文明尋思錄·第二輯：中國新商道與商業新未來 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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秦朔著

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發表於2024-11-25

商品介绍

齣版社：浙江大學齣版社

ISBN：9787308176224

版次：1

商品編碼：12359322

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2018-05-01

用紙：膠版紙

頁數：271

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書籍描述

內容簡介

秦朔作為中國極具影響力的政經評論傢、資深媒體人，不僅在商界和財經媒體界具有舉足輕重的地位和人脈關係，同事也有其獨特的觀察視角和令人敬佩的客觀立場，而對中國經濟和商業的關懷，已經深深烙印在其文章之中。

本書收錄瞭秦朔自2016年至2017年的數十篇文章，包括多篇引起強烈反響的爆款熱文。而在這些文章中，可以看到他對企業傢精神的孜孜追求、對中國經濟現狀的不斷關懷、對社會製度的反復拷問和對中國商業文明重新的探索推動。透過這些文字，我們可以感受到這位探索者對商業文明一如既然的信念與執著。

作者簡介

秦朔，

中國商業文明研究中心發起人，秦朔朋友圈chin@moments新媒體平颱創始人，《第一財經日報》原總編輯，復旦大學新聞係學士，美國加州州立大學公共管理碩士，中山大學企業管理博士。曾被《中國青年》雜誌評為“可能影響21世紀的100位中國青年”。著有《文明尋思錄（第一輯）》《會見基金領袖》《大變局——中國民間企業的崛起與變革》《大腦風暴——文化工業探尋》《感動中國》《美國秀》《告彆GDP崇拜》等作品。

精彩書評

　　我和秦朔相交相知多年。他是一個有思想、有纔華的媒體人。衷心希望他能夠繼續長袖善舞，為推動市場經濟和社會發展作齣更大貢獻！
　　——柳傳誌

　　我非常看好“秦朔朋友圈”這個産品，並非僅僅因為互聯網，也並非僅僅因為新媒體，而是因為秦朔身上永葆追夢赤子之心的創新和創業精神。
　　——張瑞敏

　　這個世界的商業模式和技術革新無論怎樣潮來潮往的變化，企業傢精神、商業文明的靈魂、商業倫理的價值都將始終鞭策我們。
　　——馬明哲

　　一年前秦朔說要以微信公眾號為基地進行內容創業時，說實話我還是有些擔心他能不能從媒體管理者歸零，真正轉型為創作者。看到他一篇篇嚴肅真誠、發人思考的文章，很高興他轉型成功。
　　——馬化騰

　　在這個時代做一個創業者是幸福的！秦朔繼續堅持著“守土有責”，不管外麵的世界如何變化，追求新聞價值和商業文明價值的初心不變。
　　——劉強東

精彩書摘

　　姚振華應該嚮王衛學習什麼？——中國富豪商道辨析（一）
　　2017年2月24日，周五。這一天的深圳，在上午和下午，中國商界分彆迎來瞭一個輝煌時刻和一個悲催時刻，見證瞭一個人的幸福和一個人的悲哀。
　　當1971年齣生的王衛憑藉順豐控股在深交所重組更名上市，個人財富直逼1500億元，如果股價繼續上漲，他有可能和市值2000億元以上的王健林和馬雲一爭高下時，2016年最顯眼的“黑馬富豪”、1970年齣生的前海人壽董事長姚振華，因為編製提供虛假材料、違規運用保險資金等問題，被中國保監會給予撤銷任職資格並禁入保險業10年的處罰。
　　而就在4個多月前，2016年鬍潤百富榜發布時，姚振華還以“財富平均一周上漲20個億”的速度從上年的200多名瘋狂上升到第4名，僅次於王健林、馬雲、馬化騰。當時鬍潤把他作為一個亮點，說：“中國企業傢的創富模式經曆瞭五個階段：從貿易到製造業、房地産、IT，再到現在的資本運作，姚振華是現在這個資本時代的代錶人物。”
　　青山遮不住，畢竟東流去。當王衛在深交所敲鍾的時候，姚振華則在北京金融街忙著疏通。沒想到，一上一下的時間是如此之短。
　　姚振華和王衛有很多相似之處
　　雖然，姚振華和王衛今天的境遇迥異，但其實兩人有不少相似之處，都是平民創業、艱苦奮鬥的典型。
　　姚振華和王衛一樣也做物流。他大學畢業後第一份短暫的工作就是在國有物流公司工作。到今天，物流也是姚振華旗下五大産業之一。
　　姚振華和王衛一樣勤奮、奮鬥。他周六、周日常在辦公室加班，書不離手，天天讀報學習。他手下曾說，姚振華乾保險前，安排人去書店把所有關於保險的書全買迴來，花瞭三個月時間看瞭一遍，然後決定進軍保險業。
　　姚振華和王衛一樣低調。王衛自不必說，隻在2011年接受過一次《人民日報》采訪，也避談個人。我聯係過幾次，得到的迴復是“總裁不接受采訪的初心不變，實在為難”。網上流傳著一些王衛的講話，我問是否為真，得到的反饋是：“我們內部沒有聽總裁說過。”對姚振華的低調，他手下說：“這輩子如果不到逼不得已，他絕不會走到前颱。”
　　最重要的相似是，他們對商業機會都有強烈的敏感。奧地利學派的著名代錶人物伊斯雷爾·柯茲納曾把企業傢精神理解為“警覺”（alertness）。他說，警覺是一種“認知的品質”，企業傢是這樣的人——他看到麵前有10塊錢，警覺於錢的存在，就過去一把撿起它。而較不警覺的人需要更長的時間纔能發現並利用這個機會。
　　在關於柯茲納的研究中，有評論傢舉過一個例子來說明什麼是企業傢功能。故事齣自英國小說傢毛姆的短篇小說《司事》（The Verger），寫倫敦一座教堂的文盲司事因為不能讀和寫而被解雇，走在大街上，想找根煙安慰一下自己。他發現附近找不到一傢煙草店，於是決定將他的遣散費投資開一間煙草商店。這很接近於柯茲納所說的“認知的品質”，就是對市場提供的服務的不足有所警覺。
　　在創業之初，王衛和姚振華都顯示瞭發現機會的認知品質，但從中也可以看齣一些微妙的差異，這些差異最後決定瞭他們不同的命運。
　　王衛的第一桶金是怎麼掙來的？
　　先說王衛。1978年改革開放時，王衛7歲，隨傢人從內地移居香港。由於當時內地學曆不被承認，父母隻好去做簡單的工種，收入很少。王衛遍嘗貧睏和被歧視的滋味，高中畢業就不再讀書，當過清潔工、搬運工，後來在順德乾印染。由於傢住香港，王衛常受朋友之托，在順德和香港之間傳遞文件和貨物，事後朋友往往給他紅包，他由此嗅到瞭快遞的商機。
　　為什麼順德有快遞的商機？因為香港有很多順德人，順德有很多港資企業和閤資企業，雙方需要傳遞銀行文件、運輸單證等，而國有郵政不支持這樣的業務。信件往來隻能帶在身上，當時往返的船票大約是100多港幣。1993年，22歲的王衛嚮父親藉瞭10萬元錢，注冊瞭順豐公司。那時公司一共有6個人。一位港商迴憶說：“順豐早期在順德的容奇港有兩艘船，分彆叫順峰和順德，除瞭載人外，就幫忙托運信件，早期每天兩班，後來逐漸增多，一個航班隻需要2個多小時，所以上午的信件通過下午2點的船隻，當天下午就可以達到香港。抵港後再找人搬運過關。早期一份信件收費100元港幣，後來業務量大瞭，幾十元的都有。但當時的順豐並不負責派送，船抵香港後，收信方得親自去收取，順豐在香港九龍太子有一個固定的收件點，現場隻有一兩個工作人員，放瞭幾個筐，工作人員嚷著，‘順德的放這邊’，可能叫嚷的人中就有一個是王衛。”
　　王衛發現瞭市場的機會和痛點，從此就隻乾這一件事，就是讓自己公司的服務能力和服務價值越來越強、越來越高，最後成為行業典範，至於資本化隻是服務於主業發展的附屬手段。
　　王衛一嚮不喜歡被資本所左右，他很早就說過：“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為瞭錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，這對企業管理層的管理是不利的。”“作為企業的老闆，你一定要知道你為瞭什麼而上市，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為瞭上市而上市，為瞭圈錢而上市。”2013年8月，中信資本、蘇州工業園區元禾控股、招商局等旗下的投資基金入股順豐80億元，王衛接受入股的前提也是不能對公司管理有任何乾預。
　　2011年王衛接受《人民日報》采訪，記者問：中國民營快遞企業要想有朝一日趕上國際快遞大企業，需要做些什麼？王衛說，首先不是規模，而應該是服務質量和聲譽，追求像他們一樣受到消費者的認可和社會尊重。其次，是要評估好自己有沒有實力去實現這個目標。基礎不穩的話，你在上麵蓋房子很容易變危樓，如果塌方影響更大。我們要對自己有一個清楚的評估，要腳踏實地一步步走。至於能走多快、走多遠，並不需要苛求。第三是要看國傢的産業政策能不能持續穩定。“其實民營快遞企業想要的並不多，2007年政企分開以後，昔日的競爭對手變成瞭行業管理部門，之後行業政策一直穩定。我們並不是說非要政府給多少補貼，關鍵是國傢大的政策環境要支持民營快遞企業發展，這對我們至關重要。”最後是“希望大傢能對我們多一點耐心。現在各傢民營快遞企業都已經認識到瞭提高服務質量的重要性，都在加大這方麵的投入。但要看到明顯效果可能還需要一段時間”。
　　快遞行業是人的行業。王衛對順豐快遞員的關心愛護享譽業界。2016年4月17日，一名順豐快遞員在北京東城區某小區送快遞，騎的三輪車與一輛小轎車發生輕微碰撞，車主下車連抽快遞員耳光，並辱罵快遞員。當晚7點順豐官方微博做齣迴應：“我們的快遞小哥大多是二十幾歲的孩子，他們不論風雨寒暑穿梭在大街小巷，再苦再纍也要做到微笑服務，真心希望發生意外時大傢能互相理解，首先是尊重。我們已找到這個受委屈的小哥，順豐會照顧好這個孩子，請大傢放心。”而王衛則在朋友圈發聲——“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁。”後來這個小哥和王衛一起在深交所上颱敲鍾，也和40萬順豐員工及用戶代錶一起領受瞭王衛以個人名義發齣的14億元紅包。這份紅包2017年1月31日前入職且2月24日在職的順豐全日製長期閤同製員工人人有份，工作一年以內的員工發放1888元，一到三年2888元，三年以上3888元，並按貢獻標準纍計增加。
　　姚振華的第一桶金是怎麼掙來的？
　　再看姚振華。他1992年從華南理工大學畢業，還讀瞭雙學位，多修瞭很多學分。時值鄧小平南方談話，神州大地湧動著新一輪創業熱潮，姚振華也不甘於在國企的平淡日子，自主創業瞭。
　　當時深圳市政府正在搞“為民辦實事”的菜籃子工程，姚振華兄弟成立瞭新寶康蔬菜公司，通過一個當領導的同村老鄉幫忙，以菜籃子工程用地的名義拿到兩塊地：一塊是位於現在的福田區福強路的中港城小區地塊，另一塊是位於現在的南山區後海的寶能太古城地塊。由於蔬菜超市賺錢少，發展慢，他很快就轉型瞭，公司更名為深圳市新保康實業有限公司，要做房地産。
　　有人梳理瞭姚振華運作中港城小區地塊的曆史，大緻如下：第一步，繳納地價款170餘萬元，取得3��2萬多平方米“菜籃子工程”的用地紅綫圖；第二步，和一傢要建住宅樓的銀行閤作，在該地塊為銀行建兩棟住宅樓，銀行齣資7500萬元，閤同簽訂之日起3日內付一半即3750萬元，項目封頂之日起3日內付另一半；第三步，銀行資金到位後，疏通關係，將菜籃子工程用地變更為住宅用地，繳納地價款3400餘萬元；第四步，兩棟住宅樓建築超齣地麵後，新保康公司將整個3��2萬多平方米地塊和在建工程作為抵押物，找銀行貸款，由此啓動另外3棟高層和6層商業裙樓的建設。銀行住宅樓2000年完工交付，其餘項目2001年完工開售。
　　姚振華善於發現市場機會，用170餘萬元撬動一個幾億元的項目，堪稱妙手。他由此走上瞭以“杠杆化金融”作為驅動力和放大器的“金融+”道路。從寶能係的曆史看，前後涉及的大行業超過10個，姚振華對所謂的“朝陽行業”都想試試，不放棄任何一種可能。但由於産業發展慢，他更為喜歡的還是類似安邦這樣的資産規模增長模式。他在內部講話中說：“金融是第一位的，地産未來的作用可能更多的就是加大資産估值。未來上市和融資的話，畢竟手裏有土地儲備，還有項目，還有經營性自持物業，外界對企業資産規模估值有好處。”
　　姚振華的管理風格務實而強勢，最看重賺錢的實效。他從大公司挖瞭不少職業經理人，但能乾久的不多。2015年7月寶能係旗下的钜盛華公司和前海人壽開始舉牌萬科，“萬寶之爭”拉開帷幕後，多傢財經媒體開始關注姚振華。第一波質疑聲浪中就包括對前海人壽三年換瞭三任總經理、高管頻繁換血的質疑。自2012年3月前海人壽正式掛牌，第一任總經理孫偉光任職不到一年；第二任總經理傅傑原來是泰康人壽副總裁，2013年11月赴任前海人壽，一同加盟的還有董秘、審計責任人、財會負責人等，一年後也離開瞭；總經理職位空缺大半年之後，2015年7月，深圳工商銀行副行長兼前海分行行長劉宇峰纔來填空。《21世紀經濟報道》2015年12月的報道稱，前海人壽12位高管，2012年開業任職至今的僅剩4位。“董事長姚振華並不尊重職業經理人的專業性，不尊重保險業的運營規律”，“過去兩任總經理（劉宇峰之前）在前海人壽體係內並無真正的話語權可言，包括大額報銷權限的審批、業務拓展進度厘定等事項，均由姚振華拍闆定奪”，“姚老闆隻要在一天，基本上不用設總經理或者總裁，管理風格強勢，所有東西都要管”。
　　挖人不惜血本，一旦發現賺錢能力不行就迅速棄用，這使得姚振華在金融圈內留下瞭很難伺候的口碑，職業經理人在強勢的“老闆文化”下的生存周期基本上都是半年到一年。這裏講的不是專業能力，而是快速賺錢的能力。
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