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用KR衡量工作绩效
我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯,那时正值惠普的鼎盛时期,其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠普之道”(The HP Way)的工程管理培训计划, 外界把这个管理系统称为目标管理法(managementby objectives,简称 MBO)。
目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;另外一个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。
一个原则是在说如何调动团队的积极性,另外一个原则是在讲怎样评估工作绩效。
从惠普工作到现在,很多事物都在快速发展,技术每天都在升级,管理的规模和视野也大幅提升,团队整体的效率、产出质量和以前无法相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化,且一直奏效,它们是成功团队管理运营的根基。
多年来,MBO已经被一些公司发展并改进,特别是英特尔公司把它发展成为OKR。
遗憾的是, 大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。 多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能,然后一股脑儿塞给产品运营团队,告诉他们不用质疑,按照计划执行准没错。 团队成员没有准确理解这些规划背后的用意,就按照“命令”落实计划,完成编码、测试和其他运营工作,虽然有时候会产生质疑,但并没有办法反馈。这样的情况数
不胜数,团队做的事情并没有解决核心的商业问题,考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。
本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队,我见证过大到 6 万名员工的企业、小到 3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小,如果你已经拥有一批优秀的同事,本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。
eBay前副总裁、硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根
书内领令你耳目一新的观点就是目标应该是令人振奋人心的追求,而不是某些所谓的数字。例如目标应该是我们通过什么样的主张去减少某一行业/领域的痛苦或者增加某一行业/领域的幸福指数等等,其中关键结果才应该是某些重要数字。而KPI里目标只是数字,且关键结果越来越模糊,无限制的加码让人机械化才是造成员工内动力缺乏的主因。可是又有多少企业愿意反思后调整呢?又有多少企业家有这样的魄力呢?更别说那些将KPI奉为神明的大企业了。
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