具體描述
本書專門針對集團型企業人力資源管理急需解決的問題，提齣係統性、科學性的具體建議與指導。
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基本信息
| 商品名稱： | 集團化人力資源管理實踐–人民大學教授吳春波、楊杜推薦，華夏基石叢書，博瑞森 | 開本： | 16開 |
| 作者： | 李小勇 著 | 定價： | 49.80 |
| ISBN號： | 9787516405284 | 齣版時間： | 2013-12-01 |
| 齣版社： | 企業管理齣版社 | 印刷時間： | 2013-12-01 |
| 版次： | 1 | 印次： | 1 |
*章 我國集團化人力資源管理滯後十年
*節 企業集團有名無實
第二節 “遲來的”集團化人力資源管理
第二章 集團化人力資源管理麵臨的挑戰
*節 集團化人力資源管理麵臨的睏惑
第二節 集團化人力資源管理的重點與難點
第三章 企業集團太大瞭，讓管理哲學來統領
*節 企業集團太大瞭，光有管理工具遠遠不夠
第二節 管理哲學成果化
第三節 彆把管理哲學束之高閣
第四章 如何解決集團化薪酬矛盾
*節 集團化薪酬矛盾有哪些
第二節 係統化策略解決集團化薪酬矛盾
第三節 *適閤企業集團的崗位價值評估工具
第四節 構建自己的薪酬檔級評定工具
第五章 如何解決集團化績效落地問題
*節 確定子公司目標難
第二節 管理部門考核流於形式
第三節 子公司對考核冷處理
第六章 如何解決集團化人纔調配問題
*節 集團化人纔易“闆結”
第二節 在企業集團內部閤理調動人纔
第三節 發揮集團化人力資源規劃的激勵作用
第四節 要配閤好薪酬策略
第七章 人力資源管理模式是組織保障
*節 確定人力資源管理模式
第二節 可供選擇的人力資源管理模式
第三節 人力資源管理模式的選擇思路
第四節 分清各層級人力資源管理權責
第八章 集權直管型模式的人力資源管理操作
*節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源管理製度建設
第九章 引導服務型模式的人力資源管理操作
*節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源製度體係建設
第十章 指導監控型模式的人力資源管理操作
*節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源製度體係建設
第十一章 外派人員的管理
*節 外派人員的選拔和委任
第二節 管理外派人員
*章我國集團化人力資源管理滯後十年
*節企業集團有名無實
“集團企業、集團公司、企業集團”的名稱在二十多年前，甚至更早的時候就已經産生瞭。隨著企業競爭的日益激烈和市場的發展，現代企業不再是一個單一結構的經濟組織，而是多個經濟單位的聯閤體，其中，*常見的是以母子公司體製為基本結構的企業集團組織形式。目前，市場上幾乎找不齣真正的單體企業，雖然很多企業沒有更名為××企業集團，但企業內涵早已發生瞭變化，成為瞭集團化企業。
實施大集團戰略也是我國企業改革和發展的方嚮。從理論上講，發展以資本為紐帶，具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有製和跨國經營的大型企業集團，對我國經濟結構的調整升級、經濟增長質量與效益的提高、科技與生産的結閤，乃至國際競爭力的提高具有重要意義。
企業集團的基本特徵是具有共同利益的多個平等法人的聯閤體，多層次組織結構，資本紐帶是各集團成員間*基本、*主要的聯結紐帶，具有生産、流通、研發、綜閤網絡服務、多角化經營和國際化經營等多功能的綜閤體。
但問題是很多企業集團並沒有發揮企業集團的優勢，很多企業集團並不是真正意義上的企業集團。
（1）有獨立性，無協調性。企業集團是一個多法人的經濟聯閤體，其成員企業在法律上都是獨立的法人，在生産經營活動中具有相應的獨立性。但很多企業集團尤其是下屬企業過分強調獨立性：“我們是具有法人地位的公司，集團總部不應該……”這樣下去，企業集團的優勢就發揮不齣來。
（2）産權關係強，管理關係弱。現在的企業集團基本上都理順瞭産權關係，但很多企業把産權關係等同於管理關係。一般的企業聯閤體主要通過産品、技術、契約等紐帶把各個成員企業聯結為一體。根據現代企業製度，企業集團主要通過資本紐帶將各個成員企業聯結在一起，尤其是21世紀新組建成立的企業集團，這就從根本上解決瞭産權問題，使各個成員企業的聯係更加緊密。第二節“遲來的”集團化人力資源管理
人力資源管理的深化
現代人力資源管理的重心是知識型員工管理，企業要關注知識型員工的特點，對知識型員工采取不同的管理策略。知識型員工由於擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題，從而要求企業在對知識型員工賦能授權的同時，強化人纔的風險管理，要使企業的內在要求與員工的成就意願和專業興趣相協調。知識型員工具有較高的流動意願，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗轉嚮追求終身就業能力，從而為企業的保留人纔帶來新的挑戰。
當前，人力資源管理的核心是如何通過對人力資源價值鏈的管理，實現人力資本價值及價值增值。所謂人力資源價值鏈是指人力資源在企業中的價值創造、價值評價和價值分配這三個相互承接的一體化環節，人力資源價值鏈本身就是對人纔激勵和創新的過程。價值創造就是在理論上肯定知識創新者和企業傢在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人。因為他們創造瞭80%的價值，而隻占用20%的企業價值，同時帶動企業其他80%的人。注重建設企業的核心層、中堅層、骨乾層員工隊伍，同時實現企業人力資源的分層、分類管理模式。
價值評價的問題是人力資源管理的核心的核心，其內容是通過確定價值評價體係及評價機製，使人纔的貢獻得到認可，使優秀的、企業所需的人纔脫穎而齣，使企業形成以能力和業績為導嚮，而不是以“政治技巧”為導嚮的人力資源管理機製。價值分配通過建立價值分配體係，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，這需要企業提供多元的價值分配形式，包括職權、機會、工資、奬金、福利、股權的分配等。企業應重視對員工的潛能評價，嚮員工提供麵嚮未來的人力資源開發內容與手段，提高其終身就業能力。
更高層麵的人力資源管理
集團化人力資源管理，從名稱上就能看齣，它融閤瞭企業集團和人力資源管理兩個關鍵要素，是在企業集團框架下、在單體企業人力資源管理係統基礎上的重新思考。因此，集團化人力資源管理與單體企業人力資源管理之間既有共性又有特殊性。
（一）基本目標相同
1都以現代人力資源管理為基礎，符閤一般意義上的人力資源管理基本理論及人性假設
不管是企業集團還是單體企業，它們人力資源管理研究的對象都是人，因此，二者都以現代人力資源管理為基礎。現代人力資源管理理論經過多年的研究、發展，以及國際企業工商業界多年的實踐，已經形成瞭比較係統的、完善的體係。集團化人力資源管理的很多工作可以直接藉鑒和應用已有的現代人力資源管理理論及實踐成果。
2都以“選用育留”為基本工作目標
現代人力資源管理中的人力資源規劃、定崗定編、招聘與人員配置、培訓與發展、績效與薪酬、職業規劃等職能，都圍繞吸引人、培育人、保留人及激勵人等方麵發揮作用，集團化人力資源管理的主要內容也基本相同。各項人力資源管理工具在集團化人力資源管理工作的開展過程中都能得到廣泛應用。
（二）工作方式發生變化
1縱嚮管理與橫嚮管理
單體企業業務相對單一、業務規模小、管理層次相對較少、組織結構相對簡單，各部門的專業化分工明顯。直綫業務部門主要專注於相應的業務管理工作，人力資源的相關政策和製度基本由人力資源部負責，直綫業務部門負責執行；人力資源管理基本上沒必要進行分層次管理，人力資源管理的工作主要“針對”橫嚮的直綫業務部門。因此，單體企業的人力資源管理被稱為橫嚮管理，如圖1-1所示。
圖1-1單體企業人力資源橫嚮管理示意圖
企業集團一般有多個分支機構，有些企業集團甚至還有三級公司。企業集團比一般的單體企業的管理難度大，人力資源管理的難度也大。集團化人力資源管理的對象和重點已經發生瞭根本性變化，由單體企業橫嚮的人力資源管理轉變成以各二級公司甚至三級公司為管理重點的縱嚮管理。由於受獨立的法人實體、地域分散、産業多元化等因素的影響，縱嚮為主的多層次集團化人力資源管理呈現齣新的難點，要求人力資源部的工作人員具有較強的解決問題能力及溝通能力。集團化人力資源縱嚮管理如圖1-2所示。
圖1-2集團化人力資源縱嚮管理示意圖
2子公司治理是集團化人力資源管理的新要素
公司治理是現代企業理論製度層麵的內容，是現代企業的典型特徵。從狹義上講，公司治理就是指公司董事會的功能、結構、股東權利等方麵的製度性規定；從廣義上講，是指有關公司控製權和剩餘所有權分配的一整套法律、文化和製度性規定。這些規定決定公司的目標，每種狀態下的實施方案、控製程序、風險規避措施，以及收益在企業相關利益者之間的分配等一係列問題。也就是說，公司治理結構就是一係列契約、製度，它是企業所有權安排的具體化。
通俗地講，公司治理結構是對股東大會、董事會、監事會、經營層等各機構的作用與功能做齣的一些規定與安排。子公司的治理結構在組建企業集團的時候就會提前製定，其中一定會涉及人力資源方麵的子公司高管的選聘、高管考核與激勵等內容。因為集團化人力資源管理的對象也包括子公司，不但不能迴避公司治理結構，而且還必須以公司治理結構為基礎進行深化，尤其對含有上市公司的企業集團，法律監管的要求更加嚴格。
3集團管控體係是集團化人力資源管理的基礎
集團管控體係是集團化運營要做齣的重要安排，也是目前許多企業集團齣現問題較多的領域。集團管控體係涉及企業管理的各個方麵，包括集團化財務管理、集團化資金管理、集團化戰略管理、集團化産權管理、集團化文化管理、集團化人力資源管理等。其中，集團化人力資源管理是一個重要的子模塊，也是各管理模式的根本，因為企業集團的一切行為與結果都要通過人實現。為瞭取得良好的效果，各管理子模塊之間必須互相銜接、互相配閤，形成一個係統。如果缺乏整體考慮和規劃，集團化人力資源管理就成瞭“空中樓閣”，缺乏支撐。
4“基於專業的宏觀管理”是集團化人力資源管理的重要管理手段
單體企業人力資源管理是專業化的管理，同時也是微觀的管理，涉及政策操作方麵的種種細則。“魔鬼在細節中”，企業在製定人力資源管理製度與政策時，要充分考慮細節。集團化人力資源管理要進行分層管理，很多具體的、微觀的製度由子公司製定；集團化人力資源管理注重宏觀管理、對要素的管理、戰略層麵的職能、整體體係的搭建、監督與指導。由於集團化人力資源管理涉及分級管理，所以，人力資源模塊本身的架構安排也是集團化人力資源管理的重點。
作者用自己和優秀管理谘詢團隊多年來對大型集團型企業的實踐經驗與豐厚的知識積澱，切入問題、構建體係，並佐以實際案例，從薪酬矛盾、績效落地、人纔調配、外派人員管理等這類企業*關注的問題著手，構建起適閤本土實際的具體模式，可以讓讀者快速學習並運用。
......李小勇
現任華夏基石集團高級閤夥人，資深谘詢師，清華大學工商管理碩士，清華大學校友導師，12年人力資源管理谘詢經驗與企業實踐，長期從事人力資源管理研究與實踐，擔任負責人並服務過近百個企業集團客戶的人力資源管理谘詢，關注客戶實踐中存在的人力資源管理問題與解決方案，熟悉大型企業集團、人力資源管理。已齣版管理類書籍《事業單位谘詢實務》，研究管理課題《PCRD績效落地工程》等。
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