管理就是走流程+管理就是走流程2（套装共2册） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

1、拿来即用，便于推广。自图书《制度才是真正的老板》畅销以来，掀起了中国企业制度管理的风潮。本书作为其姊妹版管理图书，是作者多年来对企业运营流程的咨询及培训经验总结，经过数万企业验证，可复制、借鉴，有极大的市场销售空间。

2、光盘先行，便于宣传。本书作者石真语在培训界有极大的名气，宣传较易让目标读者接受；作者在慧泉出版的音像产品《高管团队运赢宝典》自上市以来，在机场及网店销售火爆，借助音像产品带来的影响力，本书的营销推广有更强的优势。

3、超值附赠DVD。本书超值附赠《高管团队运赢宝典》精选培训DVD1张，还包含企业运营流程模板多套，读者可简单修改，拿来即用，附加值更高。

4、受众群体广，可促成团购。本书的受众群体为渴望改进或建立一套简单高效流程的广大企业管理人士，是流程管理的培训教材，可达到节省成本、提高效率、解放管理者的效果。同时也适合全员培训使用，辅以必要的宣传推广，很容易引起企业团购热潮。

5、名人推崇，便于引导读者。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 —— 华为总裁 任正非

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。 —— 华为总裁 任正非

为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。——企业再造之父 迈克尔?哈默

流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。——海尔集团 CEO张瑞敏

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——美国著名管理学家 迈克尔?哈默

内容简介

　　管理就是走流程：
　　为什么企业完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态？
　　造物之前先造人，造人必有流程，一套好流程，帮你培养人、训练人、改造人，打造一线完美执行，彻底解放管理者！本书集理念、方法、工具于一体，帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！本书除适宜各级管理者阅读外，也适合全员培训使用。
　　管理就是走流程2：
　　人事管理需要流程，财务管理需要流程，生产管理需要流程，销售管理需要流程，项目管理需要流程……没有标准流程，管理等于空话；流程不能落地，执行就是空话。作为图书《管理就是走流程》的新操作版，本书重点落笔于企业流程优化、流程执行、流程考核、流程文化打造等更多实用内容，并提供各部门各岗位流程管理模板，确保人人都照流程走，事事都按流程做。本书操作更务实，使用更便捷，适合老板、高管阅读，亦可作为中基层管理者的培训教材或案头工具书使用。

作者简介

　　石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和“管理实战专家”称号。石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业、近万家企业、超三万人（企业副总及总裁）提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。著有畅销图书及音像制品《管理就是走流程》《高管团队运赢宝典》《实战销售管理》《营销管理的55个关键细节》《库存销售那点事儿》等。

前言/序言

　　管理就是走流程：
　　不错位、不缺位、不越位，规范管理靠流程
　　流程对企业管理者来说并不陌生，特别是随着各种管理新理念、新技术、新方法的不断涌现，企业管理已逐步从职能管理转向流程管理。很多企业都从流程管理中受益，并最终发展壮大脱颖而出的。比如，联想、海尔、华为、TCL、中兴……凡是活跃在经济舞台的中国企业都是从流程再造开始获得生机、活力与发展基础的。
　　海尔董事长张瑞敏曾花费巨资请麦肯锡团队以5000美元一个流程的价格，为海尔再造2000个流程；麦当劳的员工从新入职到独立上岗仅需6个小时，最重要的原因就是麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单实用的流程；万科公司的员工即使是新人，也能够很快的掌握工作要求，并把工作做好，原因也在于万科拥有一套标准完善的工作流程……
　　任何一家企业的运营都离不开流程，科学、适宜的流程管理能够将管理者从繁琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确地清楚自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事情要达到怎样的标准等等。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒、消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾。这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
　　反过来，企业中如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清、错位、越位、缺位现象严重，那么企业整体效率就无从谈起，又何来竞争力？
　　正因为如此，所以无论是管理人员，还是饱受企业内诸多问题困扰的老板，都应明确认识到企业规范管理少不了流程管理，而且流程管理也是企业在市场上赖以生存和发展的重中之重。
　　华为总裁任正非说过这样一句话：“一个新员工，看懂模版，会按模版来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。”这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。这也是那些重视流程管理的公司变得更加卓越优秀的原因。
　　流程管理也是提升企业执行力和员工执行力的有的效工具。一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也难以得到有效提升。所以，业界才有一句话说：“执行就是走流程”，按流程执行是提升企业和个人执行力的最佳“药方”。
　　流程对于企业管理的好处是毋庸置疑的，也是现代企业进行规范化管理的主要内容和重要手段。很多企业已经认识到流程管理的重要性要，遗憾的是在流程管理中还存在着很多问题，著名流程管理专家舒化鲁教授在他的书中，总结了14条企业缺乏流程竞争力的表现，具体如下：
　　1.权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。
　　2.没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，无暇顾及企业发展大事。
　　3.没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难以对接。
　　4.没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，对该相互配合支持的事，充耳不闻，视而不见。
　　5.流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门工作瘫痪的局面。
　　6.流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，企业组织运行活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全受挫失效。
　　7.流程及流程活动相互之间的紧密联系，被行政隶属关系所阻断，流程结构混乱无序，致使很多单位和部门的活动，只有投入，没有企业价值的创造。
　　8.没有过程控制的流程运行监控和及时整改，只能对员工实行秋后算账式的责任追究。
　　9.流程接口责任界定模糊，经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。
　　10.物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。
　　11.生产计划和生产调度，依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高。
　　12.缺少流程的整体协调，营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用居高不下，而市场份额却增长不大。
　　13.成本管理脱离流程运行过程实施，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入反被挤掉，造成更严重的浪费。
　　14.缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。
　　这些问题是导致企业流程管理失败的主要原因，企业要想像华为、联想一样迅速成长壮大，就要一一解决这些问题，继而提升企业流程执行力。
　　本书正是基于此目的，着眼于提升企业执行力度、降低企业成本，从而增强企业竞争力，通过对流程的意义、目标、标准及原则等方面的说明和阐述，采用简约文字与清晰图表相结合的方式，旨在解放管理者，让企业的管理更高效、执行更有力。
　　希望本书通过能够成为你进行流程管理的好帮手，让你的管理工作得心应手，进而加强企业的规范管理，让管理更落地，提升企业的运营效率，确保企业发展蒸蒸日上。
　　管理就是走流程2：
　　随着社会和经济的发展，企业所面临的市场环境和需要满足的客户需求总是在不断地变化，建立以“市场/客户”为导向的经营理念是每个企业都期望的，但是很少有企业能做到。企业的内部人事管理随着外界环境在变化，员工的分工不断调整，但是总是感觉跟不上环境的变化。即使是在反复调整之后，企业仍然纠结于管理的盲点多多、各职务的职能重叠、部门之间的推诿扯皮之中。ISO9000、内部控制、HSE、6个西格玛等管理体系，能建立的都建立起来了，但是最终都是变成了一本本管理手册、制度规范，放在文件柜里，而不是落实到企业的行动中去，口号多于实际。
　　为什么会出现这些乱象？用一句流行语来说，这是“体制问题”。企业的管理始终还是“人治”的，依赖的是管理者个人，而不是“法治”的，“法治”的企业的运行是基于制度的。
　　流程管理就是改变以上企业乱象的“灵丹妙药”，是企业从“人治”向“法治”转变的重要途径。
　　企业的组织结构往往是科层制的，通过专业的分工，来达到提高工作效率、降低企业风险的目的。实际情况是，这种科层制结构割裂了流程，各部门各管一块，协同性差，而且都有各自的利益，很难实现客户导向。用学术上的话来说，这就是“官僚主义”。

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我们的确是一个人的生活方式的一个人的生活方式和习惯的生活状态下滑了吗，我的人生观是因为我们之间关系好不好。在家里面

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