名企人才招聘最佳管理实践·名企HR最佳管理实践系列丛书 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

内容简介

　　本书全面系统地讲述了招聘管理的操作实践。从企业战略导入人才解决方案，通过系统的管理体系架构和理论知识招聘管理体系流程来构建“七招”聘好人才、管理好人才，同时全书总结了五十多个优秀企业招聘经典案例，每章中高度提炼的“智慧分享”以及招人风险防控，让读者全方位吸收招人管理的精髓。

作者简介

　　潘平，高级经济师，资深人力资源管理实战专家，人力资源管理全国理事会理事，《中国培训》全国理事会常务理事，中国人民大学年度中国人力资源管理学院奖年度人物，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，《职业》理事会常务理事，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，北京交通大学经济管理学院中国汽车产业发展研究中心、北京信息科技大学经济管理学院、北京市劳动保障学院客座教授。
　　二十余年资深HR工作经验，在集团管控、HR战略、领导力发展、人才招募、培训绩效与薪酬等有较深入研究和丰富实战经验。曾接受《哈佛商业评论》、《中国培训》、《人力资源》等多家媒体访谈，著有畅销书《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》专著，参与翻译《变革领导力：动荡年代如何引领复杂、持续的变革》。

精彩书评

　　这是一本专业性、实战性都很强的人才招聘管理指导性书籍，在人才招聘各管理要素上很好地结合了实践和人才发展新趋势,具备相当强的理论体系及实用价值。
　　——万达金融产业集团人力资源总监徐凯

　　跨界、双创、国际化……给企业人才供给带来了新的挑战。本书从招聘应掌握的相关理论知识、招聘实战经验、运用大数据对人才招聘的创新应用等方面进行了盘点与剖析，这对HR管理者、经理人确保策略与执行的成功非常有借鉴价值。
　　——科锐国际人力资源有限公司总裁，原美世大中华区总裁郭鑫

　　本书作者是我多年的伙伴和挚友，他用真诚与激情、经验与智慧，系统地将招聘业务中的实践经验进行总结提炼与分享，这对读者来说实为开卷受益!
　　——大瀚人才集团总裁Steven

　　这是一本真实的实战体悟：对职场从业者来说，有各种实用的招数拿来就用，开卷自有谆谆之音;对“职场老鸟”来说，有诸多独到之见解，发人深省，掩卷仍觉绵绵之意。此书，宜存于触手可及之处!
　　——北京北森云计算股份有限公司总裁王朝晖

　　本书深度介绍和分析了知名企业人才招聘管理的策略、渠道、方法和流程，包括典型案例的分析与解读，是学习和从事招聘相关工作的必备图书。
　　——北京联洋人才科技股份有限公司CEO张林军

　　我与潘总相识多年，潘总的温和与干练相得益彰，作为多年老友，今承蒙为他又一新书写推荐语。此书基于丰富的实战与管理经验，充分展现他对人才招聘工作的独道视角和深度见解，相信定能惠及人力资源同侪的管理实践。
　　——戴姆勒大中华区人力资源副总裁满静

　　这是潘总结合自身多年招聘工作经验倾心奉献的行业干货，为招聘业务疑难杂症开具的经典处方。书中通过对真实案例的全析全解，让我们对现在和未来人才发展趋势加深了理解，不论您是行业从业者亦或是企业高管，本书都会为您的实际工作提供很好的借鉴和帮助!
　　——智联招聘集团高级副总裁刘东

　　双创背景下，创业公司面临的不仅是技术和市场的竞争，更是人才的竞争。只有通过加大人才投资，推进企业变革转型，才能推动企业的快速发展。本书通过系统梳理人才招聘体系架构以及实践案例总结，帮助从业者快速认识战略、快速整合社会人才，值得每一位创业者去深入研读。
　　——拉勾网联合创始人CEO马德龙

目录

第一章 重新定义人才招聘 // 001
1.1 追溯引才几千年——古人求才 // 002
1.2 千人海聚人才归——国家重才 // 003
1.3 人才流动多样性——企业引才 // 005
1.4 人才成就铸伟业——人才是财 // 007
1.5 当优秀招聘专家——慧眼识才 // 008
1.6 做业务合作伙伴——人才双赢 // 010
第二章 企业生命周期人才特点——掌握规律随机应变 // 013
2.1 企业生命周期主要特点 // 014
2.2 初创期人才招聘策略 // 015
2.3 成长期人才招聘策略 // 017
2.4 成熟期人才招聘策略 // 018
2.5 衰退期人才招聘策略 // 020
第三章 人力资源规划——员工招聘计划依据 // 023
3.1 什么是人力资源规划 // 024
3.2 人力资源规划的要素 // 024
3.3 人力资源规划的流程 // 026
3.4 编制好人才发展计划 // 031
第四章 职位与任职资格管理——员工招聘选拔标准 // 033
4.1 职位管理的相关概念 // 034
4.2 职位设计要素及架构 // 035
4.3 职位任职资格的管理 // 038
4.4 职位任职资格的应用 // 041
第五章 员工绩效评价管理——员工转正上岗准绳 // 043
5.1 什么是绩效管理 // 044
5.2 绩效管理的内容 // 045
5.3 绩效结果的应用 // 051
5.4 新员工绩效评价 // 052
第六章 薪酬与福利激励政策——员工薪酬谈判技巧 // 055
6.1 薪酬福利及策略 // 056
6.2 多模式薪酬激励 // 058
6.3 薪酬结构的组成 // 060
6.4 薪酬福利的定位 // 062
第七章 编制人才招聘计划——战略人才一脉相承 // 065
7.1 战略解读定好方向 // 070
7.2 绩效评价找准问题 // 071
7.3 人才盘点找出差距 // 074
7.4 明确需求编制计划 // 079
7.5 招聘费用预算管理 // 086
第八章 实施计划有效布局——资源分配滚动管理 // 089
8.1 招聘实施责任分工 // 090
8.2 招聘渠道合理布局 // 092
8.3 招聘进度定期分析 // 093
8.4 招聘计划滚动管理 // 097
第九章 招聘渠道资源管理——合适渠道招合适人 // 101
9.1 招聘渠道分类及释义 // 102
9.2 招聘渠道资源优劣势 // 104
9.3 猎头资源选用前提 // 106
9.4 猎头资源开发甄选 // 107
9.5 猎头资源签约入库 // 111
9.6 猎头资源合作关键 // 113
9.7 猎头资源评价优化 // 116
第十章 高效锁定目标人选——快速推进招聘保证 // 123
10.1 高效组织管理体系 // 124
10.2 计划与资源的匹配 // 126
10.3 提高资源利用效能 // 127
10.4 职位发布的“三度”// 131
10.5 简历筛选快速传递 // 136
10.6 招聘会的组织管理 // 139
第十一章 科学人才测评技术——识别人才价值利器 // 143
11.1 人才测评的定义 // 144
11.2 人才测评的原理 // 145
11.3 人才测评主要类型 // 146
11.4 人才测评常见方式 // 147
11.5 人才测评流程构建 // 150
第十二章 有效应用面试方法——应用好才能有价值 // 153
12.1 选择面试法三原则 // 154
12.2 面试方法有效组合 // 156
12.3 不同人才面试特点 // 160
12.4 制定流程按需准备 // 167
第十三章 协议谈判技巧攻略——掌握技能成功谈判 // 179
13.1 人才流动的内外因 // 180
13.2 谈判准备关键业务 // 186
13.3 流程清晰抓好效果 // 192
13.4 “四阵法”搞定协议 // 197
13.5 协议谈判制胜秘籍 // 200
13.6 谈判人员素质能力 // 205
第十四章 录用与入职期间管理——关注过程才有结果 // 209
14.1 如何做好背景调查 // 212
14.2 Offer 的过程管理 // 218
14.3 入职过程跟踪管理 // 225
14.4 入职报到细节管理 // 227
14.5 后续工作逐项落地 // 231
第十五章 入职培训与文化融入——引导改变快速融合 // 235
15.1 入职培训的重要性 // 237
15.2 建立培训管理体系 // 238
15.3 培训的组织与评估 // 240
15.4 文化融入的重要性 // 244
15.5 如何做好文化融入 // 247
第十六章 试用期评价与转正管理——评价达标招聘闭环 // 255
16.1 四个维度评估价值 // 257
16.2 建立有效考评机制 // 261
16.3 充分应用考评结果 // 266
第十七章 人才情报与人才地图——知人才才能猎好才 // 275
17.1 信息情报相关内容 // 278
17.2 外部环境信息情报 // 281
17.3 企业信息情报摸排 // 282
17.4 人才信息模型构建 // 286
17.5 人才信息获取秘籍 // 288
17.6 有效管理人才信息 // 291
17.7 绘制核心人才地图 // 293
第十八章 大数据下的招聘管理——数据说话引领时代 // 301
18.1 大数据相关基础知识 // 302
18.2 大数据招聘管理特点 // 304
18.3 大数据招聘管理 IT 技术 // 306
18.4 大数据招聘管理策略 // 309
18.5 大数据招聘管理模型 // 309
18.6 大数据招聘阀门管理 // 312
18.7 大数据引领招聘未来 // 321

精彩书摘

　　1.4 人才成就铸伟业——人才是财
　　人才谋求自身的成就性，企业保持人才的竞争性，猎头追求企业的利益 性，这三性加速了人才的流动，企业要发展就要获得人才，如何获取人才， 这就要熟知人才招聘的内涵。
　　1. 人才是财富——人才自身看
　　人才意识到自身的价值及价值规律的周期性就要想办法变现最大化，变 现的方式就是流动。不管是在企业内部流动还是在外部流动，只要保值增值 了自身价值就是人才，自身的价值就得到了体现，人才是否增值需要从以后 的工作环境、薪资、发展前途持久性等方面来衡量。否则如昙花一现，“过山 车”的现象在职场中不胜枚举。找准自身的位置，评估好自身的能力，平衡 好自己的生活，才能施展才华实现自我价值，才能成就自我。
　　2. 人才是财富——企业看人才
　　企无人则止，凡是优秀的企业都把人才作为企业战略资源来经营。从战 略的高度来重视人才，对此企业制定人才战略、人才规划，在组织机构方面 设置相应的部门来管理人才。从企业的发展历程上看，重视人才经营管理已 经成为企业的头等大事，好的人才成就一个企业。当今互联网行业发展迅速， 人才的竞争尤为激烈，一个工作 3~5 年的优秀工程师年薪好几十万，如此之 贵让 HR 从业者无语、企业老板无奈。可见，有人才企业才能有好发展，因 此企业把人才当成最核心的竞争资源，不惜代价去挖、去保护、去培养。
　　3. 人才是财富——猎头看人才
　　靠猎取人才吃饭是猎头的根本，人才的结构矛盾是企业最头疼之事，最 头疼之事反而成就了猎头。你要人才但不知道人才在哪里，即使知道在哪里 又如何把他招进来不是简单的。猎头看准这个机会不断地说服企业，为企业做人才解决方案帮助企业猎才，当然猎头并不是无偿服务的。猎头投入人力 物力帮企业猎才，企业得出服务费。企业人才结构矛盾越突出，猎头的生意 就越好做。猎头在工作时，需要建立人才库并对人才进行评价，说服人才接 受面试，督促人才与企业签订协议并报到上岗这样才能赚到猎头费。其实在 他们眼中和实际行动中，人才就是商品就是财富，一般的人才卖一回是一回， 好的人才多次卖，直到卖不动为止。
　　4. 人才是财富——HR 看人才
　　猎好人才，履好职责，为企业负责，为人才负责，自己的工作业绩上去了， HR 管理者就会获得上司的认可，提职加薪，自己的财富就增加了，反之则不 然。因此，作为 HR 管理者，如何管好人才这一财富呢?一是洞察诠释企业 的发展战略，制定人才发展的战略规划。二是制订好人才计划，什么业务什 么职能需要什么人才?何时配置到位?这些都要做详细的工作。三是掌握管 理人才的相关 HR 业务，如职位管理知识标准、人才测评的方法技术、交流 沟通技巧、薪酬福利政策、劳动法规、人才信息、资源信息、渠道政策制度等。 四是利用好猎头网站等资源帮助自己快速猎才。只有掌握好这些知识，利用 好这些资源，才能更好地招到所需的人才，HR 个人的价值才能实现最大化， 并给企业带来增值。
　　1.5 当优秀招聘专家——慧眼识才
　　我曾经面试过几个来公司应聘 HR 的小姑娘、小伙子，通过面试交流发 现他们的形象气质都不错。当进一步深入交流时，问他们希望从事 HR 哪个 模块时，他们回答不是培训就是招聘，问他们为什么要做这样的选择，有的 人说培训比较时尚可以学习知识、可以更多地与人交流，较容易上岗发展…… 而做招聘呢?在实习时帮助搜索简历，安排候选人面试，报到上岗等，招聘 工作易入手，成长快，接触很多人……我接着问，“你们做了这段时间，你们 知道做好招聘工作需要了解 HR 模块的相关知识吗”?摇头，再摇头，有人回答，“不就是领导安排做什么就做什么吗”?我一脸愕然，原来招聘就那么 “简单”，我做了那么多年 HR，甚至出了人才战略和培训管理方向的两本书， 也未真正感觉到那么轻松简单。
　　怪不得猎头公司的小猎头工作者(这里姑且称他们为“工作者”，不可叫 顾问)很难华丽转身成为优秀的 HR 管理者，而一生都是“猎头工作者的命”。 那么如何成长为优秀的招聘专家呢?学习掌握相关 HR 模块知识非常重要。
　　1. 懂人力资源规划
　　制定人力资源规划必须对企业的战略进行诠释，并根据业务的战略目标， 组织架构标杆分析、能力与业务发展趋势对比等诸多因素组合分析评估才能 制定。对于企业的人才战略规划、人才发展目标均是人才管理的关键，不知 企业的战略规划自然不能与人才交流，讲故事、讲历史、讲未来，自己的招 聘计划又是从何而来?招聘人才来企业是为了解决什么问题。
　　2. 懂职位任职管理
　　候选人经常会问猎头：招聘此职位的职位描述、汇报关系、职责权限、管 理的人数规模，有无绩效考核指标等。这些内容是什么?就是职位与任职资 格管理的内容。精准的职位管理，包含要素：职级架构、职业族、职位、岗位、 职位名称、汇报关系、任职资格、管理权限等。
　　3. 懂人才测评技术
　　对人的能力素质评价要素包含：核心价值观、必备经历、专业力、领导力 等，不同的职位要求人的能力是有较大差别的。不同的人能力述职差别又很 大，因此我们要懂什么是能力素质模型、素质能力测试，利用人才测评的方 法技术去识别人才等。只有掌握这些才能去测试、评估其能力，精准地做简 历的筛选、人才的面试评价。否则你只是一个面试组织者，当不了面试官。
　　4. 懂薪酬福利政策
　　企业对不同的职位会做职位价值评估，并制定其对应的薪酬福利政策，
　　而人才的流动，薪酬福利待遇又是最关键的因素之一。有一句话说得好“没 有好的平台、好的薪酬福利待遇，如何去招人留住人”。因此，薪酬的架构、 水平、分配激励方式均对人才的去留带来较大影响，如何与其谈协议，把企 业的薪酬福利政策结构水平激励模式介绍清楚，让候选人很快地接受非常重 要。同样，不懂薪酬政策的人，也仅仅是形式上的面试者。
　　5. 懂绩效评价管理
　　什么样的职位对应什么样的绩效指标及目标，人招来干什么就是解决职 位绩效的问题。特别是职位越高的人，绩效管理就越重要。否则你无法去评 价他，也不好去解雇他。当然在企业的员工关系管理、保密、竞业等方面的 内容也需要进行相应的了解并掌握。以上应掌握的 HR 相关业务知识将在本 书的章节中进行介绍，并会在相关章节中应用到。
　　1.6 做业务合作伙伴——人才双赢
　　HR 的价值在哪里? HR 是为业务提供解决方案，成为战略业务的伙伴。 什么是伙伴呢?元魏时军人以十人为火，共灶炊食，故称同火时为伙伴，引 申为同伴，后多写“伙伴”为同伙。对此 HR 要成为业务伙伴，自然要与他 们共灶炊食。当然，HR 要成为业务伙伴，只掌握 HR 的相关知识是远远不够的。 如一个人虽一身功夫，不上阵杀敌肯定成不了英雄，仅是一介武夫而也。因 此要成为真正的 HR，必须懂业务。只有懂得越多越深，你才知道业务的痛点、 难点在哪里，才能换位思考，让人力资源为他们服务，才能得到认可，才能 创造价值，自己的价值才能体现，你才能成为真正的招聘 HR。HR 做业务合 作伙伴应做到以下几点：
　　一是当徒工知难易。不耻下问既是心态，也是行动。招聘管理者大都不 是从业务部门转过来的，他们中不乏从高校毕业后直接从事招聘管理。因此 他们对业务了解得太少，不知产品是什么样子，工厂是什么样子……在他们 脑里仅是模糊的图像。管理定员不知工艺节拍，管理绩效不知市场指标等。
　　那么，应该怎么办?走进“三场”当学徒：走进工厂当学徒，走进市场当徒弟， 走进业务部门当弟子，拜他们为师学习业务，以此来补业务缺失之课。
　　二是当好助手知流程。要知道业务的管理流程是什么?流程节点及工作 量，从事工作的上下左右流程，在岗人员的能力如何?他们的积极性又怎样 等。只有身临其中，当好他们的助手才能学得到、体验得到。你才会去重新 思考你的制度流程、规章、法规、配置的资源合理性等。
　　三是当好专家通业务。要真正地了解业务，仅当助手级层次的人肯定是 不行的。只有不断深入地学习钻研业务，你才能与他们建立起业务交流语言。 你在推进 HR 的相关项目时，才有发言权。否则你会被他们踢出圈子，说你 不懂业务乱定目标和规矩。
　　四是当好伙伴获认同。懂业务并知问题的关键所在，你可以帮助他们发 现问题，提出问题解决方案，并利用自己的资源，主动地帮助解决问题，提 高他们的绩效，他们一定会竖大拇指为你“点赞”。
　　五是懂得业务成领导。HR 的目标是支持和服务业务，你懂他们，他们也 就懂你了。这是一个共赢的时代。你因为懂业务而知他们的痛，帮助支持他 们治好痛，帮助他们达成绩效目标，老板对他们“点赞”，并提拔他们，你同 样会获得点赞和提拔。综上，人才是国家和企业关注的重点及焦点，“人挪活、树挪死”，人才 需要不断流动寻找相适应的沃土。企业对人才的需求以及人才对自我价值提 升的需求导致人才的流动，同时猎头行业的迅速发展，更是推进了人才的快 速流动。企业寻觅优秀人才，猎头要让自己的企业基业长青，人才渴求增值， 这是人才发展的生态链。在这个链条上，谁的理念超前、能力强，谁就会在 这个链条中生存得越来越好。因此，人才招聘非常重要。如何理清企业招聘什么人才?如何快速聘到人，招聘人才真正能解决的 是什么，带来什么样的改变，这些改变不仅是当下的，更是长远的。因此对 于人才招聘要从企业、猎头、人才多维度来进行评价。
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前言/序言

　　序一 实践的力量
　　管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。1954

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