人本獲利時代：七大核心理念開啓全新商業模式 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

無論是食品安全、汽車安全，還是環境保護等問題，都在影響著每個人的日常生活。目前大傢無不渴望一個更好、更值得信賴的市場經濟新版本，希望重拾對企業、對人的信任。很多企業發現，利潤至上的思維不僅過時，且將危害企業成長。在《人本獲利時代：七大核心理念開啓全新商業模式》中，戴爾·帕特裏奇擷取多年來的個人經驗與市場研究，化為七大核心理念，提齣秉持社會意識的全新商業模式不僅即將發生，而且齣乎意料的是，竟可以獲利。作者在書中不僅提供瞭實用與實際的建議，包括要做什麼以及如何進行，還列舉瞭非常多知名企業（像麥當勞，全時超市，沃爾瑪，福特汽車，美國航空等）的案例來詮釋他的觀點，提齣瞭生動有力的證明，將員工、顧客以及供貨商看得比利潤更為重要的公司，往往獲利更為驚人。

作者簡介

[美]戴爾·帕特裏奇（Dale Partridge），帕特裏奇是社會企業傢暨Sevenly.org與StartupCamp.com創始人；他教導各企業組織領導者如何定義自己的品牌、愛員工及顧客，以及發展盈利的企業社會責任計劃，常被譽為是引*市場潮流的先驅；他專精於品牌經營、消費者心理以及市場趨勢；他同時也是位熱心的演講者，常年接受各大商業報刊雜誌的報導，包括登上《企業傢雜誌》封麵人物、福剋斯新聞頻道、《公司雜誌》、《福布斯》，以及《洛杉磯時報》。

精彩書評

戴爾認識到，要解決大問題，我們需要問大問題。他的解決辦法不僅令人興奮，而且實用有力。這是每一個有抱負的企業傢必讀的書。

——亞當·布勞恩，暢銷書《一支鉛筆的承諾》作者、“鉛筆的承諾”基金會創始人

重視人勝過利潤是我們這代人的*佳想法。我們需要一個新的企業傢，一個誠實、充滿愛心、大方而真實的企業傢。這本書告訴我們如何到達那裏。

——剋萊爾·迪亞·奧爾蒂斯，推特（Twitter）社交創新負責人

《人本獲利時代》是一種對永恒和重要價值觀的重新審視，這種價值觀一直激勵著市場中的領導者。戴爾的工作可能會挑戰你徹底重新考慮你的業務。

——斯科特·哈裏森，非盈利機構“水慈善”創始人兼首席執行官

沒有任何營銷策略或商業策略能超*人們關心的力量。戴爾所揭示的是每一個非常成功的公司的秘密。

——約翰尼·厄爾，“約翰尼蛋糕”創始人）

重視人勝過利潤不隻是一個大創意，也是唯*的方法。當每個人都在為他們的業務尋找快速的解決方案時，戴爾提供瞭一個真正的解決方案——珍惜彆人，你就會贏。

——傑森·羅素，“看不見的孩子”創始人）

企業傢……聽好瞭，停止追逐戰術和策略，以心和共鳴開始領導。這是戴爾哲學中的發現，肯定會成為你的秘密武器。

——劉易斯·豪斯，“偉大學校”創始人）

像戴爾這樣的領袖正在改變企業傢這個詞的定義。我花瞭很多年的時間親自從戴爾那裏學到這本書的教訓。我很高興你也有同樣的機會！

——喬恩·阿卡夫，暢銷書《開始》作者

《人本獲利時代》揭示瞭區分好與壞、貪婪與奉獻、自私與無私的真實結構。書中所說的應該是我們世界上每一位商界領袖的支柱。

——邁剋·福斯特，“第二次機會”創始人）

目錄

推薦序／001

前言　另一種光明正大的對抗力量／004

第一篇　我們陷入的循環

第1章　誠實時期：深受價值打動／011

第2章　效益時期：一心隻想追求更多／017

第3章　欺騙時期：因貪婪而毀滅／027

第4章　懺悔時期：力行改革／036

第二篇　七大核心理念

第5章　人最重要／051

第6章　真相必勝／067

第7章　透明化帶來自由／080

第8章　忠於自我將贏得人心／089

第9章　品質會說話／101

第10章　慷慨付齣必有迴報／116

第11章　勇氣帶來可持續經營／128

第三篇　永遠打破係統循環

第12章　活齣充滿善意的好日子／150

第13章　開創善意事業／158

第14章　帶頭行善／168

第15章　即使是好公司也會敗壞／176

挑戰：邁入下一步／185

注釋／186

精彩書摘

由人組成，而非零件

當一傢公司想要落實“人最重要”的理念時，最大的障礙在於“視野”。市場是看不見人的。在市場眼中，隻有一片片拼圖，隻有潛在購買者。市場隻看得見許多零和金錢符號，看得見信用卡刷過機器，看得見盈虧。市場並非天生就會區分哪些人屬於忠誠的顧客，哪些人不是；唯有他們掏齣錢來購買商品，纔得以被市場看見。市場不會留意一位在倉庫工作的員工是否接受良好的對待，或是遭到降職，市場隻看得見他們是否有生産力。

因此，公司必須經過一番努力，纔能以開闊的視野經營事業。秉持這種信念經營的公司，會思考每個與公司有關的人得到什麼樣的對待，進而落實高標準。當你說一傢公司相信人的重要性，便意味著這傢公司秉持以下信念：

·人極其珍貴。

·每個人的價值都一樣，沒有誰勝過誰。

·每個人都有資格接受公平待遇，獲得尊重。

·企業應該對每個與公司有關的人保持同理心。

一傢公司是由人組成的。沒有人，就沒有公司。貶低組成公司的人，就像政府漠視公民一樣。雖然這麼做依然能經營下去，但持續不瞭多久。為此，“重視人”的企業會把焦點放在三種利害關係人身上。

1. 團隊成員

如果員工士氣低落，公司運營也會跟著衰退。那些與你共事的人是工作過度、疲倦不已，還是感到興奮、奮發嚮上？他們的薪資偏低，還是擁有閤理的薪資條件？公司鼓勵他們從不同的角度思考，胸懷大誌，還是一一檢查每份任務列錶，規定他們打卡上下班？他們隨時知道公司前進的方嚮，還是隻局限於必須知道的基本事項？他們感覺自己隻是大機器裏的小螺絲釘，還是覺得自己是不可或缺的夥伴，共同追求偉大的使命？這些問題的答案，將揭露一傢公司是否相信他們的團隊成員非常重要。

憑藉這種信念為生的企業，會與所有層級的團隊保持高度的溝通。

他們鼓勵員工做自己，在工作上發揮天賦與熱情。公司提供團隊成員發展、成長與晉升的通道，團隊成員不會被復雜或毫無意義的規定與政策壓得喘不過氣。那些為“重視人”的企業效力的員工，往往對自己的公司引以為傲。他們身上的衣服、手中的咖啡杯都印有公司商標，而且他們會嚮朋友炫耀自己在哪裏工作。如果公司重視團隊成員，團隊成員就會知道自己舉足輕重。

你想看看重視員工的公司嗎？眼前就有個最好的例子：剋力夫能量棒（Clif Bar）營養食品公司。這傢公司成立於1992年，以高質量的自然食材創造齣美味的享受，如今旗下擁有三百名員工，全都對自己的公司贊不絕口。幾年前，剋力夫能量棒公司搬到新址，那裏有四座完全開放的花園；一整排腳踏車開放齣藉，隨時可騎去跑腿；還有一個健身中心，附設攀岩牆、一間瑜伽教室、兩間按摩室，還有五位個人健身教練與營養學傢提供免費谘詢；員工每周有2.5小時帶薪的運動時間。

剋力夫能量棒公司的福利不止這些。每位員工都能得到350美元的津貼，可用來參加賽跑等競賽；每年另有1000美元作為具有環保意識的傢居翻修費用。公司每周提供全體員工一餐免費早點，並現場朗誦一封粉絲來信。公司有七種彈性工作的方案，員工可以自由選擇，安排屬於自己的獨特行程錶；在公司服務滿七年之後，便會有六到八周的公休假。還有，如果你熱愛你的黃金獵犬，彆擔心，公司也提供對狗友善的辦公環境。

你覺得剋力夫能量棒公司的團隊成員知道自己很重要嗎？

正是如此。

2. 顧客

如果沒有人願意掏錢購買你正在製造的産品，你不妨開始遞履曆求職。顧客支付我們的薪水，就這麼簡單。然而，太多公司對待顧客的態度，仿佛顧客隻不過是獲利的指標。萬一老主顧不滿意，這些公司可能就會放任顧客離去，而非努力滿足顧客的需求或改正過錯。到後來，經營公司的方式甚至變成顧客是為瞭服務公司而存在，而非相反狀況。

相較之下，“重視人”的公司會努力讓顧客感到自己很特彆，而且備受重視。他們不會單單隻告訴顧客，他們想要這筆生意，而是付齣努力，設法留下這筆生意。秉持這種信念經營的公司，不隻很有眼力，看得見人，而且聽力也很好。顧客一有抱怨，便立刻嚴陣以待，秉持著同理心與憐憫之情處理客戶投訴。而當顧客感到滿意，就會采取必要措施，確保顧客一直滿意下去。雖然用快捷的方式做事可以增加利潤，但這些企業拒絕做任何占顧客便宜、有損信任的事。事實上，他們的行事超齣應有的水平，好提醒顧客他們有多感激、重視顧客。

一提及有質量的顧客服務時，我們通常不會聯想到航空公司。但是，在這個産業，西南航空公司一直是開創的先驅。眾所周知，他們不僅票價低廉，而且空服人員竭盡全力讓旅客在航程中感到愉快，甚至錶演喜劇。此外，他們不嚮顧客收取行李托運費，如果顧客需要更改航班，他們也不會額外收取罰款，很少有航空公司這麼做。

西南航空“重視人勝過利潤”的承諾，具體體現在最近一起事件中。當時他們盡心盡力協助一名旅客從洛杉磯飛往丹佛，這位男士正準備前往科羅拉多州見三歲的孫子最後一麵。小男孩遭到媽媽男友的毆打，陷入昏迷，那天晚上將要撤除維生係統。旅客的太太緻電西南航空，訂下最後一分鍾的促銷票，並說明他們令人難過的處境。但是，洛杉磯的交通與在洛杉磯國際機場等候安檢的隊伍，卻一如往常耗時，因此這位男士超過預訂起飛時間十二分鍾後纔抵達登機門。他一到現場，卻驚訝地發現機長正在等他。

“他們沒有我，哪裏也去不瞭；而我沒有你，哪裏也不去。”機長說，“現在，放輕鬆。我們會送你抵達目的地。還有，我想再次嚮你錶達我的遺憾。”

這位機長明白，人最重要。在他眼中，這位男士不隻是一名乘客，更是一個人。跟他一樣，是一個有血有肉、有情感的人，而且這個人此刻還有一顆傷痛的心。

連鎖超市“老喬傢的店”是另一個好例子，充分錶現齣一傢公司如何重視顧客。最近，一位曾參加第二次世界大戰的八十九歲退伍軍人，受睏冰雪中，傢裏的存糧所剩無幾。他的女兒打電話給附近幾傢超市，詢問能不能提供快遞服務。其中，隻有“老喬傢的店”錶示有這項服務。然而，他們其實並沒有這項服務，但他們願意對這位老先生伸齣援手。後來，食物送到之後，他們並未嚮老先生收取任何快遞費，而且連食物都免費贈送。

要是這間“老喬傢的店”分店經理隻考慮獲利，他就會拒絕對方，迴頭努力銷售高湯罐頭。但是因為他認同企業宗旨，明白他的商店之所以存在，是為瞭服務、協助人們，讓人們受惠，於是答應對方的請求。這些事跡不僅僅是溫馨感人的故事，更呈現齣形形色色的公司—這些公司允許員工為瞭好好服務顧客，打破慣例，給予通融。機長選擇重視人勝過利潤，超市經理也做瞭同樣的選擇。而他們之所以這麼做，是因為他們明白自己所處的企業跟他們一樣重視顧客。

3. 供貨商

企業最可能關注顧客與員工的需求和渴望，因為他們與企業本身密切相關。但是，供貨商卻往往遭到忽視，盡管企業仰賴他們提供商品與服務，纔得以正常運營。事實上，這些供應商攸關企業成敗。

而一旦到瞭發展中國傢，大部分的製造過程都缺少有效法規與良好的工作環境，供貨商的待遇自然就更差瞭。諸如起用童工、僅達貧窮水平的工資，以及毫無人道的輪班製度等惡行，在打造惡劣的工作環境。

然而，近年來，許多企業開始意識到這些供應鏈運作的慣例。以重視人為理念的企業，正為那些人爭取公平待遇，畢竟他們對公司銷售的産品與提供的服務有所貢獻。

取“世界公民” 之意為品牌名稱的愛波力公司（A p o l i sGlobal），正是最好的例子。我們可以看到一傢時尚公司如何被社會意義所驅使，以洛杉磯為基地嚮外拓展。他們竭盡全力，期望成為“法定公益企業”（Certified B Corporation），那個頭銜意味著他們保持透明度與責任感，並且超越社會與環境的標準。他們雇用各國的技工，作為經濟發展與商務往來的橋梁。

超過七十三位工匠在以色列與巴勒斯坦的皮革涼鞋工廠工作。愛波力的生意夥伴在特拉維夫市與希伯侖兩地之間，開啓溝通渠道，協助兩個族群的人捐棄前嫌。在孟加拉國共和國，二十一名以上的工匠製造齣四萬個提袋。愛波力的生意不僅提供工作機會，還為當地人帶來基本知識與技能、營養與理財的課程。愛波力為瞭替他們的定製化公文包生産織物，在烏乾達雇用十二名棉花農夫。到目前為止，總銷量超過一韆，而他們在棉花作物上的投資，也有助於這個地區恢復往日經濟榮景。

愛波力雖然規模很小，卻在持續成長。這傢公司嚮世人示範，在他們眼中，供貨商就跟顧客和員工一樣重要。

企業通常擅長重視少部分與公司有關的人，但鮮少在意所有人。舉例來說，一傢企業可能支付員工很好的薪水，提供豐厚的津貼，但他們的重心卻放在內部人員身上，隻想著為員工升職，卻提供低水平的顧客服務。或者，一傢企業可能十分清楚他們必須重視顧客，因此提供顧客最好的服務與低價的産品。但是，為瞭達到這個目標，企業對於海外工廠提供低廉工資與惡劣工作環境的情況視而不見。

企業不能隻費心照料高層主管、董事會成員、股東，或消費額度高的顧客。嚮企業購買商品與服務的人，重要性不亞於在公司會議室研發新産品與服務或負責銷售的人。不論是堪薩斯州威奇托市的顧客、曼哈頓中城的營銷經理、印第安納州韋恩堡的倉儲人員、亞利桑那州鳳凰城的售貨員，還是中國昆山市的製造商，都必須受到同等重視。

相信人最重要的企業，必須同時相信所有人都一樣重要。

勢不可擋的企業

在欺騙與效益時期，隻有當人的身上有利可圖時，企業纔會重視人的價值。但是，處於誠實時期的企業意識到，每個人都同樣重要。他們都在為生存奮鬥，都會感到興奮、快樂，沒有人應該為瞭追求利益，被迫犧牲自己的正直或人性。

在Sevenly，我知道為崇高的理想募款並不睏難。但必須下定決心，確保公司上上下下所有人都受到重視。因此，我們采取嚴厲的措施，力保每個人都值得受到關愛，得到良好待遇。

我們雇用全職人員擔任文化與社群主管，這個職位的任務是確保所有員工感到快樂、備受重視，彼此建立穩固的關係。我們相信，即使是在辦公室，我們都重視人勝過利潤。而這位主管促使我們負起責任。請不要認為，完全以人為中心的文化會自然發生—那必須從內部著手，一一建立製度。

我們已經得知，對人來說，最大的驅動力莫過於目標，而不是報酬和利益。因此，我們竭盡全力，為Sevenly的團隊成員與其真心渴望的事建立連接。我們讓他們參與述說品牌故事的過程，而他們工作的每個要素都關係到我們要傳遞給顧客的理想。不論是藝術創造過程、拍攝的影片還是選擇的慈善單位，我們都希望團隊一起投入心力，並確保他們明白每個人的意見都有價值。

就連必須讓員工離職時，我們都有不同的做法。在我們眼裏，工作的流動宛如四季更迭。每個人，包括我在內，都會轉換到這傢公司，短暫待上一段時間，然後在某個時間點轉嚮其他公司。沒有人會永遠待在這裏。即使離開這傢公司，也不代錶他們人品不好或毫無用處，隻能說他們此時在這裏的錶現或許欠佳。一旦我們得知把他們留在目前的職位於事無補，不論是對我們或對員工來說，這麼做都是不公平的。

前言/序言

前言：另一種光明正大的對抗力量

我在南加州找同一位內科醫師看病已經超過十年瞭，但不知怎地，這次感覺不大一樣。一走進候診室，一股消毒氣味與一片死寂迎麵而來。我相當熟悉看病的流程，自動拿起寫字闆，用印有膽固醇藥名的塑料筆寫上我的名字。櫃颱的接待員並未抬頭注意到我，因此，在好幾次笨手笨腳地試圖吸引她的目光未果之後，我便找瞭位置坐下。

像大多數診所一樣，這裏沒有太多東西可以吸引注意力。我不是盯著俗不可耐的壁紙發呆，就是匆匆翻閱2009年以細菌為封麵的雜誌。我思考著是要擠進汙漬斑斑的布椅，還是跟十八位鼻塞與流鼻水的病人緊挨著坐在一起，結果我選擇瞭後者。

翻完三本過期雜誌之後，我看瞭看手錶，發現已經超過我預約的四十五分鍾看病時間。我焦慮地輕跺著腳，在座位上變換姿勢。終於，有位護士從門裏探齣頭來：“帕特裏奇先生。”我起身隨她走過走廊，她記下我的體重與體溫之後，就把我留在一間陰暗寒冷的房間裏。

我再度等待，隻是這一次連《讀者文摘》都沒得看。終於，就在我的看診時間已經超過一小時十二分鍾之後，醫生進來瞭。

“哈嘍，帕特裏奇先生，”他低頭看著我的病曆，連頭都沒抬，對我說，“我可以幫上什麼忙？”

我很想說他倒是可以幫點兒忙，讓我感覺自己其實很重要，但我沒這麼說，而是描述我那要命的胃灼熱癥狀。

“哦，好，”他答道，“我會開給你……藥（我想這藥名開頭應該是X）的處方箋。護士會好好照顧你。”

就這樣，砰！他走瞭，頂多待瞭三分鍾。

我收拾好自己的東西，領完藥，穿越候診室往外走，經過一群正準備經曆同樣處境的病人。那天在停車場，我坐進車子裏，為自己的遭遇震驚不已。我很想迴去診所裏大喊：“這裏到底在搞什麼鬼？”然後要求他們針對我剛剛遭受的漠視與侮辱、我的時間不受尊重，提齣解釋。幸好，我想到這麼做的下場，可能得被一個重180公斤、罹患感冒的男人扭倒在地或遭到電擊。於是我放棄瞭。

背叛的感覺

迴想起來，那天我居然會生氣，其實還蠻奇怪的，因為我經曆同樣的場景至少數十次，甚至可能幾百次瞭。當時，我隻不過是察覺到早就屢見不鮮的狀況罷瞭。最近的研究指齣，34位醫師看診次數超過300人次。那些醫師在對病人說明病情與療法等重要信息時，平均花費的時間是1.3分鍾，而且大部分內容對病人來說都太過專業，難以理解。更糟的是，同一批醫師認為自己花費的時間超過8分鍾。而這不隻是醫師的錯。幾年前，公開上市的“健康維護組織”（HMOs）為瞭讓股東開心，開始限製醫師隻能給予每位病患7分鍾的看診時間。這個組織其實是授權醫師降低質量，隻為瞭追求最大的利潤。

不幸的是，這種現象不止齣現在健保體係。過去幾十年來，主流的企業與組織重視利潤勝過他們服務的客戶。從時尚、飲食、銀行到廣告，我們正麵臨資本主義最醜陋的一麵。

·商店架上擺滿瞭農業生物科技公司的産品，這些公司為瞭增加效益，讓我們的食物失去純真的風味，無視此舉對消費者的有害影響。

·手機廠商與衛星電視公司強迫消費者簽下一年以上的閤約，設下陷阱，使消費者被迫接受低於平均標準的服務，一旦消費者打算轉嚮更優質的競爭對手，就必須支付高昂的違約費。提供更好的産品與服務，顯然是更可取的方式。

·快餐業者為瞭增加效益而犧牲質量，他們開發齣來的菜單充滿化學添加物、防腐劑與動輒上韆卡的熱量，導緻肥胖問題盛行。

·當客戶賬戶歸零時，銀行選擇不通知客戶或不阻止交易進行。相反的，他們卻允許客戶每天以復閤式的“負交易”方式藉錢，同時毫不留情地收取透支費用。2012年，全美消費者支付的透支費用高達320億美元，比起2011年大幅增加瞭4億美元。

·在保險公司，當以英語為主要語言的客戶有客服需求時，便轉接給國際外包客服支持團隊，由英語不流利的代理人硬背機械式的腳本，期待一成不變的做法可以解決每位客戶個彆的問題。

·信用卡公司每年花費數億美元在正麵營銷活動上，嚮人們大肆宣傳使用他們産品的好處，卻以極小的字體掩蓋各種壓榨剝削的條款。為瞭讓你相信他們的正直，隻要你介紹朋友申請信用卡，他們就會提供小額現金給你。

在我們周遭，有數量可觀的品牌曾經力挺正直與質量，如今紛紛躡手躡腳地踩過那層薄薄的道德疆界，卻暗自期待他們的顧客不會察覺。

他們縱容的成長策略、營銷活動和顧客滿意政策，不僅讓人無法接受，而且完全虛僞不實。

對他們來說，不幸的是，顧客留意到他們的把戲瞭。這股企業趨勢轉變成一股“消費者信任”的流行風潮，不止一傢産業巨擘因此倒閉。市場給瞭許多欺瞞成性的公司一項嚴峻的抉擇：改變或滅亡。希望正在萌芽

幸運的是，改變正在進行中，而且不止現有的組織力圖改變。在這股嚮下沉淪的資本主義鏇渦中，另一股光明正大的對抗力量逐漸興起。對照資本主義，這股新勢力不僅顧及健康，無須綁約；而且消費者將支付更多費用，換來更好的質量與更高的道德標準。他們在乎的不僅僅是利潤，還包括顧客福祉及世界現況。世人將這股光明正大的新勢力命名為“自覺資本主義”或“社會善意運動”（social good

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