具体描述
书目：
1.创业无畏：指数级成长路线图
2.共享经济：重构未来商业新模式
3.指数型组织：打造独角兽公司的11个强属性
4.富足：改变人类未来的4大力量
编辑
“独角兽公司”是指那些估值达到10亿美元以上的初创企业。
奇点大学创始执行理事、奇点大学大使萨利姆`伊斯梅尔重磅新书！
《指数型组织》一经出版，就成为美国电商网站有史以来评分较的商业书（4.8分，满分5分）。
海尔集团董事局主席张瑞敏、清华大学教授陈劲、北京大学新闻与传播学院教授胡泳、奇点大学执行主席，X大奖创始人，《富足》作者彼得`戴曼迪斯、谷歌公司工程总监，奇点大学校长雷`库兹韦尔、德勤创新中心联合董事长约翰`哈格尔三世联袂。
企业管和CEO应对指数化时代的必读书！
内容简介
《指数型组织》是一本指数级时代企业行动手册。作者奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔归纳了指数型组织的11个强大属性，并提出了建立指数型组织的12个关键步骤。通过自己创建的一套“指数商”测试题，伊斯梅尔还测量出了指数型组织100强。
为什么小米、海尔和能进入“指数型组织100强”名单？“独角兽”Uber、Airbnb、谷歌等知名企业是如何指数化自己的组织的？
未来，首席指数官将取代首席执行官而成为很重要的管理岗位，我们的工作和生活也将因“指数型组织”而发生彻底改变。
《富足》实现生活富足是人类很大的挑战，本书告诉我们应该怎样奋起迎接这个挑战。
自从人类社会形成以来，少数特权阶层的生活就与贫苦大众的生活形成了鲜明的对照。传统观点认为，这种鸿沟是无法弥合的，但是事实是，它即将开始弥合，而且速度将会非常之快。
在《富足：改变人类未来的4大力量》中，彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒有力地阐述了人工智能、机器人、无限计算能力、宽带网络、数字制造、纳米材料、生物等指数型增长的科学技术，指出这些技术将使人类在未来20年内获得巨大的成就，这些成就将要远远大于以往200年所取得的。不久之后，我们就能够满足地球上所有人的基本需求了，而且很快就能更进一步。富足时代已经触手可及了。
戴曼迪斯和科特勒把人类的需要分成了水、食物、住所、能源、教育、和自由等几大领域，然后介绍了几十位创新者和行业翘楚，他们分别在各领域里开拓创新。例如，迪恩?卡门的“弹弓”，可以把受污染的水、海水，甚至粪水净化成饮用水，每升所需成本不到1美分。迪克森·戴斯波米亚的“垂直农场”能够比传统农业节省80%的土地、90%的水、的农药和几乎的运输成本。
对于弥漫于当今的悲观情绪，本书堪称一剂动人心魄的灵药。两位作者阐述了4大力量：指数型增长的技术，“DIY”创新者、科技慈善家和崛起中的10亿人，是如何“携手”解决人类面临的很大问题的。戴曼迪斯和科特勒描绘了这4大力量令人惊叹的影响力，并在此基础上提出了明确的变革目标，为政府、行业和企业家设定了战略路线图，同时还为我们提供了充分的保持乐观心态的理由。
《共享经济》在当今这个稀缺的里，人人共享组织可以创造出富足。通过利用已有的资源，如有形资产、技术、网络、设备、数据、经验和流程等，这些组织可以以指数级成长。人人共享重新定义了我们对于资产的理解：它是专属于个人的还是大众的；是私有的还是公有的；是商业的还是个人的，并且也让我们对监管、保险以及管理有了重新的思索。关于共享经济的所有问题，你都可以在这本书中找到答案。
共享经济已经深入到个人生活的方方面面，这种全新的经济形式究竟是为人们提供了便利，还是正在将人们推向深渊？共享经济颠覆了很多传统行业，但也催生了许多独角兽企业。对于当下的企业与创业者而言，共享经济带来更多的是挑战，还是机遇？
当技术发展的速度超过了监管的能力，社会、经济、政治与法律制度之间的冲突变得危险而尖锐。那么，政府应该如何调节这一矛盾，引导共享经济的进一步发展呢？
《创业无畏》您是否有大胆的商业梦想？您是否想把一个好主意快速转化为一家市值几百亿甚至几千亿元的公司？《创业无畏》不仅分享了成功创业家的真知灼见，更为我们绘制了一幅激情创业的行动路线图！
创业缺人手怎么办？如何解决钱的问题？把握指数型大众工具，互联网就是你车间，你的仓库。拥有好的创意，自然有人把钱“白白地送给你用”。当你大海捞针的时候，激励性大奖赛会让针自己跑到你的眼前来！
掌握指数级增长的6D 框架，读懂指数型发展路线图，开发出简洁而优美的用户界面，你就可以像Quirky、Airbnb 和Uber一样，迅速做大，创造财富，改变！
为什么说成为一名海盗比成为一名海军士兵更好？身处两创时代，你应该掌握的技术工具和心理策略都有什么？读懂《创业无畏》，你就获得了颠覆的力量。你完全可以开创一项过去连想都不敢想的事业，因为大众可以成为你的员工或投资人，甚至是问题解决者。
作者简介
《指数型组织》
萨利姆.伊斯梅尔
1965年出生于印度，后移民加拿大。1989年，毕业于加拿大滑铁卢大学。
奇点大学创始执行理事和“大使”，并任奇点大学初几个项目的负责人。
曾任雅虎公司副总裁兼新产品开发部Brickhouse负责人。
创立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司，后者于2010年被谷歌收购。
Ted演讲人。
2003年入选瑞恩媒体（Crain’s）“40位40岁以下商业人士”名单。
《富足》彼得·戴曼迪斯（Peter Diamandis），商业太空探索的领军人，共创立了十几家商业太空探索公司，已将8位顾客送上了空间站。
X大奖创始人。戴曼迪斯创立了X大奖基金会，用X大奖的形式鼓励私人太空探索。此后，为了激励人们的创新活动，X大奖基金会在环保、汽车、健康等领域陆续设立了X大奖。
奇点大学执行主席。戴曼迪斯和库兹韦尔提出：要聚集上聪明的大脑，让他们学习前沿的未来科学，去解决上宏大的问题。因此，两人共同创立了奇点大学（Singuarity University），致力于培养面向未来的、有"性"和"指数型"思维方式的人才。
斯蒂芬·科特勒（Steven Koter），流动基因组计划创始人之一、总裁，作家及记者。
《共享经济》 罗宾.蔡斯，共享经济鼻祖，汽车共享公司Zipcar、无线网络连接公司Veniam、点对点汽车租赁公司Buzzcar以及拼车网站GoLoco的联合创始人。
《时代周刊》“颇具影响力的100人”之一，《商业周刊》“年度10大设计师”之一，《快公司》“年度50位颇具创新精神的人物”之一。知名技术慈善家，颇具声望的环保NGO组织资源研究所（WorldResourcesInstitute）董事。在美国商务部长的国家创新和创业委员会、美国交通部的智能交通咨询委员会、经济合作与发展组织的交通论坛委员会任职。
精彩书评
指数型组织，企业皆向往之，因那是同行中的一骑绝尘。但要成为此类组织却不易，因为须将成功的自闭体系颠覆为生态圈平台，将成熟的线性管理模式转型为非线性……《指数型组织》为诸如此类问题的解决提供了新思路。
——张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官
指数型组织是面向互联网社会和共享经济时代的全新组织范式，它将颠覆传统的产权意识和科层制框架，以更灵活、更精简、更具创业精神的组织形式效整合的资源并实现急速的增长，这是中国企业进一步屹立竞争前列的较佳选择。
——陈劲
清华大学教授，创新学者
指数型组织的出现是因为企业需要在一个崭新的里竞争，这个新包含了社交媒体、宽带、云计算、大数据和3D打印。如果不能以10倍速赶超对手的步伐前进，等待企业的就是死亡。作者进一步认为，指数型组织不仅构成了未来企业的组织形态，甚至非营利组织和政府也都需要向这个方向靠拢。
——胡泳
北京大学新闻与传播学院教授，新媒介批评者
《指数型组织》不仅适合CEO和企业家阅读，对于面向未来的公司管来说，这本书更是公司发展的路线图和生存指南！现在，一种被称为“指数型组织”的新型机构正席卷而来，如果你没能正确理解它、应对它，并成为它的话，那么你就会被它摧毁！
——彼得.戴曼迪斯
奇点大学执行主席，X大奖创始人，书《富足》《创业无畏》作者
指数级技术正在重塑商业实践，而且改变的方式多种多样。如果你对此感兴趣的话，《指数型组织》就是你的必读书。
——雷.库兹韦尔
谷歌公司工程总监，奇点大学校长
萨利姆.伊斯梅尔对组织的未来进行了深入研究，并与广大读者分享了他关于“指数型组织”的深刻见解。这种新型组织的特性全面涵盖了公司的战略、结构、文化、流程和。《指数型组织》是关于未来组织形态的一部杰作！
——约翰.哈格尔三世
德勤创新中心联合董事长，书《拉动力》作者
目录
指数型组织测试题
中文版序
前 言 赢得未来的指数型组织
引 言 指数型组织,撬动的新杠杆
部分 指数型组织的前世今生
01 颠覆的信息技术
从 2002 年开始,手机行业年的增长都是年年翻番,而不是专 家预测的 12%— 16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上, 3D 打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律,库兹 韦尔的“加速回报定律”,正成为信息技术发展的新范式。看似 与信息技术毫无瓜葛的洗车工,都将因此而遭受沉重打击。
智能手机的指数级发展
完成基因测序需要 700 年?
加速回报定律,信息技术发展新范式
都将被颠覆
02 为 什 么 诺 基 亚 收 购 Navteq 而 谷 歌 收 购 Waze ?
诺基亚斥资 81 亿美元收购 Navteq,看重的是实体资产。谷歌 以 11 亿美元买下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 万 用户和这些用户的共享信息。Waze 拥有的交通运动信号数量, 是 Navteq 通过实体传感器所获取信号数量的 100 倍。线性的诺 基亚和指数的谷歌,早已分出下。
线性的诺基亚 VS 指数的谷歌
线性思维造就线性组织
指数型组织是很有希望的组织
第二部分 指数型组织的11个强大属性
03 MTP,指数型组织的重要属性
指数型组织都有一个共同点:他们都有一个崇而热切的目标。 Quirky 的理想是“让发明触手可及”,奇点大学的理想是“为 10 亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足够鼓舞人心的 MTP,本 身就是一种竞争优势,它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。
指数型组织的 MTP
MTP 是一种竞争优势
04 指数型组织的 5 大外部属性(SCALE)
指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点,它应 该具备以下 5 个特征:员工随需随聘,取代传统的岗位聘任制; 把一大群充满热情、愿意奉献时间和技能的爱好者组建成社 群,并吸引更多的大众;获取海量数据并确立自己独特的算法; 用杠杆资产取代实体资产;采取巧妙方法让用户参与进来。
外部属性 1:随需随聘的员工(Staff on Demand)
外部属性 2:社群与大众(Community & Crowd)
外部属性 3:算法(Algorithms)
外部属性 4:杠杆资产(Leveraged Assets)
外部属性 5:参与(Engagement)
05 指数型组织的 5 大内部属性(IDEAS)
指数型组织应该具备良好的控制机制。为此,它应该具备以下 5 个特征:良好的用户界面,是组织实现扩张的重要条件;适应力强的实时仪表盘,让组织内的每一个人都能了解关键量化指标; 通过实验实现快速迭代;在遵循公司 MTP 的前提下,实现员工 度自治;利用社交工具创造透明性和连通性,消除信息。
内部属性 1:用户界面(Interfaces)
内部属性 2:仪表盘(Dashboards)
内部属性 3:实验(Experimentation)
内部属性 4:自治(Autonomy)
内部属性 5:社交技术(Social Technologies)
06指数型组织形成的 9 大驱动因素
指数型组织不是那哪个天才的凭空想象,而是在多种要素的共同 作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的,“5 年计划” 太久了;“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性;重要是的,“信 赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大 的竞争优势,也是“先到先得”的,谁都不想错过这个好机会。
因素 1:信息让变得越来越快
因素 2:“去货币化”势不可当
因素 3:“颠覆”已成新常态
因素 4:“专家”不再值得信赖
因素 5:“5 年计划”过时了
因素 6:小公司的优势更大
因素 7:“租赁”取代“拥有”
因素 8:“信赖”胜于“控制”,“开放”胜于“封闭”
因素 9:皆可测量和知晓
第三部分 如何创建指数型组织
07 创建指数型组织的关键步骤
通过社区、大奖赛和众包的方式,本地汽车公司仅用 1 年半的时 间就生产出了 Rally Fighter 汽车,堪称汽车业的奇迹。有了成功 典范本地汽车公司的指引,人们就可以按照 12 个关键步骤实实 在在地创建一家指数式型组织了。在构思了巧妙的 MTP 并实现 了合适的属性后,BlaBlaCar 就成了一家运转良好的指数型组织。
指数型组织,成功创业公司的典型特征
创建指数型组织的 12 个关键步骤
BlaBlaCar,一家运转良好的指数型组织
08 中型公司如何获得指数级成长
与创业公司不同,一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向 “指数型组织”迈进,从而实现 10 倍的绩效改善。通过设定“社 交编程”MTP,GitHub 变成了 600 万开发者的开源社区,是指 数型组织中的 No.1。Coyote Logistics 则致力于“提供史上很好的物流体验”一举变身为美国成长很快的物流公司。
TED,20 亿人次观看的思想论坛
GitHub,600 万开发者的开源社区
Coyote Logistics,成长为快的物流公司
Studio Roosegaarde,具创新能力的“梦想工厂”
GTG Capital Partners,成功实施指数型 OKR 的典范
GoPro,5 年实现 50 倍速增长
09 大型公司向指数型组织靠拢的 4 大策略
传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产,使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新,指数型 技术正在对越来越多的行业形成致命冲击,因此,大公司就必须想办法让自己尽可能地向“指数型组织”靠拢。4大策略,一定会让大型公司实现华丽转身。
策略 1:改变领导层
策略 2:结盟、投资或收购
策略 3:颠覆(X)
策略 4:打造“精简版”指数型组织
10 大型公司的“指数化”之路
运用 4 大策略对大型公司进行“指数化”改造,让很多公司取得 了不俗成就。海尔的收入从 2013 年的 200 亿美元增加到 2014 年的 600 亿美元,“指商”68;与 1000 万“米粉”的深度接 触,让小米一年就卖出 2000 万部手机,“指商”75;Google Ventures 在 5 年间绩效提了 15 倍,“指商”76,是一家近乎 的指数型组织。
可口可乐,指数级跳跃
海尔,“开放创新”助其越飞越
小米,“米粉”成就的手机巨人
《卫报》,颠覆自我的新媒体
通用电气,借助指数型创业公司实现扩张
,“好点子”备受呵护
Zappos,独特文化造就的电商
ING Direct Canada,度自治的银行
Google Ventures,近乎的指数型组织
11 “首席指数官”的诞生
通过组织的“指数化”改造,花旗银行的 3 项绩效指标得到 重大改善,而所用的资源、时间和成本只有过去的 1/20。未 来,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司管要么主动进行“指数化”,要么被动接受指数 型竞争对手的挑战。CEO 这一职位将会被“首席指数官”所取代, 并成为上重要的工作岗位。
可“指数化”的神奇力量
CXO 的指数人生
首席指数官,全重要的工作岗位
结 语 指数型组织,彻底改变我们的工作和生活
后 记
译者后记
精彩书摘
指数型组织测试题：你的指商是多少?
指商是指你的公司的“指数化”程度。本问卷用于测试你的公司指商。本 问卷共有 21 个问题 ,每题得分为 1~4 分,满分 84 分。指数型组织的及格分 为 55 分。
开始测试吧,祝你好运!
1) 你在全职员工和随叫随到的合同工之间的取舍是?
( )我们只雇用全职员工
( )我们主要雇用全职员工,在非关键任务上会雇用一些随叫随到的合 ?同工(比如 IT、临时生产等) ?
( )我们在关键任务上会雇用一些随叫随到的合同工(例如运营、生产、人力资源等) ?
( )我们主要雇用随叫随到的合同工,此外只有一支小规模的全职核心团队 ?
2) 你在实现商业功能时利用了多少外部资源?
( )大部分商业功能都是由内部员工处理的 ?
( )我们将一部分管理和支持功能外包出去(例如 AP、AR、技术支持、 设施等等)
( )我们将一些任务关键性的功能外包出去(例如苹果与富士康)?
( )我们强调敏捷,也就是说就连任务关键性的功能都是以可变成本外包而非固定成本外包的
3) 你的组织中自有资产和租赁资产之间的比例如何?
( )除了外围设备(例如复印机)以外,所有的资产都是我们所有的
( )我们会按需租用一些关键性的设备 / 服务(例如云计算) ?
( )我们在多种商业功能中(例如采用黑客空间或者共享办公室而非租赁或购买办公空间;使用 Netjet 而不是购买喷气飞机)使用按需租用的资产 ?
( ) 我们在任务关键性领域都会使用按需租用的资产(例如苹果与富士康) ?
4) 你管理社群(用户、客户、合伙人、粉丝)及与之交互的程度如何?
( )我们对社群的参与非常被动(例如使用某些社交媒体)?
( ) 我们利用社群进行市场研究和其他听取民意的活动?
( ) 我们积极地使用社群进行服务扩张、支持和市场营销 ?
( ) 社群对我们的组织有很深的影响(例如产品创意、产品开发)
5) 你如何与社群参与?
( ) 除了标准的客户服务之外就没有参与了(例如传统的 CRM) ?
( )我们的社群是中心化的,交流方式是“一对多”的(例如 TED.com 和苹果) ?
( )我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,但其目标是被动且单一的(例如 LinkedIn 和 Facebook) ?
( )我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,并推动点对点的价值创造(例如 DIY 无人机、GitHub 和维基百科)
6) 你是否主动地将“大众”(一般的公众)转变成社群成员?
( ) 我们使用例如公共关系这样的标准方法来增加关注度
( ) 我们使用社交媒体来进行市场营销?
( ) 我们使用游戏化和有奖竞赛来将大众转变成社群
( )我们的产品和服务本身的设计目的就是为了将大众转变成社群(例如像 Lyft 的小胡子或者 Hotmail 的签名这样的可共享的迷因)
7) 你利用游戏化或有奖竞赛的程度如何?
( ) 我们只在内部激励时使用游戏化 / 有奖竞赛(例如月度销售之星) ?
( )我们对外部使用基本的游戏化方法(例如老客户优惠、飞机的VIP乘客) ?
( ) 我们在产品和服务中内建了游戏化 / 有奖竞赛(例如 Frousqure) ?
( )我们利用游戏化 / 有奖竞赛来促进创意构思和产品开发(例如 Quirky和Kaggle)
8) 你的产品 / 服务基于信息的程度如何?
( )我们的产品 / 服务本质上是物质的(例如星巴克、李维斯或者大部 ?分传统的零售商) ?
( )我们的产品 / 服务是物质的,但其配送和 / 或生产是基于信息的(例 ?如) ?
( )我们的产品 / 服务是物质的,但服务是基于信息的,也是收益的来 ?源(例如 iPhone/ 应用商店) ?
( )我们的产品 / 服务完全是基于信息的(例如 LinkedIn、Facebook、 ?Spotify、Netflix) ?
9) 社交功能和协作在你的产品 / 服务的价值中是否占核心地位?
( )在我们的产品 / 服务中并没有设计任何社交 / 协作内容(例如购买一 部割草机) ?
( )我们在现有的产品 / 服务上添加了社交 / 协作结构(例如为产品建立?Facebook 页面或 Twitter 账户)?
( )利用社交/协作功能来增强或体现产品/服务的价值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit) ?
( )社交 / 协作的输入其实是我们产品你 / 服务的价值的基础(例如 Yelp、Waze、Foursquare)
10)你运用算法和机器学习来进行有理有据的决策的程度如何?
( ) 我们不进行任何有意义的数据分析
( ) 我们主要通过汇报体系收集和分析数据?
( ) 我们使用机器学习算法来分析数据和推动可执行的决策?
( )我们的产品和服务是围绕算法和机器学习建立起来的(例如 PageRank)
11)你是否在公司内部完全共享或者对外部社群开放战略数据资产?
( ) 即使是在不同部门之间,我们也不共享数据
( )我们在不同部门之间共享数据(例如使用内部仪表盘、活动流和维 ?基页面) ?
( )我们将一些数据开放给关键的供应商(例如 EDI 用户界面或者通过 ?API) ?
( )我们通过开放 API 将一些数据开放给外部生态(例如 Flickr、谷 歌、Twitter、福特) ?
12)你是否拥有专门的流程来管理内部组织的外界因素的产出?(换言之, 所谓的外部因素就是指随需随聘的员工、社群 / 大众、算法、租赁的资产 和参与)
( ) 我们不利用外部因素,或者没有专门的流程去获取或管理外部因素
( )我们有专门的员工来管理外部因素(例如 X 大奖赛开办一次性的比 ?赛、手动管理的 TEDx活动) ?
( )我们有自动的流程来管理某一外部因素(例如 Elance 或 Donors ?Choose) ?
( )我们有自动的流程来管理多项外部因素(例如 Indiegogo、Github、 ?Uber、Kaggle、维基百科) ?
13)在你的核心组织之外的关键流程的可复制性和可扩展性如何?
( )我们拥有传统的,大多手动的流程(通常受到 SOP,即标准操作过程的限制)
( ) 我们的一部分流程是可扩展和可重复的,但只限于组织内部
( )我们的一部分流程是在组织外部处理的(例如 TEDx 活动、X 大奖赛或授权经销店结构)
( )大部分核心流程都是自给自足的,并通过可扩展的平台在组织外部执行(例如 AirBnB 或 Adsense)
14)你根据什么指标来跟踪组织和产品创新名录的状态?(例如精益创业分析法) ?
( )我们只跟踪月度 / 季度 / 年度的传统 KPI(例如销量、成本、利润) ?
( )我们从交易中收集一些实时的、传统的指标(例如ERP) ?
( )我们收集各样的实时、传统的指标,并使用一些精益创业的指标
( )我们收集实时的传统指标和精益创业(价值和学习)指标,比如重复利用率、货币化率、率和NPS
15)你是否使用一些目标和关键结果(OKR)的变形来跟踪个人 / 团队的业绩?
( ) 不,我们使用传统的季度 / 月度业绩报告或 360 度报告或员工排名 ?
( ) 我们在创新领域或组织边缘采用了 OKR 方法 ?
( ) 我们的组织上上下下都采用了 OKR 方法(例如 LinkedIn) ?
( ) 我们的组织上上下下都采用了完全透明的 OKR 方法(例如,在谷歌,每个人都能查看别人的业绩)
16)你的组织是否不断通过实验、A/B 测试和短周期反馈回路来优化流程?(例如精益创业方法学)
( ) 不,我们使用传统的商业流程管理(BPM) ?
( ) 我们在例如市场营销这样的面向客户的领域使用精益(或者类似的)方法
( ) 我们在产品创新和产品开发中使用精益方法
( )我们在所有核心功能(创新、市场营销、销售、服务、人力资源,甚至法律!)中都是用精益方法
前言/序言
制胜未来的指数型组织
欢迎来到指数时代,这是一个的激动人心的。
在本书中,我的同事、朋友,同时也是在组织的未来发展课题上走在前 沿的思考者和实践者萨利姆 伊斯梅尔(Salim Ismail)将会引领你率先领略这 个新的面貌,告诉你它将如何改变你的工作和生活方式。伊斯梅尔研究并 采访了许多首席执行官和企业家,他们正在运用一系列问世不久的全新外部因 素,使公司的成长速度达到了一般公司正常水平的数倍。更重要的是,伊斯梅 尔对于现有公司该采取的应对措施更是思考良多。鉴于这一原因,在为那些想 要在这个剧变的时代大展宏图的首席执行官和企业家合适的导师时,我不作他想。
请听清我这句话,《指数型组织》不仅面向首席执行官和企业家们,而且 更重要的是,它是面向未来的一张路线图和一本生存指南。虽然你能取得眼下 的职场地位实属可喜可贺,但是请允许我预先警告你,那些技巧已经过时了。 本书的概念和随之的思维碰撞是有志在这场竞赛中保持竞争力和战斗力的 所有人的通用语言。在当今的商业,一种被称为指数型组织的新型机构已 迅速蔓延开来,如果你没能理解它、应对它,并终于变成它的话,那么你就会 被颠覆。
指数型组织的概念早期出现于奇点大学(Singularity University),它是我 在 2008 年与的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷 库兹韦尔(Ray Kurzweil)共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学,一所不断更新其课 程的大学。正因如此,奇点大学一直没能得到公认,但这并不是因为我们的失 职,而是因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着 摩尔定律(Moore’s Law)的快车以指数级增长的领域(或者加速发展的技术)。 这些领域包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、 生物学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中,我们的学生应该 成为的企业家和 500 强公司的执行官。我们的任务是:帮助人们实 现造福 10 亿人的壮举。
创立奇点大学的想法是在 2008 年 9 月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆 斯研究中心(Ames Research Center)举行的创立大会上诞生的。关于当时的 情况,我印象很深的就是谷歌的联合创始人拉里 佩奇(Larry Page)在那天 活动接近尾声时发表的即兴演说。佩奇站在 100 多位与会者面前,用一场激 情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全困难的问题上:
“我现在有一个非常简单的评判标准:你做的事情能否改变?能还是不 能? 99.999 99% 的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变 。显而易见的是,技术正是达到这一目标的手段。这是我们从历史中看到 的,技术驱动了变革。”
当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器 Brickhouse 中 脱颖而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了,没过几周就加入了奇点大 学,成为该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰 早期公司的常见危机中乘风破浪,是让奇点大学取得之成功的关键功臣之 一。不过,若要说伊斯梅尔重要的成就,那么或许就是他融合百家思想,收 纳奇点课题,将它们交织成一幅新型公司的美好前景,描绘出了能让达 到上个年代的 10 倍的新组织。
我很兴能参与进来,衡量指数型组织所展现出来的属性、概念和实践, 并与伊斯梅尔、尤里 范吉斯特(Yuri van Geest)和迈克尔 马隆(Michael Malone)一起编纂本书。能一起研究和理解加速技术对国家、产业乃至全人 类所产生的影响,并让伊斯梅尔的指数型执行官“指南”跃然纸上,实在是 一件幸事。在接下来的章节中所提到的一部分内容是出自我与史蒂芬 科特勒(Steven Kotler)合著作品《富足:改变人类未来的 4 大力量》(Abundance: The Future Is Better Than You Think),虽然这些部分是在描绘我们大家的未 来图景,但是本书的大部分内容仍是着眼于现今的公司和它们朝未来前进的方法。
伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里 范吉斯特,他是奇点大 学毕业生、在移动领域的专家,同时也是指数型技术和趋势的热忱学 徒。范吉斯特拥有组织设计方面的背景,而且在此项目早期就已经有了活 跃的参与。其次是科技领域的记者迈克尔 马隆。马隆不仅是级的 技术报导者,而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型,即虚拟公司(Virtual Corporation)和无形组织(Protean Organization)的发明者。
伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在范围内涌现,即指 数型技术、DIY 创新者、众筹、众包以及崛起中的 10 亿人,它们会帮助我们 解决许多上困难的问题,也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女 人和儿童的需求。这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由 政府和大公司之手才能办到的事情。
在接下来的 6 年里,经济将会迎来多达 300 亿人的新思想,这会带 来两方面的影响:首先,这 300 亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的 全新消费者群体。因此,他们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生 购买力。即便他们不是你的直接顾客,也没有关系;他们很有可能是你顾客的 顾客。其次,这个名为崛起中的 10 亿人的群体是一个新的创业阶层,他们手 握由互联网带来的新一代技术,即从谷歌到人工智能,再到 3D 打印和 生物学的。于是,我们将会目睹创新速度的爆炸性增长,会有数百万的新 创新者开始试验并推出他们的产品和服务,并建立起新的业务。如果你认为近 些年来的创新速度已经够快了,那么让我先给你打个针:现在还没动真格的呢。
如今,不变的是变化,而且变化的速度正不断加快。现在,你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司,而成了在位于硅谷或孟买的某间车库,用新的在线工具将他们的创意设计并云打印出来的男孩女孩。
不过,这个问题依然没有变:你要如何才能掌控这的创造力?你要如何吸引人才,构建一家在速度、和创新能力上都与之匹配的企业呢?你要如何在这个加速的新里竞争?你要如何管理企业的发展?
答案就是指数型组织。
你并没有多少条路可以选择,因为在许多(很快将变成大多数)产业 里,这种加速已经发生了。我近期开始授课传播数字化(Digitized)、欺骗性 (Deceptive)、 颠 覆 性(Disruptive)、 去 物 质 化(Dematerialize)、 去 货 币 化 (Demonetize)和大众化(Democratize)的概念,我称其为 6D 框架。 挂上数字化头衔(我们的个“D”)的任何技术都会进入一段时间的 虚拟化增长。在指数型增长的早期阶段,小额数字的翻倍(0.01、0.02、0.04、 0.08)看起来都跟零没什么两样;但是,一旦它抵达曲线的拐点,你只需翻 10 次就能达到 1 000 倍了,20 次可以达到 100 万倍,30 次可达 10 亿倍。
如此迅速的增长就是第三个 D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那 样,一旦某项技术成为颠覆性的,它就会去物质化,这就意味着你再也不需要 携带像 GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步,这个产品或服务就会去货币化。因此,Uber 正在让出租车大军去货币化,而 Craigslist 已把分类广告去货币化了(顺便也击败了一大批报纸)。
这的结果就是大众化。在 30 年前,若想影响 10 亿人的生活,那就 必须成为可口可乐或通用电气这样的公司,在 100 个国家里部署大量的员工; 如今,你可以是坐在车库里的毛头小子,把应用上传到几个关键的平台上去就 行了,你影响人群的能力已经大众化了。
萨利姆 伊斯梅尔与尤里 范吉斯特和迈克尔 马隆一起从时代前沿观察到的结果,同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西:当今的商业、 政府或者非营利企业,以其目前的配置来看,全都无法跟上这 6D 所构筑的 速发展节奏。要想不落伍,你就需要某种的东西,对组织有某种全新 的看法,使其能与所处的新一样,适应并拥抱智能技术(这不仅是对员工 而言,而且也是对广大的社交网络中的数十亿人而言),并终于实现转化。
这种视野就是指数型组织。
彼得 戴曼迪斯(Peter H. Diamandis)
X 大奖赛基金会创始人兼主席 美国加利福尼亚州圣莫尼卡 2014 年 8 月 25 日
用户评价
在我最近翻阅的一系列经济管理类书籍中，《指数型组织》给我留下了尤为深刻的印象。它不是那种枯燥乏味的理论堆砌，而是通过鲜活的案例和逻辑严谨的分析，向读者揭示了当今时代企业增长的全新范式。作者深入浅出地阐述了“指数型组织”的核心特征，例如其利用外部资产和社群的能力，以及如何通过技术手段实现规模化扩张。 我特别欣赏书中关于“SaaS”（软件即服务）和“MST”（即时通讯）的分析，这些技术要素是如何被巧妙地融入到组织运营之中，从而构建起强大的竞争壁垒。例如，书中提到的某些科技公司，它们并没有庞大的实体生产线，却能够通过提供高效便捷的服务，在全球范围内迅速积累用户，并产生惊人的营收。这与传统的“线性增长”模式形成了鲜明对比，展示了信息技术赋能下，组织的“指数级”增长潜力。 书中关于“颠覆性创新”的探讨也极具启发性。它解释了为什么许多新兴的指数型组织，能够凭借更优的产品、更低的成本或者更便捷的服务，快速颠覆传统的行业巨头。这种颠覆并非偶然，而是源于其内在的组织结构和运营模式的优势。 这本书让我重新审视了“规模”的意义，不再是仅仅追求物理上的扩大，而是要通过智能化的连接和协同，实现“指数级”的效率提升和市场渗透。对于正在探索企业转型和增长路径的管理者而言，《指数型组织》提供了一个非常前沿且实用的视角。它不仅能够拓宽我们的视野，更能激发我们去思考如何构建一个更具活力和竞争力的未来组织。
评分《创业无畏》这本书，给我最大的感受就是一种精神上的洗礼。它不仅仅是关于创业的方法论，更多的是一种心态的塑造，一种面对不确定性的勇气和决心。我特别喜欢书中那些充满韧性的创业者故事，他们并非一帆风顺，而是经历了无数次的失败、挫折和质疑，但始终没有放弃对梦想的追求。这种“无畏”的精神，正是创业中最宝贵的财富。 书中的一些章节，详细地探讨了创业过程中可能遇到的各种困难，例如资金短缺、市场竞争、团队管理等，并且提供了作者自己或者其他成功创业者的经验和建议。我记得其中一章讲到如何应对市场变化，作者强调的不是固守原有的计划，而是要保持敏锐的洞察力，随时调整方向，甚至在必要时进行战略性的转型。这种“拥抱变化”的态度，对于在瞬息万变的商业环境中求生存的创业者来说，至关重要。 书中还提到了“失败是成功之母”这个老生常谈的道理，但《创业无畏》这本书给出了更具操作性的解读。它鼓励创业者将每一次失败都视为一次学习的机会，从中吸取教训，不断迭代和优化自己的产品或服务。这种积极的归因方式，能够有效地帮助创业者克服因失败带来的挫败感，重新振作起来。 对于我这样一个在事业上寻求突破的人来说，这本书就像一剂强心针。它让我意识到，创业的道路注定充满挑战，但只要拥有“无畏”的精神，敢于尝试，勇于承担，就有可能实现自己的目标。这本书的内容，让我对创业有了更全面、更深入的理解，也更加坚定了我想要实现个人价值的决心。
评分《指数型组织》这本书，我当初是抱着探寻未来商业模式的好奇心入手的。读完之后，最大的感受就是颠覆，它彻底刷新了我对“组织”的认知。书中提到的“指数型组织”概念，不再局限于传统的层级分明、资源固化的模式，而是强调通过利用信息技术和外部资源，实现超乎寻常的增长速度和效率。例如，书中详细分析了Airbnb如何利用闲置的住房资源，Uber如何整合闲置的车辆和司机，它们都不是拥有大量的实体资产，而是通过技术平台连接供需，撬动了巨大的社会闲置资源。这种“杠杆效应”让我深感震撼。 书中的“外部化”、“社群化”、“算法化”等核心原则，为理解和构建指数型组织提供了清晰的框架。我特别喜欢书中关于“外部化”的论述，它解释了为什么许多成功的指数型组织，如Google的PageRank算法，并非完全由内部研发，而是巧妙地引入外部力量。这种思维方式，在过去看来或许有些不可思议，但放在当今信息爆炸、连接无处不在的时代，却显得尤为重要。 再比如“社群化”，它不仅仅是建立一个用户论坛，更是如何将用户转化为组织的核心驱动力。书中举了开源社区的例子，用户贡献代码、参与决策，这种“共同创造”的模式，让组织获得了无限的活力和创新力。而“算法化”则进一步提升了组织的效率和决策的精准性，通过数据分析和机器学习，指数型组织能够更快速地响应市场变化，优化资源配置。 读完这本书，我开始反思自己所在的行业和公司，有哪些可以借鉴指数型组织的理念，实现更快的增长和更强的竞争力。它不仅仅是一本理论书籍，更是一本实践指南，提供了许多可操作的思路和方法。总而言之，《指数型组织》是一本非常具有启发性的读物，对于任何希望在快速变化的时代保持领先的企业家、管理者和创新者来说，都绝对值得一读。它让我看到了组织发展的更多可能性，也激发了我去探索和实践新的模式。
评分《共享经济》这本书，在我眼中，简直是洞察当代社会经济变迁的一把钥匙。它深刻地阐释了，在信息技术高度发达的今天，原本分散、低效的资源如何通过平台整合，变得触手可及，并创造出巨大的价值。书中最让我印象深刻的，是它对于“信任”机制的构建。在传统的交易模式中，信任是建立在人际关系或品牌声誉的基础上，而共享经济的兴起，则依赖于一套全新的信任体系：平台的信誉背书、用户评价系统、以及完善的纠纷处理机制。 书中以大量的案例，比如短租平台、共享出行、共享办公空间等，生动地展示了共享经济是如何重塑我们的生活方式和消费习惯的。我个人就经常使用一些共享出行服务，这不仅节省了我的交通费用，也让我减少了对私家车的依赖，为环保贡献了一份力量。而从更宏观的层面来看，共享经济极大地提高了资源的利用效率，减少了浪费，这对于建设一个可持续发展的社会具有重要意义。 书中的一些分析，也让我开始思考共享经济可能带来的挑战，例如平台垄断、劳动者权益保障、以及监管难题等。这些都是在享受共享经济便利的同时，我们不能忽视的问题。作者并没有回避这些潜在的风险，而是进行了深入的探讨，并提出了一些建设性的解决方案。这种辩证的视角，让这本书的内容更加饱满和具有深度。 总的来说，《共享经济》这本书，不仅让我理解了共享经济的商业逻辑和运作模式，更让我看到了它对社会结构、人际关系乃至价值观的深远影响。它是一本能够引发深度思考的书籍，让我对未来经济的发展趋势有了更清晰的认识。我强烈推荐这本书给所有关心社会发展和商业趋势的朋友们。
评分《共享经济》这本书，为我描绘了一幅全新的社会资源配置蓝图。在信息技术飞速发展的今天，我们正经历着一场深刻的经济变革，而共享经济无疑是这场变革中最具代表性的现象之一。本书通过大量的实例，细致地剖析了共享经济的内在逻辑和运作机制，让我对这种新的经济模式有了更清晰的认识。 我尤其对书中关于“平台”的论述印象深刻。作者强调，一个成功的共享经济平台，不仅仅是简单的信息撮合者，更是一个能够构建信任、优化匹配、并提供完善服务的生态系统。从滴滴打车到Airbnb，这些平台的崛起，都离不开其强大的技术支撑和精细化的运营管理。它们有效地连接了供给与需求，盘活了社会闲置资源，为消费者带来了前所未有的便利和选择。 更重要的是，《共享经济》这本书并没有仅仅停留在现象的描述，而是深入探讨了共享经济对社会结构、就业模式乃至伦理道德可能带来的影响。书中对“零工经济”的分析，让我开始思考平台上的工作者如何获得更稳定的收入和更完善的保障。同时，作者也提醒我们，在享受共享经济带来的便利时，也需要警惕潜在的垄断风险和数据安全问题。 这本书让我认识到，共享经济不仅仅是一种商业模式，更是一种生活方式的转变，一种社会价值的重塑。它鼓励我们以更开放、更包容的态度去拥抱变化，去探索资源共享的可能性。对于任何希望理解当代经济发展趋势，以及思考未来社会走向的读者来说，《共享经济》都是一本不容错过的佳作。它既有理论的深度，又不失实践的广度，让我受益匪浅。
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