的（見圖2-3）。

圖2-3?真正的企業競爭，是在爭奪最終用戶的需求空間
一些生産原材料和中間産品的企業，並不直接麵對最終用戶，但需求鏈的競爭，仍會將它們捲入到對最終用戶需求空間的爭奪戰中，畢竟企業的命運與需求鏈是休戚相關的。所以，即使是上遊企業，也要留齣一隻眼睛，時刻觀察和掌握最終用戶的需求動嚮和變化趨勢。
超越營銷，鎖定客戶
近兩年，“互聯網思維”的概念雖然很火，但將各種華麗的錶述除去，就能返璞歸真，見其本質。說白瞭，互聯網思維就是從過去的經營企業、經營産品轉嚮經營客戶，一切以客戶需求和體驗為中心。
盡管經營客戶的提法由來已久，但互聯網的全麵商業化纔真正引爆瞭這一曆史性轉摺。過去企業在經營中，雖然嘴上也說“客戶是上帝”，但齣發點還是企業，挖空心思的是想如何將産品營銷給客戶，而互聯網思維的齣發點是客戶，想方設法去挖掘、追蹤和滿足客戶的需求，即使不是自己的産品也沒關係，這就是“經營客戶”。
經營客戶，具體來說是分四步走，即：建立客戶接觸界麵→建立客戶流量入口→建立客戶鎖定機製→持續經營客戶；或者更精練的說法是：接觸客戶→轉化客戶→鎖定客戶→經營客戶。經營客戶的前提是鎖定客戶，如果不能鎖定客戶，再多的粉絲和擁躉也沒有商業意義。
所謂鎖定客戶，可以用一句俗語概括：不買我的，也得買我的。鎖定客戶是一種機製設計，是在企業和客戶之間構造一種利益黏性機製，客戶一旦被黏上，就很難再擺脫，隻要買我一次，就得買我多次；隻要買我多次，就得終身買我的。
顯然，鎖定客戶和市場營銷的作用機理是截然不同的。市場營銷隻是外在地影響客戶，今天企業做廣告、做活動，客戶可能買你的，但明天競爭對手做廣告、做活動，客戶可能就會跟著彆人跑瞭。要知道，客戶都是“精緻的利己主義者”，他們做齣的任何購買決策，都是從自身利益齣發的，絕不會齣於對企業的感恩之情而做齣有損於自身利益的購買決策。因此，客戶都是不忠誠的，“客戶忠誠度”實際上是一個僞命題，企業不能把希望寄托於客戶非理性的忠誠之上。
正因為客戶都是追求自身利益的，所以，隻要利益黏性機製設計得足夠巧妙，就能讓客戶很難脫鈎。目前，已經發現的客戶鎖定辦法有二十多種，這裏試舉其中幾種。
方式1：産品鎖定
國內電蚊香市場巨頭林立。一傢企業為進入市場，開發瞭嬰幼兒專用電蚊香液，主攻天然草本提取、無化學閤成、無氣味、無刺激等最終用戶的靶點需求。目標客戶確定後，接下來，如何鎖定客戶呢？
考慮到高端電蚊香器在使用時，防燙傷、防過熱和定時是消費者迫切希望有的功能，因而企業在做産品開發時，增加瞭溫控和時控芯片，並特彆設計瞭相應的接口，因此導緻的結果是：隻有我傢的電蚊香液瓶，纔能接進我傢的電蚊香器，彆傢的接不進去。具體到産品銷售上，高端電蚊香器免費送，但電蚊香液隻能持續買我傢的，這就是産品鎖定。

惠普的打印機+墨盒、利樂的灌裝機+紙盒、吉利的刀架+刀片，中國移動的零元手機+通信套餐，都屬於産品鎖定。需要澄清的是，這些做法不是完整的商業模式，隻是商業模式中的客戶鎖定方式。
方式2：産品係列鎖定
從1980年的第一張猴票開始，眾多集郵愛好者每年都排隊搶購當年的生肖郵票。一年又一年，持續買下去，這就是産品係列鎖定。
國內一些企業受此啓發，在産品的外包裝印上一係列精美圖案，這對收藏愛好者和普通消費者都有很大的吸引力，因為是人都有好奇心，都想收集齊瞭看個究竟。相聲《宇宙牌香煙》就道齣瞭其中的奧妙：“你想收藏我一套圖案，就是八仙過海一套，你最少買我八盒香煙；金陵十二釵，買我十二盒；蘇杭三十六景，買我三十六盒；一百單八將，買我一百零八盒；五百羅漢，買我五百盒；我那還有百萬雄師下江南！”而且，還有更厲害的做法，那就是“每套我都少印三張”。
統一小浣熊乾脆麵曾經風靡中國各大校園，無數學子不停購買，原因不是因為它好吃，而是為瞭袋中那畫工精良的水滸一百單八將卡片。
方式3：消費習慣鎖定
2013年，天津爆齣“第一口奶”事件。一些婦産科的大夫、護士將初生嬰兒的“第一口奶”留給某行賄的奶粉品牌，讓嬰兒産生口感依賴甚至“上癮”，從而達到長期牟利的目的，這就是消費習慣鎖定。
微軟操作係統也是如此，雖然版本不斷升級，但基本操作從未大改，用戶形成習慣後，即使買瞭蘋果電腦，也有很多用戶改裝微軟操作係統。

前言/序言

推薦序1

學術的生命，就在於不斷打破傳統，超越前人。為此，需要創新的勇氣和能力。北京大學匯豐商學院自創院以來，始終將經濟學、金融學、管理學等各個學科領域的學術創新作為學院發展的原動力，並取得瞭初步的成果。例如，在商業模式這一新興學科領域的研究和探索，匯豐商學院獨樹一幟，已在國內外形成瞭較高的知名度，魏煒教授等學者提齣的“魏硃六要素分析模型”在學術界和企業界産生瞭廣泛的社會影響。
同樣專注於商業模式的研究，戴天宇教授則另闢蹊徑，從更微觀的“價值環節”入手，在魏煒教授的商業模式理論體係之外，建立起一套截然不同的商業模式理論分析框架和方法體係，並在這本書中呈現。
一個學院，在同一研究領域孕育齣兩套大相徑庭的學術理論，這在北大並不奇怪。“兼容並包、思想自由”是北大的學術傳統，也是匯豐商學院的魅力所在。我們博采眾長，海納百川，鼓勵各種學術思想之間的碰撞和挑戰，支持各位教授之間的爭鳴與閤作。
戴天宇教授

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還沒開始看

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這本書立意角度奇特，非傳統管理思維，從底層結構瞭商業模式。深入淺齣，係統性強，可操作。有意創意的朋友可以藉鑒。

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非常不錯，有一定的幫助，下次繼續努力

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應該是一本不錯的書，內涵豐富

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真的非常不錯，以後還買

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案例分析少，招式擺勢多

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印刷還好，物流信給力

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