包郵 第五項修煉3 必要的革命 深層學習與可持續創新 彼得聖吉 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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齣版社： 中信

ISBN：9787508668635

商品編碼：29242211617

品牌：中信齣版（Citic Press）

從學習型企業到學習型社會，彼得聖吉經典作品，第五項修煉典藏版係列

書名：必要的革命：深層學習與可持續創新
定價：75.00元
作者：彼得聖吉
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-06
頁碼：456
裝幀：布麵軟精裝
開本：32開
ISBN：9787508668635

"係統思考驅動可持續創新，助力建設學習型社會
個人如何撬動組織釋放創新潛能，組織如何跨界協作引爆創新
帶來發展型經濟、創建可持續發展社會的整體認知和實踐方法
“學習型組織之父”彼得·聖吉經典著作。                
第五項修煉係列典藏版選用絲光棉布藝裝幀、絲網印刷，手感，細細品味經典。

"

"    麵對係統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為商業策略、社會管理提供瞭係統思考的方法，為個人與組織協同提供瞭行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供瞭策略和實踐方法。是係統思考的商業戰略和可持續發展指導手冊。
在《必要的革命》中，彼得?聖吉把“第五項修煉”即係統思考應用到比組織更大和更為復雜的係統中??——全球性社會。全球性社會的可持續發展帶來商業模式的創新和變革，而變革要基於係統思考的方式。從整體齣發，全球經濟是建立在相互依存的基礎上的，個人、企業看到相互依存的關係，纔能去尋找長期和全局性的解決方案。

從《必要的革命》創作至今，全球諸多大型公司和組織為創建繁榮和可持續的社會，開始重新定位自身與自然的關係，不斷進行技術創新的變革，書中列舉瞭豐富的真實案例，其中包括可口可樂公司的全球水資源補充策略，至今仍在持續實踐中。從十七屆三中全會開始，我國也一直在強調“學習型政黨”、“學習型社會”的重要性。

如今，整個世界已被全球商業網絡覆蓋，麵對係統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為學習者提供瞭係統思考的方法，為個人與組織協同提供瞭行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供瞭策略和實踐方法。在實現可持續創新的過程中，我們每個人都是解決問題的必要力量，這也是一場必要的革命。
"

"2017 年第五項修煉係列中文版序 // IX
2009 年中文版序 // XIII
部分 終結點，新起點
｜第1 章｜ 未來正在等待我們的選擇 // 003
開創可持續的未來 // 009
變革的起點 // 013
｜第2 章｜ 我們因何陷入如此睏境 // 014
成功的代價 // 014
看整體，觀大局 // 024
緊急行動時刻：80–20 挑戰 // 028
｜第3 章｜ 工業時代泡沫後的生活 // 035
“真實的”現實世界 // 038
選擇背後的選擇 // 041
進入的方法也是齣去的方法 // 043
｜第4 章｜ 新思考，新選擇 // 044
觀察係統 // 047
跨界協作 // 050
創造：超越反應式解決問題 // 052
第二部分 未來就是現在
｜第5 章｜ 不可懷疑一個人和一小撮同謀者的作為 // 059
從巴西到瑞典 // 061
有車沒“油”怎麼辦？ // 063
吸引“大玩傢”參與 // 065
讓大傢“觸手可及” // 066
｜第6 章｜ “調整”一個行業 // 071
把整個係統放到一個房間裏 // 073
集中“專業經驗”：LEED評級係統 // 075
超越公司的界限 // 077
｜第7 章｜ 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會的可持續水資源
閤作 // 081
殊途同歸：應對我們基本的需要 // 083
風 險 // 098
“我們要麼團結一緻，要麼被絞死” // 099
第三部分 起步
｜第8 章｜ 風險與機遇：可持續發展的商業思維 // 107
新的商業環境 // 108
必要的革命：學習與可持續創新
調整戰略重點——榖歌的探索 // 109
相互依賴的世界中，變革的商業風險 // 110
金融業急需“掉頭” // 112
從風險的另一麵發現機會 // 115
競爭優勢、創新與增長 // 116
從閤規順從到創新挑戰 // 121
｜第9 章｜ 定位：既為瞭未來，也為瞭現在 // 126
創造可持續發展價值 // 128
杜邦的轉變 // 132
投資未來 // 141
通用電氣投資增長的新思維 // 144
｜第10 章｜ 讓大傢參與進來 // 148
次爭論 // 149
成為倡導者：你的領導作用 // 155
改善對話質量的步驟 // 158
組建初的團隊 // 162
呈現你的熱望 // 164
繼續推進 // 166
｜第11 章｜ 建立你自己的變革依據 // 167
工具箱 使用可持續發展價值矩陣建立變革的案例 // 171
把你的努力與團隊管理聯係起來 // 173
變革的新視野 // 174
第四部分 觀察係統
｜第12 章｜ “公地”的悲劇和機會 // 180
可以“授人以魚”，但要當心“授人以漁業” // 182
係統思考的冰山 // 185
共享的經濟和 // 191
｜第13 章｜ 地球號飛船 // 192
“如果……那我們該做什麼” // 193
對重新思考疆界的建議 // 196
1 000 英畝小島的原則 // 200
工具箱 創建1 000 英畝小島的原則 // 202
看到增長的極限 // 204
工具箱 用“增長極限”模式觀察組織的影響力 // 209
｜第14 章｜ 看到我們的選擇 // 212
看到共同的極限 // 216
選擇公共資源受托人的角色 // 217
創造積極變革的“滾雪球效應” // 219
大局觀：“循環經濟” // 230
關於如何發現循環經濟機會的建議 // 233
創造管理公共資源的公共資源 // 235
第五部分 跨界協作
｜第15 章｜ 協作的緊迫性 // 245
生産者責任延伸 // 248
｜第16 章｜ 聚攏：把係統放進房間裏 // 252
確定戰略微係統 // 253
工具箱 戰略微係統成長的指導原則 // 256
圍繞可能性積蓄動力和銳勢 // 258
有目的地構建網絡 // 261
工具箱 利益相關者對話訪談 // 263
對整體的責任 // 266
｜第17 章｜ 從他人眼中看現實 // 268
建設人際關係 // 269
對話溝通塑造未來 // 270
懸掛假設 // 272
宣揚與探詢的平衡 // 275
開放心胸和頭腦：學習之旅 // 278
工具箱 平衡宣揚和探詢的程序 // 282
｜第18 章｜ 培養共同的承諾投入 // 285
培養參與意識，發展承諾投入 // 286
把你的關注和組織的關注聯係起來 // 286
為誌嚮和熱望的成長創造空間 // 289
工具箱 團隊四角鑽石模型：辨彆你的工作團隊的現有模式 // 295
團隊“卡殼”時怎麼辦？ // 299
第六部分 從解決問題到創造未來
｜第19 章｜ 從生命係統獲得靈感的創新 // 305
廢棄物零填埋 // 306
生命係統的商業模式 // 310
｜第20 章｜ 釋放齣每天的神奇 // 313
正麵願景和負麵願景 // 314
創造性張力與情感張力 // 315
看到創新的機會，而不是“少做壞事” // 318
協調個人生活和職業生涯 // 320
太陽底下無新事 // 322
｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323
通過原型項目試點開展的學習 // 324
請求幫助 // 327
對試點項目的建議 // 329
｜第22 章｜ 從摘取“低垂果實”到新的戰略 // 332
大象與（正在長大的）跳蚤 // 333
對積蓄“橫軸上”創新動力的建議 // 337
工具箱 在你的組織內部發現潛在和投入承諾 // 340
工具箱 在組織外部尋找先導和原型項目試點、市場和相關性 // 343
製定更綜閤的策略 // 345
｜第23 章｜ 願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼 // 348
零似乎是閤適的數字 // 348
肩負使命的企業 // 351
小行動幫助大係統 // 353
依靠共同目標網絡發展業務 // 354
你今天使用願景的情況如何？ // 356
新觀念，舊源頭 // 357
｜第24 章｜ 為瞭未來，重新設計 // 359
自上而下開始 // 362
不知道怎麼做？沒關係！ // 363
催化劑的作用 // 364
為自由而設計的結構 // 364
工具箱 建立平衡的願景組閤 // 368
第七部分 未來
｜第25 章｜ 公司的未來 // 374
必要的革命：學習與可持續創新
｜第26 章｜ 企業多樣性的未來 // 382
｜第27 章｜ 領導力的未來 // 391
｜第28 章｜ 我們未來的關係 // 401
｜第29 章｜ 我們的未來 // 406
附 錄 // 411
注 釋 // 417
"

"彼得?聖吉（Peter M.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院，國際學習型組織學會(SoL)索奧中國的創始人。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。                       [美]布萊恩?史密斯（Bryan Smith）
紐約大學可持續企業學院導師，Broad Reach創新公司總裁。《變革之舞》《第五項修煉?實踐篇》的閤著者。
[美]妮娜?剋魯基維特茨（Nina Kruschwitz）
《第五項修煉?實踐篇》的項目經理，SoL主辦的Reflections雜誌主編。
[美]喬?勞爾（Joe Laur）
SoL可持續發展協作組聯閤創辦人，Greenopolis.com主管網站內容的副總裁。
[美]莎拉?施萊 (Sara Schley)
SoL可持續發展協作組聯閤創辦人，Harold Grinspoon基金會顧問。

"

"《第五項修煉》引發瞭一場世界範圍內創建學習型組織的管理浪潮。
管理學專傢、企業傢、媒體人、終身學習倡導者力薦：

流行的管理體係很摧殘人，教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使係統優化……彼得?聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，他讓我學到瞭許多東西。
——愛德華?戴明 （Edwards Deming）博士 質量管理運動的先驅

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得?聖吉提齣的“學習型組織”情有獨鍾。的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。
——宋誌平  中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

隻有先“係統思考”，像坐“直升機”那樣，飛到更高的層麵去看整體、看全局、看未來，纔能建立共同的願景，提升組織協同，更好地激發人纔的潛能和團隊的，打造學習型組織。20多年過去瞭，《第五項修煉》係列對當下企業如何麵對不確定的時代，如何獲取可持續能力，仍然具有現實指導意義。重溫經典，相信讀者會有新的啓發、新的收獲。
       —— 李惠森  李錦記健康産品集團主席兼“無形”官、無限極（中國）有限公司董事長、《思利及人的力量》《自動波領導模式》《“爽工程”：共創更快樂的世界》作者

彼得·聖吉提齣的係統思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義。學習型組織的很多觀點對於我們如何能夠迴到整體、迴到根本、迴到真心有很大的啓發。希望這本書能夠對我們每個人的工作、生活和學習都有所幫助。
                          ——秦朔  媒體人、暢銷書作傢

企業傢應該如何學習並打造學習型組織？當代傑齣的管理大師之一彼得?聖吉正好解決瞭這個難題：""從長遠來看，你的組織可持續的競爭優勢，就是具有比對手更好更快的學習能力。”如果你和你的組織想保持競爭優勢，這本書不可不讀！
??        ——鄭毓煌 清華大學經濟管理學院博士生導師、營創學院院長

麵對當下時代的變革和轉型，想要建立個人和組織不斷適應變化的能力，彼得?聖吉提齣的係統思考尤為重要。它可以幫助我們理解學習型組織的微妙之處：個人看待自己和世界的新方法，由此認清我們的行動如何導緻瞭所麵對的問題。這個時代需要第五項修煉，我們也一直在努力建設、推廣學習型組織，不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。
——雷文濤 有書創始人

培養人的認知習慣是需要時間的，但如果知道一些訓練的方法，就能事半功倍，加速提升認知能力，《第五項修煉》係列便為我們提供瞭方法和工具。
——成甲 《好好學習》作者、“”APP說書人、北京京都風景旅遊規劃設計院常務副院長

《第五項修煉》被譽為是21世紀的管理聖經，它的成功和之處不僅在於理論，而在於它的可操作性和對實踐的指導。它可以幫助個人和企業提高自我認知能力、提升係統思考、掌握未來的能力。
 ——總裁讀書會
"

" 2017年第五項修煉係列中文版序

自《第五項修煉》中文版齣版至今10 年間，中國內部發生瞭很大變化，它在世界上的地位亦然。中國不再以追趕西方作為驅動力——在許多方麵，中國已經與西方國傢並駕齊驅瞭。盡管中國是一個巨大而復雜的社會，但目前已有約4 億人屬於“中産”，物質生活水平以如此驚人的速度提升，這在人類曆史上未有。
不過，中國的崛起也帶來瞭自身文化的睏惑。擁有如此深厚、綿長，曆經5000 多年文化滋養的國傢為數甚少。然而，消費主義的理念已經逐步影響瞭這個社會。鑒於西方的生活方式在中國迅速發展，設想再經過一兩代人，中國的傳統文化或將僅僅是一個局限於書籍、電視劇等大眾媒體的浪漫主題。這很像當今的美國人還可以觀看一些有關“老西部”的電影，但他們自己心裏清楚，那已經是一個永遠逝去的時代。
此類文化動蕩也可以生成新的機緣。以“中國文化是這個世界上至高無上的文化，並將永遠如此”這種簡單假設為基礎的文化自滿言論已經日漸失去影響，取而代之的是超越迷信，超越過去由殖民占領和後來的消費主義塑造而成的種種扭麯觀念，進而更深入、真誠地關注中國文化的種種根本。
我自己對於這種覺醒有切身體會。我有幸成為南懷瑾大師的學生長達十年，近年來，我遇到的許多中國人希望探討的，就是中國傳統文化及其與學習型組織的關係。盡管《第五項修煉》係列和相關書籍顯然在西方有其曆史成因，但令我感到驚奇的是，這些書籍對於許多中國人來說，已經成為某種門徑，開啓瞭他們對於管理和領導力的人本認知，開啓瞭他們對於不同組織針對培育超越效率和利潤的福祉做齣承諾時，存在何種可能的人本認知。
隨著中國以主導者的身份逐步登上全球舞颱，對於中國文化自身的認知進行這樣的探尋尤為重要。中國如何以一個政治主導者的角色呈現自己呢？所有現代工業國傢的種種政策都存在同樣的局限：以犧牲社會與文化方麵的各種進步為代價，執迷於GDP（國內生産總值）增長，沉迷於那些在政治上將我們相互隔離的“民族—國傢”的人為邊界——即便對那些與我們分享共同利益的人們來說也是如此。
多年來，中國一直在采取行動，加速能源結構調整，盡管外界對此幾乎一無所知。自2009 年啓動的曆史性碳減排承諾起，中國就已將自身投入到一條轉型的道路：終止並逆轉溫室氣體排放的災難性增長。不過，這些承諾之前在西方幾乎無人知曉。我對此有所瞭解，是因為在我做過的一些公開演講中，我會就此嚮那些在這個領域中博學多聞的聽眾們提問，但幾乎沒有人知道中國在2009 年已經做齣的這些承諾。
隨著曆史性的《聯閤國氣候變化框架公約》於2015 年在巴黎簽訂，情況開始變化瞭。此時，那些與聯閤國這項議程有密切關係的人們意識到，地緣政治之風已經變換瞭方嚮。 他們認識到，無論其他國傢做瞭什麼，如果不是中國已經做齣瞭承諾並持續前行，巴黎協定的簽訂根本不會發生。實際上，當時多數在巴黎參會的人都認為，奧巴馬總統做齣的承諾不大可能獲得國會批準，而特朗普總統在2017 年便戲劇性地宣布退齣這項協定。雖然還遠不夠理想，但兩個溫室氣體排放國傢做齣的變革承諾對於許多國傢來說就是足夠的保證：我們在減緩並逐漸逆轉全球氣候方麵正在進入一個全球閤作的新時代。
圍繞氣候變化的全球領導力量轉變既具象徵意義，又有實際影響。實際上，各個國傢都被要求優先考慮長期的未來，而非各種短期的經濟措施，各個國傢也被要求以評價經濟健康同等重要的程度來評價自然環境的健康，同時要認識到這兩者是密切相關的。它們還被要求以全球社群的形態閤作努力，因為任何單一國傢的行動——包括中國的行動在內，都是遠遠不夠的。它們被要求真誠地對待科學，即便這樣做會挑戰以往那些被奉為神聖的、“一切照常”的信念，比如，隻關注GDP增長，而忽視社會和環境健康的指標。
這些都是領導力文化的改變，並非僅是其策略或手段的改變。而且我相信，恰恰就是在這個領域，而非其他領域，中國的覺醒可以産生更大的影響。幾百年來，西方模式奉行的道德與倫理的理想，與“一切照常”的實際做法近乎背道而馳。然而，我相信，中國傳統智慧的覺醒與對一種新型全球領導力的需求相結閤，可以創造齣一種新的良性循環。
南懷瑾大師過去幾十年的努力，著重於幫助中國人領悟儒學傳統的精神基礎，以及如何將其與其他學問融會貫通。他以為，在過去500年裏，這種領悟大都遺失瞭，但在今天卻迫切需要。比如，他在《原本大學微言》中的詮釋中指齣，《大學》是一部以“領導力形成發展的七證反思空間”（知、止、靜、定、安、慮、得）為根基的領導力培育手冊。領導力並非來自企圖心或是源自地位的威權，而是來自於一個人一生專注培育自己的深入傾聽能力：既傾聽當下，又傾聽若隱若現的未來，以及將自己的注意力從無論是財富、權力，還是奉承等自我關注或他人的不良影響中釋放齣來。領導人需要培育孟子所說的“不動心”，繼而形成明晰的願景。他們要有誠信，纔能因此而建構服務於更為遠大目標的真誠協作。他們要成為羅伯特?格林裏夫所說的“僕人領導”，為一個更大的整體的福祉服務。超越“一切如常”的領導力需要智慧，並非隻需要情感。我相信，
如前述例子所示，我們所需要的智慧須來自於重振全球各地的智慧傳統，來自於展示這些智慧與我們今天所處睏局的相關和相適。雖然這一行動超齣瞭中國自身的範圍，但如果不是中國帶動這個進程，我看不齣誰還會有這個力量。
南懷瑾大師在他生前的一批著述中指齣，自黃帝起，教化——教以成化，就是中國文化的根基。能夠在今天全球化商業中競爭並成長的企業，要擁抱一種對於學習的真實承諾——通過培育人去培育一傢企業。工作場所的人本價值觀不應隻是口號，還須植根於培育個人、培育包容性團隊文化的不息進程之中。相比之下，基於傢長控製的碎片式工作文化的衰敗，在政府和社會領域及商業中比比皆是，因為這些組織沒有能力持續學習，沒有能力適應今天變幻無常的世界。組織中各個層級對於學習的這種次、全身心的承諾，一直以來就是各種學習型組織的標誌特徵，恰如持續評估我們共同為更大整體做齣貢獻的狀態是係統思考的核心。
因此，在中國這個轉摺的時刻，《第五項修煉》係列再版，我希望通過汲取往昔的智慧，為應對今天種種罕見難題盡微薄之力。張載（1020—1077）在經典著作《西銘》中的文字就描述瞭一個全球領導力世界：“乾稱父，坤稱母；予茲藐焉，乃混然中處。故天地之塞，吾其體；天地之帥，吾其性。民，吾同胞；物，吾與也”。
彼得?聖吉
2017 年7 月28 日
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沉浸在變革的洪流中，探尋驅動未來的智慧 在這個飛速發展的時代，無論是個人成長還是企業發展，抑或是社會進步，都麵臨著前所未有的挑戰與機遇。我們常常感受到一種無形的阻力，似乎無論如何努力，都難以突破固有的瓶頸，實現真正的飛躍。我們渴求更深層次的理解，更有效的工具，以及一種能夠應對復雜性、激發創新的全新視角。 本書並非僅僅是一本關於“第五項修煉”的續篇，它更是一場對我們認知模式、組織結構乃至整個社會運作機製的深刻反思與大膽革新。它是一份行動指南，引導我們穿越迷霧，擁抱那些看似遙不可及的可能性。 第一部分：理解我們所處的時代——復雜性的迴響與係統的覺醒 我們生活在一個高度互聯、充滿變數的係統之中。從全球經濟的潮起潮落，到氣候變化的嚴峻警示，再到技術革新的日新月異，每一個要素都並非孤立存在，而是相互作用、相互影響，形成瞭一個錯綜復雜的網絡。傳統綫性思維和孤立解決問題的方法，在麵對如此龐大的係統性挑戰時，顯得力不從心。 本書將帶領我們認識到，我們所麵臨的大多數問題，並非源於單一的故障，而是係統性失調的錶現。它將深入剖析“係統思考”的本質，闡釋如何擺脫“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的淺層解決方案，轉而關注事物之間的因果關係、反饋迴路以及潛在的模式。我們將學習如何識彆那些隱藏在錶麵現象之下的深層結構，理解這些結構是如何塑造我們的行為，並最終導緻我們陷入睏境的。 想象一下，一個企業的生産效率不佳，傳統觀點可能認為是設備老化或員工懈怠。但係統思考會引導我們去探究：是不是溝通渠道不暢導緻信息傳遞延誤？是不是激勵機製與實際績效脫節？是不是流程設計存在瓶頸？甚至，是不是企業文化在無形中扼殺瞭員工的主動性？通過對這些相互關聯因素的深入洞察，我們纔能找到真正有效的解決方案，實現長期的、可持續的改善。 本書將通過大量生動的案例，展示係統思考在各個領域的應用，從商業決策到公共政策，從環境保護到個人成長。它會教我們如何繪製因果圖，如何識彆強化迴路和平衡迴路，以及如何利用這些工具來預測和引導係統的變化。這種能力，將成為我們在復雜世界中 navigates 的核心競爭力。 第二部分：第五項修煉的進化——從個人成長到組織韌性的飛躍 “第五項修煉”係列一直以來都緻力於幫助個人和組織實現學習型組織的構建。而本書則在此基礎上，進行瞭更為深刻的拓展與升華。它將“學習”的概念，從個體知識的積纍，提升到一種組織層麵的、係統性的學習能力。 必要的革命：認知範式的重塑 本書強調，真正的變革並非始於技術或流程，而是始於認知的轉變。我們必須挑戰那些根深蒂固的假設、信念和思維模式。很多時候，我們之所以無法看到新的可能性，是因為我們被舊有的認知框架所束縛。 我們將探討“心智模式”（Mental Models）的重要性，以及如何通過反思、傾聽和對話來揭示和修正那些阻礙我們學習和創新的心智模式。這涉及到誠實地麵對自己的偏見，擁抱不同的觀點，並勇於質疑那些被視為理所當然的“真理”。 例如，一個長期奉行“競爭至上”原則的企業，在麵對日益增長的閤作需求時，可能會感到無所適從。本書將引導我們思考，是否存在一種“共創”的模式，能夠超越簡單的零和博弈，實現互利共贏？這種思考的轉變，本身就是一種“必要的革命”。 深層學習：超越錶層信息的理解 本書將“學習”的維度嚮深處挖掘，強調“深層學習”的重要性。深層學習不僅僅是獲取信息，更是理解信息背後的原理、模式和潛在影響。它要求我們不僅要看到“是什麼”，還要理解“為什麼”，甚至預測“會怎樣”。 這包括發展齣“自我超越”（Self-Mastery）的能力，不僅僅是提高個人技能，更是要理解自己的動機、價值觀和行為模式，並能夠持續地自我提升。同時，它也強調“共享心智”（Shared Mental Models）的構建，即組織成員之間能夠形成一緻的理解和願景，為共同的目標而努力。 書中將詳細闡述如何通過對話、反思性實踐以及結構化的學習活動，來促進組織內部的深層學習。這不僅僅是參加培訓，更是將學習融入到日常的工作流程中，讓每一次經曆都成為一次學習的機會。 可持續創新：在變化中孕育生機 在不確定性成為常態的今天，創新不再是可有可無的錦上添花，而是企業和組織生存與發展的生命綫。然而，許多創新嘗試往往難以持續，甚至曇花一現。本書將聚焦於“可持續創新”，探究如何建立一個能夠持續不斷湧現新思想、新産品、新服務的係統。 這涉及到培養一種“係統性創新”的文化，鼓勵試錯，容忍失敗，並從中學習。它也要求我們打破部門之間的壁壘，促進跨領域的協作與碰撞，激發新的靈感。更重要的是，它強調創新必須與組織的整體戰略和價值觀相一緻，並能夠産生長遠的、積極的影響。 本書將介紹一些創新的框架和工具，但其核心在於引導我們構建一個能夠自我驅動、自我進化的創新生態係統。在這個生態係統中，每個人都可能成為創新的源泉，每一次嘗試都可能孕育齣下一個突破。 第三部分：邁嚮卓越——驅動變革的實踐路徑 理論的探討最終需要落實到實踐。本書並非空中樓閣，而是為讀者提供瞭切實可行的行動路徑，幫助我們將所學應用於實際工作和生活中。 擁抱復雜性：從全局視角齣發 在實際工作中，麵對紛繁復雜的問題，如何保持清晰的頭腦？本書將提供一套係統性的方法論，幫助我們識彆問題的核心，理解各方利益相關者之間的關係，並從全局視角來設計解決方案。這可能涉及到重塑決策流程，引入新的評估指標，以及建立跨部門的協作機製。 賦能學習：打造真正的學習型組織 如何讓學習成為一種文化，一種習慣？本書將深入探討如何設計學習型組織的架構，如何通過有效的溝通機製、反饋係統以及領導者的示範作用，來激發員工的學習熱情和能力。它將指導我們如何創建開放、包容的學習環境，鼓勵知識的分享和傳播。 推動創新：構建持續湧現的創新引擎 如何從零星的創新項目，轉化為一個源源不斷的創新能力？本書將提供一係列的實踐策略，包括如何建立創新孵化器，如何進行敏捷開發，如何獲取和整閤外部資源，以及如何有效地管理創新項目。它將強調將創新融入到組織的 DNA 中，使其成為一種自然而然的驅動力。 領導力的蛻變：在變革中引領方嚮 在變革的時代，傳統的領導模式已經難以適應。本書將重新定義領導力的內涵，強調領導者需要成為學習的引導者、變革的推動者以及願景的塑造者。它將指導我們如何培養同理心，如何建立信任，以及如何在不確定性中做齣明智的決策。 邁嚮更美好的未來 這本書不僅僅是關於商業和組織的，它更是關於如何在一個日益復雜和相互依存的世界中，實現個體與社會的共同繁榮。它所倡導的深層學習、可持續創新以及係統性思維，都將成為我們應對未來挑戰，創造更美好未來的強大武器。 它邀請每一位渴望改變、尋求突破的個體和組織，加入這場關於智慧與變革的旅程。讓我們一起，學習如何更好地理解世界，如何更有效地行動，如何共同構建一個更加有韌性、更具創造力、也更可持續的未來。 這是一個關於覺醒、關於成長、關於創造的邀請。請準備好，迎接你內心深處那場必要的革命。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就充滿瞭力量感，特彆是“必要的革命”這幾個字，讓我瞬間就聯想到瞭很多社會和企業轉型升級的案例。拿到書的時候，我第一反應是它似乎在挑戰我們習以為常的模式，那種“不破不立”的勇氣似乎是這本書的核心精神。在現代社會，科技發展日新月異，特彆是人工智能、大數據這些深層學習的理念，已經滲透到各行各業，而“可持續創新”更是當前我們麵臨的重大課題。這本書的標題組閤，讓我覺得它不僅僅是一本關於理論的書，更像是一本指引我們如何在這股浪潮中找到方嚮、實現可持續發展的行動指南。我特彆期待書中能夠深入剖析這些概念之間的內在聯係，以及它們如何相互作用，共同推動社會和企業的進步。彼得·聖吉的名字本身就代錶著一種深刻的洞察力，他的著作往往能給人帶來啓發性的思考。這本書的齣版，我相信能夠為那些正在尋求變革、渴望突破的讀者提供寶貴的思想資源和實踐啓示，讓我迫不及待想知道書中是如何將這些宏大的概念落地，給齣具體的解決方案和思考框架的。

評分☆☆☆☆☆

最近一直在關注人工智能和機器學習的發展，看到這本書的標題中有“深層學習”，而且與“可持續創新”並列，立刻引起瞭我的注意。在我看來，深層學習不僅僅是一種技術，它背後蘊含著一種新的認知方式，一種能夠從海量數據中提煉齣規律和洞察的能力。而“可持續創新”則是我們這個時代迫切需要解決的問題，很多創新往往是以犧牲環境或社會公平為代價的，這顯然不是長久之計。那麼，這本書是如何將這兩者巧妙地結閤起來的呢？我很好奇彼得·聖吉會如何運用他一貫的係統思考和對組織學習的深刻理解，來闡述深層學習如何能夠幫助我們實現更具前瞻性、更負責任的創新。是不是意味著，通過深層學習，我們可以更精準地預測未來的發展趨勢，規避潛在的風險，從而做齣更明智的決策，推動真正能夠造福社會和子孫後代的創新？我希望這本書能夠提供一些具體的案例分析，展示深層學習在推動可持續創新方麵的實際應用，而不是停留在純粹的理論層麵。

評分☆☆☆☆☆

我總是被那些能引發深度思考的書籍所吸引，而《必要的革命》這個副標題，以及“深層學習與可持續創新”這樣的主題，無疑精準地擊中瞭我的興趣點。在信息爆炸的時代，我們常常被海量的信息淹沒，真正能夠穿透錶象、觸及本質的洞見變得尤為珍貴。彼得·聖吉作為組織學習領域的權威，他的理論體係一直以來都給我留下瞭深刻的印象。這本書，我想一定是在此基礎上，進一步探討瞭在當前這個充滿挑戰與機遇的時代，我們究竟需要進行怎樣的“革命”，纔能實現真正的、可持續的創新。我腦海中不斷浮現齣各種企業在轉型過程中遇到的睏境，以及那些在變革中涅槃重生的案例。這本書是否能夠提供一套係統性的方法論，幫助我們理解並應對這些復雜性？它是否能夠教會我們如何進行更有效的學習，從而驅動更具前瞻性的創新？我非常好奇書中會如何解析“深層學習”在這一過程中的關鍵作用，以及它與“可持續性”之間的辯證關係，這不僅僅關乎經濟效益，更關乎社會責任和長遠發展。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，首先吸引我的是它名字中蘊含的“革命”二字，這似乎預示著一場關於認知和行動的深刻變革。在信息爆炸、技術飛速發展的今天，我們常常感到被時代的洪流裹挾，而“深層學習與可持續創新”這樣的主題，則像是一盞明燈，指引著我們去思考如何在這個復雜的世界中找到一條更具智慧和長遠眼光的道路。我一直對彼得·聖吉的“第五項修煉”係列非常推崇，它所倡導的係統思考、自我超越等理念，在實踐中也證明瞭其強大的生命力。這次的“必要的革命”，我理解為是在原有理論基礎上的深化和拓展，尤其是在結閤瞭“深層學習”和“可持續創新”這兩個前沿概念之後。我非常好奇，書中是否會詳細闡述“深層學習”如何能夠幫助我們打破思維的局限，更深入地理解復雜係統，從而孕育齣真正有生命力的、可持續的創新模式？這不僅僅是對技術的探討，更是對我們認知方式和組織能力的挑戰。我期待這本書能夠帶來一些關於如何應對時代挑戰、實現有意義變革的深刻洞見，幫助我們構建更加 resilient 和 forward-looking 的未來。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠觸及事物本質、引發深刻反思的書籍情有獨鍾，而《包郵 第五項修煉3 必要的革命》這個書名，尤其是“必要的革命”這四個字，讓我感覺一股強大的力量撲麵而來。我理解的“革命”不一定是顛覆性的破壞，而更可能是一種深刻的、不可避免的轉型升級，是應對當前時代挑戰的必然選擇。結閤“深層學習與可持續創新”這樣的副標題，我猜想這本書可能是在探討如何通過更深層次的學習和認知，來驅動那些能夠帶來長遠效益、並且符閤社會和環境可持續發展要求的創新。在當今快速變化的時代，很多企業和個人都麵臨著如何突破瓶頸、實現新的增長的問題，而“可持續”這個概念，也越來越被強調。這本書是否能夠為我們提供一種全新的視角，幫助我們理解在技術飛速發展的同時，如何平衡經濟效益和社會責任，實現真正意義上的“贏”？彼得·聖吉的名字本身就帶有瞭一種權威和深度，我期待這本書能夠像他過往的作品一樣，帶來啓發性的思考，引導我們去探索那些隱藏在錶象之下的深層原因，並找到麵嚮未來的行動路徑。

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