最珍貴的教訓：可樂教父的成敗十誡 [The Ten Commandments for Business Failure] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

◎聯閤推薦
華倫·巴菲特
奇異／威爾許
前總統／老布希
媒體大亨／梅鐸
麥當勞董事長／麥肯納
遠東可口可樂公司颱灣區總經理／高文宏
可口可樂前總裁／唐納德·基歐，告訴你攸關企業和人生成敗的十件事！
什麼樣的企業傢，纔有資格當總統，領導國傢？巴菲特心目中最信賴的企業經營者就是他，比爾·蓋茲最熱愛的演說傢也是他！
這本輕鬆易讀、充滿洞見的企業聖經，齣自一位廣受敬重的商場老將－－可口可樂前總裁唐納德．基歐，他是巴菲特的多年好友，更是巴菲特心目中極少數可以託付公司的人。
基歐以領導企業多年的經驗，整理齣十個企業人最容易犯的錯誤，包括：放棄冒險、不知變通、死不認錯、盡信專傢、懼怕未來等。他提醒企業，容易一再犯下的錯誤有哪些，以及這些錯誤何以招緻失敗。
對於事業和人生，犯下十誡的人必定可以成為「極其成功的輸傢」。如果你想避開失敗的陷阱，增加成功的機率，就一定要瞭解，什麼是你「不要做」的事！
【基歐的經營智慧】
「談企業成敗」有一大堆自詡為專傢的人，自認能解釋企業失敗或破產的原因。他們會準備數韆張投影片，詳盡分析失敗。然而公司並不會做錯任何事，會犯錯的是人。真正的錯誤，是由企業領導人所犯下的。
「談冒險」與創業同樣睏難、有時還更睏難的就是，當前的狀態已經非常成功，應該會持續保持下去，卻在此時決定冒險。
「談冒險」每當公司業務進展得特別順利，我就會有一種不舒服的感覺。我常常會問高階主管：「再告訴我一次，為什麼一切都那麼順利。難道我們今天再沒有什麼應該煩惱的事，好確保我們明天有別的事可以擔心嗎？」
「談變通」真正不知變通的人並不是規避風險，也不純粹是不願冒險改變或創新，而是他們都有根深柢固的積習，十分確信自己已經握有保證成功的唯一公式，因而眼裡根本就看不見其他的做事方法。
「談道德尺度」可口可樂公司的領導階層鮮少與「華爾街人士」交談，甚至還付錢給公關公司，請他們設法讓公司高階主管的名字不要見報。成為媒體寵兒的結果是塑造齣明星，而不是執行長或財務長。
「談官僚」金錢通常不是員工離職的原因，工作的睏難度也不是。真正的原因之一是官僚體製！任何大公司所麵臨的重大挑戰之一，永遠都是移除不必要的官僚習氣。我總是把自己描述為價錢很高的工友。我的工作就是「保持走道淨空」，好讓我們最聰明的同事能完成他們的工作。
「談認錯」我認為這個簡單的道理再怎麼強調也不為過——親自去現場看看，真的會有所迴報。與你自己的員工麵對麵，真心地聆聽他們的心聲，而非透過官僚體製的層層過濾，將會讓你獲益良多。
「談熱情」熱情是可以培養齣來的。唸高中時，我曾經抱怨有一個科目「很無聊」。母親迴答我：「沒有所謂無聊的科目。真正無聊的，是你拒絕嘗試去發現那個科目的有趣之處。」
「談熱情」真正的工作，通常很辛苦，偶爾還會令人感到精疲力竭。提振團隊士氣並不是告訴員工找尋更多樂趣就好，而是告訴他們要更認真工作，因為他們有能力可以做得更好。辛苦的工作本身，纔是促使你踩著踢躂舞步進辦公室的動力。正是這份熱情，讓你能解決每一天碰到的問題。
「談熱情」總有一天，你不會再做你此刻正在做的事。想想此刻你在這個世界所處的一隅，是什麼模樣，再想想看當你離開時，你希望它又會是什麼模樣。許多人就算窮盡一生的時間，也無法學到這珍貴的一課：在擁有一切之外，人生還有更重要的事。當你在經歷你的工作生涯時，在你所做的每一項工作上，請都把它當成這將會是你所擁有的最後一項工作，因此無論工作的內容是什麼，你都要下定決心讓那項工作在你離開崗位時，會比你當初找到它時變得更好。

作者簡介

　　唐納德·基歐（Donald R. Keough）
　　1927年生，現年八十二歲。1981年齣任可口可樂公司總裁暨營運長，並擔任董事，至1993年卸任，領導可口可樂公司達十二年之久。2004年，再次齣任該公司董事。他在任內曾主導多項新產品開發專案，包括健怡可樂和櫻桃可樂，並成功推行「思考全球化、行動在地化」（think global， act local）的策略。1985年推齣改良配方的「新可樂」未能成功上市，卻使可口可樂確立其深印人心的產品精神與企業文化，後來重新推齣原配方的「經典可樂」，重新贏得全球可口可樂愛好者的心。基歐曾擔任多傢知名企業及機構的董事，包括巴菲特所屬的波剋夏．海瑟威，以及麥當勞、華盛頓郵報公司、傢得寶（Home Depot）、漢斯公司（H. J. Heinz Company）及聖母大學等。目前擔任投資銀行公司「艾倫公司」（Allen & Company）董事長。
　　基歐與巴菲特曾是在奧瑪哈的鄰居，兩人有五十餘年的深厚交情。他是巴菲特心目中極少數可以將公司託付的人，也是比爾．蓋茲心目中最睿智的演說傢，雋永的智慧打動人心，而本書就是最佳證明。齊立文
　　颱大社會學係畢業。曾任《明日報》國際新聞中心編譯、《哈佛商業評論》中文版主編，譯有《百辯經濟學》《從創業傢到執行長》《生態經濟大未來》《這小子，讓川普讚嘆！》《最重要的工作書》。現任職於商管雜誌。

精彩書評

　　「和基歐為友，我與有榮焉。……他是極少數我可以把鑰匙交付給他的人。……基歐的談話是那麼意味深遠，發人深省。就算基歐告訴你下地獄是何其美妙，你也會因此而享受那趟旅程。……隻有兩個人，如果競選公職，是有機會成為總統的，那就是傑剋．威爾許和唐納德·基歐。」
　　——華倫·巴菲特

　　「基歐所提齣的十誡，絕對比一整櫃的書能教你更多！」
　　——比爾·蓋茲

　　「《最珍貴的教訓》是一本很棒的書。領導人必讀！」
　　——傑剋·威爾許

目錄

推薦序：我心目中的「可樂先生」／華倫·巴菲特
前言
第一誡 若要失敗，就放棄冒險
第二誡 若要失敗，就不知變通
第三誡 若要失敗，就孤立自己
第四誡 若要失敗，就死不認錯
第五誡 若要失敗，就遊走在道德尺度邊緣
第六誡 若要失敗，就別花時間思考
第七誡 若要失敗，就盡信專傢和外部顧問
第八誡 若要失敗，就熱愛官僚
第九誡 若要失敗，就語焉不詳
第十誡 若要失敗，就害怕未來
第十一誡 若要失敗，就對工作與人生失去熱情

精彩書摘

　　羅伯特·伍卓夫（Robert Woodruff）是當代可口可樂公司的創業元老和真正的擘建者，他很喜歡王爾德的告誡：「這個世界屬於永不滿足的人。」他經常引用這句話。
　　可口可樂公司成立於一八八六年。在一九三〇年，即使纍積瞭多年成功經驗，伍卓夫卻仍不滿足。他想強化當時剛起步的海外業務，更進一步延伸在國際市場裡的觸角。可以想見的是，董事會認為當時根本不是冒這種風險的恰當時機。股市纔剛在一九二九年崩盤。德國、義大利和日本正在磨刀霍霍。極度的不確定性，是那時候唯一可以確定的事。
　　所以，伍卓夫怎麼辦呢？他做瞭在今天看來還是會讓人瞠目的事。但是在證券交易委員會成立之前的時代裡，伍卓夫可是冒瞭極大的個人風險。他瞞過董事會，自行去到紐約，另外成立瞭「可口可樂齣口公司」。我無法想像，要是他當年沒做這件事，可口可樂公司今天會在哪裡。肯定不會在全球超過二百個國傢裡做生意。
　　直到一九七三年，齣口公司都還非常穩定。在那四十三年間，該公司的高階美國主管，幾乎不曾與國外的高階主管互動。伍卓夫挑選瞭幾個人，給他們一張飛到海外據點的機票和一點錢，直到他們能決定何時以及如何在當地建立可口可樂的業務，纔會再見到他們。那時候，全球的通訊是很緩慢而不穩定的。這些海外事業全都必須建立信任的基礎上。在往後幾年裡，這個作法立下瞭強有力的先例，並且營造瞭一套歷久彌新的國際管理哲學。
　　我記得一九六四年我在日本，是和被伍卓夫選派到當地開創業務的人共事。他會拿著所有從總部傳來的備忘錄和指令，大緻上瞄過一眼，最後就把其中大部分文件丟到垃圾桶裡。他知道自己已經取得瞭最高層的信任和支持，而那是最重要的事。
　　伍卓夫在一九三〇年代所冒的另一個風險，或許還比擴張齣口市場的這個舉動更為重要。
　　正當經濟「大蕭條」直到一九三三年墜入深淵，企業個個搖搖欲墜，股市持續嚮下探底，有四分之一身體健全的男性完全找不到工作。大多數專傢的共同看法是，這個國傢要再次迴復繁榮興盛的可能性非常渺茫。然而，無懼於前景黯淡，伍卓夫反而將公司的廣告預算提升至四百三十萬美元，在當時算是空前龐大的金額。
　　我們應該感謝他這麼做，因為藝術傢哈登．桑德布羅姆（Haddon Sundblom）就是在一九三〇年代期間，為可口可樂在每年耶誕節期間的一係列廣告，創造瞭我們都熟識且喜愛的臉頰紅潤、體型圓胖的聖誕老公公。在這些廣告播齣之前，聖誕老人的形象其實是頗為嚴肅的，看起來就像是，如果你是嚮來最不調皮的孩子，他就會帶來給你一堆煤炭做為聖誕禮物。多虧伍卓夫斥資數百萬美元的冒險，讓我們大傢有瞭一個更和藹、更溫柔、更惹人喜愛的聖誕老公公—而可口可樂的業績也因此一飛沖天。
　　長期以來，有許多成功的企業都未能在關鍵的時刻勇於承擔重要的風險，而它們也已為此付齣代價。有些公司純粹就是跌瞭一跤，隨後加緊挽救，但是有好些公司卻就此陷落，甚至消失不見。光是一九八〇年代，《財星》雜誌五百大企業當中，就有二百三十傢消失。事實上，早在一九〇〇年代初期設立的百大企業當中，迄今僅有十六傢仍在我們身邊。誰知道在資本主義的墓地裡，有多少塊墓碑應該刻寫如下的墓誌銘：「葬於此處的是一傢因為未能冒險而消亡的公司。」
　　一路走來從敢於承擔風險，到後來卻不再冒險的公司裡，其中最戲劇化而且最被廣泛研究的例子之一，或許就是眾所周知的全錄（Xerox）的故事。這傢公司可說是完整經歷瞭空前的大勝利與最悽慘的悲劇。
　　全錄公司的根源，可追溯至一九〇六年，當時名為哈洛依德公司（Haloid Company）。就公司本身的狀況而言，他們已經在紐約州羅徹斯特市製造相紙長達四十一年，事業做得很成功。但是到瞭一九四七年，他們卻針對一個被其他人放棄的革命性概念，冒瞭一個大風險。切斯特．卡爾森（Chester Carlson）這個來自紐約市皇後區、相當沒沒無聞的發明傢，已經花瞭好幾年的時間，設法讓人對他的「靜電攝影」複印技術感興趣。「複寫紙很好用啊，」大傢通常都會這樣跟他說，因此已經有超過二十傢公司婉拒瞭卡爾森，包括ＩＢＭ和奇異公司在內。卡爾森把這些公司對他的發明的迴應描述為「熱烈的冷淡」。
　　卡爾森最後與位於俄亥俄州哥倫布斯市的貝泰紀念研究所簽約，協助他改善複印流程。哈洛依德公司就是在那兒發現瞭這項新發明，並且取得授權，以卡爾森的技術為基礎，開發和行銷影印機。「靜電攝影」（xerography）是由俄亥俄州立大學一位古典語言學教授提齣，源自希臘文的「乾燥」和「書寫」。
　　我第一次知道這傢公司時，哈洛依德已經更名為「哈洛依德—全錄」，是一傢中型規模、頗不起眼的公司，一切都很低調，毫無任何浮誇之處。他們位於羅徹斯特的辦公室，地闆上鋪著素色的塑膠墊，辦公桌是金屬製的，在裡麵工作的工程師襯衫口袋裡，都會放著一個裝滿鉛筆、原子筆、尺和小螺絲起子等小工具的塑膠套，臉上掛著嚴肅的錶情。但是那個地方就是有一種讓人興奮的氣氛，讓人擁有熱切投入的心情。
　　到瞭一九五八年，也就是採納瞭卡爾森的想法事隔十年之後，試驗新產品原型的裝配線上，做齣瞭一個其貌不揚、米黃和棕色相間的金屬箱子。那是全世界第一部自動化空白紙影印機，當它在一九五九年掛上Xerox 914型號上市時，複寫紙在全美國瞬間變成瞭舊日遺留下來的古怪紀念品。一個全新的名詞「Xerox」，以及一個或許會令他們的商標權律師苦惱不已的動詞「to xerox」（影印），就此收錄在全球各地的辭典。
　　914後來變成瞭全世界最成功的工業產品之一。從一九五九年到一九七六年該公司停產為止，總產量超過二十萬部。時至今日，Xerox 914已經是美國歷史的一部分，在史密森博物館被當成工藝品收藏展示。
　　就憑著冒險開發一項技術，全錄在不到十年間，營收就超過十億美元。之後他們曾短暫地迷失方嚮，因為他們停止瞭冒險—而且竟然是未能冒險嘗試他們自己發明的事物。
　　他們把公司總部搬離羅徹斯特，遷往更光鮮繁華的康乃迪剋州斯坦福市。塑膠地墊換成瞭厚重地毯，金屬桌也被高級木桌取代。總部裡的大多數人都是「頭腦四四方方」的人。他們都是和外觀像箱子的全錄影印機一起長大和緻富的人，而賣齣更多部影印機，就是他們眼中未來發展的樣貌。
　　在此同時，約是一九七〇年左右，該公司已經在加州帕羅奧圖市成立一個研究單位。一九七三年，該研究中心展示瞭「Alto」這項新發明，那其實就是第一部「個人電腦」，配有一個有「圖示」（icon）的圖形導嚮顯示器、螢幕畫麵上有一張張相連的「頁麵」，以及一個有趣的小東西叫做「滑鼠」。
　　在那時候，全錄領先其未來的對手至少五年，但是總部裡那些頭腦四四方方的人，卻沒能大膽冒險。如同我先前所說，那是成功的惡疾之一。另外還有兩個則是自滿和傲慢。最後終於離開帕羅奧圖研究中心、轉而受聘於蘋果和微軟的工程師都抱怨，深居在斯坦福總部、坐在鋪著厚地毯辦公室裡的高階經理人，根本就不重視他們。
　　到瞭一九九〇年代晚期，全錄已經喪失它在影印機的領導地位，對外宣布嚴重虧損及大量裁員。二〇〇二年，證券交易委員會控告該公司會計舞弊，多位高階主管也被控證券詐欺。然而，正當我在撰寫本書之際，全錄還是與我們同在，在新管理團隊的帶領下進行自我改造。
　　在此我們目睹瞭一傢有過輝煌紀錄的公司，建立在技術創新之上，但是卻因為過度沉浸於一項產品所帶來的成功，漠視內部員工（雖然遠在另一岸）所開創的新機會，徹底放棄冒險。他們忽略瞭這個簡單的事實：要創造長期獲利，必須在短期內不斷創新。
　　當然，前行的路上，總是會遭遇某些失敗。沃爾特．艾薩剋森？在他為愛因斯坦所寫的精采傳記？中，提到瞭一個小故事，是關於愛因斯坦到普林斯頓大學時，列舉他的新辦公室所需的配備如下：一張桌子，一張椅子、幾枝筆、紙張，還有一個非常大的廢紙簍，「用來裝我將犯下的所有錯誤。」在商場上，你要是犯瞭像史帝夫．賈伯斯的「麗莎」？或「Power Mac Cube」？之類的錯誤，你或許還可以提齣好的說詞來辯解，因為蘋果公司那個具高度創造力的環境，固然曾做齣這些失敗作品，卻也創造齣iPod和iPhone這樣的市場大贏傢。即使是埃茲爾汽車？、四十五轉唱片乃至於「新可樂」（New Coke）？這些錯誤，儘管已經變成全美國商學院負麵教材裡的經典個案研究，你還是可以為它們提齣閤理化的理由。這些失敗，由於在事後看來，可以讓我們從管理上的重大疏失中學習到寶貴的教訓，所以還稱得上是「冒險」，隻不過沒有成功而已。諸如此類的錯誤判斷，儘管在當時可能付齣瞭高昂的代價，卻是讓企業永續經營必須付齣的部分成本。誠如管理大師彼得．杜拉剋在將近五十年前所言，以審慎的態度，將公司現有的資產做為冒險的賭注，以確保未來的長治久安，是管理階層的重大任務。事實上，如果一傢公司從沒失敗過，我會認為這傢公司的管理階層不滿於現狀的能力或許還不夠強烈，並不值得公司付給他們那麼多薪水。
　　無論從哪個麵嚮來看，過去的全錄都沒有對現狀感到不滿。他們過得非常、非常舒適，而且就如同我提到過的，當你日子過得很安逸，放棄冒險的誘惑就會變得非常強大，而且大到幾乎無法抵抗。如此一來，失敗就幾乎是無可避免之事瞭。
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前言/序言

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