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产品特色

编辑推荐

★不要担心员工素质不够高，要担心的是管理者习惯了浪费员工的智慧！

★著名企业管理顾问姜汝祥说，在学习丰田管理的时候，请记住这一句关键的话，那就是，什么是真正的浪费？丰田的回答是：真正的浪费，是对员工智慧的浪费。

★杰克·韦尔奇激动地说：有的管理者只是知道使用员工的手和脚，做一些简单的活计，而那些聪明的大脑里的智慧却闲置着，你干嘛不去运用员工的智慧来解决你的问题。

★领导者必须在团队里建立一种机制，让智慧（思想）流动起来——一个苹果交换后还是一个苹果，一个智慧（思想）交换后就会变成两个，三个，甚至更多！

★在本书中，『亚洲管理大师』『知识管理之父』野中郁次郎将为我们介绍让员工智慧充分发挥效益的方式、方法。

★7-11、JAL、良品……海量案例，各种实操问题都有解决方案！照着做，你就能用好身边的人！

内容简介

如果你问丰田的管理者：什么是真正的浪费？他们的回答一定是：真正的浪费，是对员工智慧的浪费！

这样的浪费存在于任何一家公司，但绝大多数的管理者却对此熟视无睹！

为什么会这样呢？很大程度上是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的才能。

在本书中，『亚洲管理大师』『知识管理之父』野中郁次郎携手畅销书作家胜见明，用12个风格迥异的案例，为我们介绍了12种开发、使用员工智慧的管理模式——

7-11：创意程式：全公司共享的『知识创造』模式

日本航空：稻盛经营哲学+阿米巴经营=实践智慧的组织体

良品计划：集众人之智的操作手册《MUJIGRAM》

伊那食品工业：用稳健、温和的管理手段，组建一个智慧型创业平台

植松电机：以前只会『等待指示』的员工，现在在制造火箭

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作者简介

胜见明（Akira Katsumi）

生于1952年。财经记者，长期采访和研究企业组织与经营、人力资源管理的成功经验和模式。著有《铃木敏文的统计心理学》《创新的本质》。

野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）

生于1936年。美国加利福尼亚大学博士，一桥大学荣誉教授，早稻田大学特约教授。

现任一桥大学研究所国际企业战略研究科教授，著有《失败的本质》《知识创造企业》《史上*大的决断》《国家经营的本质》等。

目录

目录

序言：革新的本质：“人”的变革

第一章 平台创业：集众人之智，实现最佳经营

经营讲义1 松下幸之助：如何理解真正的众智　　

经营讲义2 思科与谷歌：从此不再依赖CEO　　

经营讲义3 软银集团：“全员皆领袖”的经营模式

经营讲义4 现场判断力：日式实践智慧与美式经营的理想结合　　

经营讲义5 守· 破· 离：创新就是平凡事的非凡化　　

经营讲义6 承上启下式经营：不再是普通管理者，而是“传道师”

经营讲义7 海啸防灾中的政治判断力：从“实践智慧”看目标管理

经营讲义8 大发工业：如何让“实践智慧”融入你的组织　

经营讲义9 亚里士多德的归纳法：任何人都可以拥有“贤虑”的领导才能　　

经营讲义10 自律分散型管理：成功实践“平台创业”的创新企业的共通之处

第二章 JAL的重生：平台创业的完美诠释

案例1 JAL重建的奇迹：从韬盛经营看平台创业的精髓

【案例】植木义晴社长讲述“JAL哲学”：每个人都是JAL

【解读】平台创业与JAL的涅槃重生

经营讲义1 “稻盛经营哲学”+“阿米巴经营”=“具有实践智慧的组织体”

经营讲义2 “成功方程式”：人生· 工作的结果=思维方式*热情*能力

经营讲义3 重生的本质1：每个人都在SECI模式的循环中发挥实践智慧

经营讲义4 重生的本质2：变身分形组织，员工不再是“旁观者”

经营讲义5 重生的本质3：共同体式经营，发挥一线员工的知识机动力

经营讲义6 重生的本质4：采用新型徒弟制，与员工共同体验

第三章 全新的商业生态系统：多方参与，价值共创

案例2 “YAMATO 即我”：这样的事情，可以发生在任何企业

【案例】“遭遇孤独死”：由员工发起的业务创新

【解读】YAMATO的强大，在于“动态分形组织”

经营讲义1 智慧型“商业生态系统”：人人都可以是“多赢（win–win）”关系

经营讲义2 “边界人”：讲着“故事”解决问题

经营讲义3 “分形组织”：一线的边界人发挥实践智慧

经营讲义4 “动态分形组织”：所有员工都有经营者意识

经营讲义5 美国海军陆战队：世界最强战队的OODA 循环

案例3 “7-11模式”：为什么“7-11 特制”会火？

【案例】热销的诞生：“理想状态”的“假说—验证”模式

【解读】7&i;的成功：全公司共享的“7-11模式”

经营讲义1 “知识激活者”： “双赢”的商业生态体系平台

经营讲义2 小松制作所：从“物（硬实力）的竞争”转向“事（软实力）的竞争”

经营讲义3 “创意程式”：全公司共享的知识创造“模式”

第四章 自我组织化：即使目标高于自己的实力，也能创造奇迹

案例4：小行星探查机：在山穷水尽时创造奇迹

【案例】川口淳一郎教授讲述“奇迹的返航”：从“重视制造”转变为“重视创意”

【解读】超越“管理-被管理”的关系，建造对故事产生共鸣的“场”

经营讲义1 “主动承担”：激活团队成员的暗默知识

经营讲义2 即时判断：兼具理性和感性的自我组织

经营讲义3 “故事性”战略：为了实现共同目标，把故事推向新的剧情

案例5：釜石的奇迹：中小学生生还率99.8% 的“避难三原则”

【案例】片田敏孝教授讲述“不一样的教育”：先灌输观念再传递知识

【解读】平台创业中，经营的“艺术”比科学的方法更重要

经营讲义1 “活”的艺术，比规则化的科学更重要

经营讲义2 “事实”和“现状”：只有置身其中才能达成一致

经营讲义3 “平凡事的非凡化”：重新认识非认知能力的价值

第五章 知识机动力经营：知识是唯一有意义的经营资源

案例6：Terra Motors——将速度化为资源，超越三星、苹果

【案例】德重彻社长讲述“创业家”：如何培养“逻辑与激情兼具”的创业家人才

【解读】知识机动力的培养：“魔鬼式训练”和“徒弟制度”

经营讲义1 从消耗战进入机动战，进入“知识机动力经营”的时代

经营讲义2 科学的“冷现实”与艺术的“活现实”

经营讲义3 决定强弱的关键：勾画未来远景的“历史构想力”

经营讲义4 同心圆训练：运用“魔鬼式训练”和“徒弟制度”培养创业家

案例7：良品计划——集众人之智的操作手册《MUJIGRAM》

【案例】松井忠三会长讲述绝境重生：“成长神话”陨落，探寻改革破格重组

【解读】平台创业中的人事机动力：SECI 模式与PDCA 循环

经营讲义1 “整体适合”的开放型人事配置，人事调整不再寸步难行

经营讲义2 植入知识创造的“模式”：SECI 模式与PDCA 循环

经营讲义3 “模式”不是根植于“点”，而是根植于“面”

第六章 打造“企业内特区”，让工作随心所欲

案例8：大发工业?Mira e:S：特别工作组制造了最好的车

【案例】开发责任人讲述组织战略：将部分最佳变为整体最佳

【解读】“超文本型组织”：是什么将项目导向成功

经营讲义1 层级管理与特别工作组相结合的“超文本型组织”

经营讲义2 超文本组织同时也是领导人才的孵化器

经营讲义3 非树形的“半格结构”比“树形结构”更实用

经营讲义4 重建失败的“高松丸龟町商店街”：“树形思维”早已过时

经营讲义5 非树形的半格组织是自然的组织方式

经营讲义6 重新审视组织的形态：从矩阵型组织到超文本组织，从树形到半格

第七章 培育实践智慧，集众智于组织

【微案例1】伊那食品工业：建一个优质企业，稳健的，温和的

【微案例2 】21眼镜公司：采用全民参与的“100%透明管理”，以员工和客户的满意为目标

【微案例3】未来工业：不设业务指标，禁止向上司汇报，却能保持高收益

【微案例4】三鹰光器：世界第一诞生于不走寻常路的人才培养法

【微案例5】植松电机：以前只会“等待指示”的员工，现在在制造火箭

后记

主要参考文献

精彩书摘

经营讲义1：日本企业的DNA是“全员经营”

被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾留下大量名言金句。其中有一个词语，值得我们再次注目，就是“众智经营”。在幸之助先生的著作《实践经营哲学》中，有这样一段话：

“集众人之智的‘全员经营’，是我作为经营者始终放在心上并坚定执行的一点。可以说，在公司经营上，越是能吸取员工的智慧，公司也会发展得越好。”

有人说，幸之助先生之所以如此重视“集众人之智的全员经营”，是因为他本人学识不足，所以才希望能够集结所有员工的智慧。然而，其背后必然根植着这样一种经营理念：无论多么优秀的经营者，也无法如上帝般全知全能，其智慧必然有所局限，如果全凭自己有限的智慧去处理工作，那必然会产生各种各样的问题，将事业导向失败。

如何避免这样的局面，如何实践众智经营，幸之助先生如是说：

“当然，经营者本人去集合众人的智慧思考问题处理工作，这很重要，但与此同时，尽量将工作交给下属，释放他们的主观能动性也是发挥众智的方法之一。通过这样的方法，在不同的场合，大家能最大限度地发挥各自的智慧，从整体上实现真正的众智。”

幸之助先生本人终其一生都确信并身体力行地实践着这一观点：只有每一位员工都拥有“自主决定的经营者意识”，集结在某一固有经营理念之下，并自律地行动，方能实现最佳经营。

“最佳经营便是集众人之智的全员经营。”集众人之智的全员经营，不仅能提升每个人的工作意义，同时也是能够实现整体收益增长的最佳经营。这种思维方式，正体现了“日本经济发展和日本企业经营DNA”的真谛。

随着企业的不断成长，企业创新必不可少。20世纪最具代表性的经济学家熊彼特认为：资本主义的本质，是由创新引导的不断发展的过程。而实现这种创新的主体，便是那些破坏旧体系，建造新体系的“创业家（entrepreneur）”。

熊彼特认为，企业创新是一件极为艰巨的工作，“以一个人或者几个人为先驱展现其成果，那么便能消除许多障碍”，因此，他构想的是在少数人的引领下走向成功的模式。

然而，我们必须认识到，日本经济和日本企业经营在过去的发展中，呈现出一种与熊彼特的构思不一样的特性。其具体表现，便是幸之助先生倡导的集众人之智的全员经营。

纵观日本经济从战后的混乱期到实现奇迹般增长的发展过程，政府主导的地域开发及社会资本配置等凯恩斯主义国家宏观政策自然是功不可没。然而，推动日本经济发展的，是一个个企业的不懈努力，比起领袖超群的个人能力，由全员经营推动的企业创新起到了更大的作用。

这种DNA，得到了现代经营者们很好的继承。比如日本最具代表性的创业家迅销集团（Fast Retailing CO.,LTD.）总裁柳井正会长也是全员经营的倡导者之一。他要求员工“既要做团队的一员，也要做团队的领袖”，“要对自己的工作发挥领导作用”。

日本航空（JAL）破产后，稻盛和夫临危受命，承担起JAL的重建工作。他引入“稻盛经营哲学”作为员工行动和思考的指南，并推行部门独立核算的“阿米巴经营”模式。以“稻盛哲学”为蓝本，JAL的员工们自发创造了“JAL哲学”，其间不乏“人人都是JAL”“万众一心”这样的金句。“阿米巴经营”则要求每个人都有经济头脑。

此外，SEVEN&i; HOLDINGS（7&i;控股）会长兼CEO（首席执行官）铃木敏文先生，从中层干部的经营判断，到商品的开发，以及全国17000多家7-11店铺中30多万名兼职员工承担的采购等工作，都要求进行“假说—验证”的实验。这无疑也是一种全员经营。

从巨额赤字到实现V字形回升的日立制作所，为挺进国际市场而推行的“国际化人才经营战略”，可以称作国际版的全员经营模式。日立集团将全球30万员工网罗一处构建人才资源库，使世界各地第一线的人才分布“可视化”，方便根据区域和项目的特性挑选最适合的人才。并且导入绩效管理制度，让员工的个人目标与团队项目目标相互联动，最大限度地发挥个人能力，促进团队项目目标的达成。

大力推进此项举措的日立会长兼CEO中西宏明先生在接受本书作者采访时说：“不受国籍限制，将适合的人放在适合的岗位，从而实现全员奋战的战略，无非是想向公司内外传递这样一种信息：日立最根本的竞争力就是人的力量。” “人的力量”这个词基本上可以算是“众智”的同义词了。

经营讲义2：美国“ICT之雄”开启“全员经营”

前言中提到，全员经营可谓是日本的“家传绝技”，但是最近也开始出现在大洋彼岸。某财经报纸上登载的一篇题为《让全体员工都成为“领袖”》的文章，让我们大跌眼镜。

全球领先的互联网设备厂商美国思科（Cisco）公司总裁兼CEO约翰?钱伯斯，发挥其卓越的领导才能，引领思科成为“ICT（信息技术）之雄”，从而广为人知。在他就任CEO的15年间，亲自指挥完成了40家以上企业的收购，这位首席销售员奔走于世界各地，使公司的年销售总额提高了30倍。

然而，就是这位约翰?钱伯斯先生，对外宣称“要将自上而下的领袖独裁式经营模式转变为员工协作、团队互助的经营模式”，进行了180度的逆转。（出自《日经产业新闻》2011年2月15日）

思科公司实现员工协作的平台，是一个将Youtube、Twitter、Facebook之类的网络社交平台（SNS）商业化的内部SNS。全球7万余名雇员都拥有自己的主页，可以将自己擅长领域的信息和自我展示的视频放到网上。员工之间可以相互检索信息，找到各个领域的专家，组建团队开展工作。

这种内部SNS，打破了国界、部门和上下级关系的壁垒，成为一个虚拟的“职场”，这个平台，“能瞬间集结分散在世界各地的人才和精英，其目标是让每一位员工都能站在自己的立场上迅速做出最有利的判断”。这正是一种集合全员智慧的全员经营。

把钱伯斯先生推向全员经营道路的，是急剧变化的市场环境。网络环境的发展一日千里，新的技术不断产生，并将覆盖越来越多的行业，市场竞争的局势也发生了翻天覆地的变化。不知何时何地就会出现新的竞争对手，后来者居上。在这种不确定性、不透明度极高的市场环境中，无论是多么睿智的经营者，也无法独自应对这复杂而迅速多变的局面。只有实践全员经营，由公司高层决定经营方向，下属员工都成为自律分散型领导人才，才能摆脱守株待兔的陈旧模式。

从“促进团队协作的自律分散型领导”到“世界范围的共生型企业”的蜕变，让人明显感受到席卷全球的众智经营新潮流。对于这种变化，钱伯斯先生这么说：

“思科公司将调整到全球化大型企业最适合的模式。领导阶层会自然而然地产生，他们将从中央的管制中获得自由，能够自律分散地不断提出新的构思。”

“已经不必再依赖CEO了。现在已经涌现出了很多能够调兵遣将独当一面的‘迷你CEO’和‘迷你COO’。不仅培养了新的思维，也培养了新的人才。以前我只有2名接班人，现在有500名了。”（出自Ellen McGirt “How Cisco’s CEO John Chambers Is Turning the Tech Giant Socialist ”～Fast Company magazine ,December/January 2009）

此外，如前言中所述，谷歌公司也通过网罗大量“smart creative”（精明而有创造力的），能进行“自律型思考”的人才，实现了全员经营。

前言/序言

序言

本书的两位作者开始关注全员经营或众智经营这种经营模式，将目光聚焦于公司员工的工作意识，是从2008年世界金融危机以及2011年的日本东部大地震开始的。

日本这个国家，无论政治还是企业管理，都有偏内向的传统，执着于激烈的内部竞争，然而面对世界局势，无论是国家、社会，还是企业层面，都缺乏一种灵活应对的态度，缺乏迅速判断、迅速行动的组织能力。

而且，日本企业对于欧美的分析式经营模式过度适应，陷入过度分析（over-analysis）、过度计划(over-planning)、过度服从(over-compliance)的泥潭，这不仅使企业丧失了活力，还进一步加速了企业组织能力的衰退。

在这种举步维艰的局面下，如何渡过难关，日式管理DNA——全员经营再次回到人们的视线。

彼时，迅销集团（Fast Retailing CO.,LTD.）总裁柳井正会长，为了实现优衣库的全球化扩张，大力倡导全员经营。稻盛和夫被委任重建日本航空（JAL）时，导入自己人生的“经营哲学”作为员工行动和思考的指南，并推行部门独立核算的“阿米巴经营”模式，通过全员经营，在短期内实现了V字形的效益回升。（JAL的重生详见第二章）

本田公司则高呼：“让我们都成为本田宗一郎！”努力激活员工身上源自创始人的全员经营DNA。

日立集团受到2008年世界金融危机的冲击，2009年3月的年度结算显示，该年度国内制造业赤字高达7873亿日元，为史上最差业绩。分公司负责人川村隆被总公司召回，兼任会长及社长，主导重建工作。然而，公司员工对现状失望至极，充斥着颓废气息的邮件蜂拥而至。川村将“世界一流的社会创新型企业”作为日立的全新定位，其目的之一就是让员工明白“自己是为了什么而工作”，并向员工指明了未来的道路。川村在接受本书作者的采访时如是说：

“比如，对从事材料相关工作的员工来说，有了好材料，就能做好电池，就能生产出优质的太阳能发电系统，自己的工作连接并支撑着整个社会的革新——大家都认可这个观念，并且能达成共识，这才是最重要的。”

可以说，重建工作必不可少的，正是企业全体员工的参与意识。

这一点，在日本东部大地震的赈灾现场也能看到。YAMATO宅急送之父——原社长小仓昌男秉承“YAMATO即我”的社训，大力倡导全员经营。于是，身处第一线的快递员们，根据自主判断，迅速开始派送滞留的救援物资，而总公司则在后方进行支援。半导体制造商瑞萨电子（RENASAS）工厂受灾，生产被迫停止。此时，其客户某汽车制造商放下竞争意识，派出了一支多达2500人的救援部队，在12天内完成了预期2个月才能完成的基础设施重建工作。这些事例都展示了“全员经营”和“全员参加”在应对困难和混乱时发挥的巨大作用。

俗话说：“乱世出英雄”。然而，面对混乱和困难，展示出众志成城的姿态，是日本这个国家独有的DNA。无论是由开明藩主和胸怀大志的下级武士们推动的明治维新，还是司马辽太郎《坂上之云》中日俄战争舞台上的精英群像，无不是这种DNA的典型表现。

唤醒这种DNA，重新回到全员经营和众智经营的道路上，让已经衰落的组织能力再次焕发生机——这个

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