理性决策的6个步骤
系统1和系统2思维
注意力与理性的有限性
判断中4种普遍的启发式
本书内容大纲
第二章 过度自信
所有偏差的根源
过度精确
过高估计
过高定位
做决定时，试着做出调整与校准
第三章 常见的12种认知偏差
源于易得性启发式的偏差
源于代表性启发式的偏差
源于证实性启发式的偏差
总结
第四章 人的意识是有限的
对关注对象之外的明显信息的忽视
对环境中明显变化的忽视
过分关注聚焦事件
群体决策中有限的意识
在思考他人的决策与博弈规则时的局限性
总结
第五章 框架效应的惊人力量
框架效应使单个决策合并后变得非理性
我们喜爱确定性，甚至是伪确定性
框架效应与保险的过度销售
它对你有多少价值
我们赋予所拥有物品的价值
心理账户
退款/奖金框架
联合和分离评估造成的偏好反转
总结
第六章 动机、情感与情绪对决策的影响
情感与认知的冲突
自利性推理
情绪对决策的影响
总结
第七章 非理性地对先前的决定追加投入
单方面地对先前的决定追加投入
竞争压力下对先前的决定追加投入
为什么会出现这种非理性行为
总结
第八章 公平与道德因素如何影响决策
对公平的感知
当我们抗拒“不公平”的提议时
当我们在意他人的收入时
为什么公平的判断很重要
无意为之的不道德行为
夸大自己的贡献
对自己所属群体的偏爱
无意识的内隐态度
间接不道德行为
当价值观看似神圣时
利益冲突所导致的自利偏差
总结
第九章 常见的投资错误
糟糕的投资决策背后的心理学
过于频繁的交易
减少投资偏差的行动步骤
应用本章所学
第十章 在谈判中做出理性的决策
有关谈判的决策分析方法
在谈判中索取价值
在谈判中创造价值
在谈判中创造价值的手段
总结
第十一章 谈判者的认知
谈判中虚假的固定大小的蛋糕
谈判者的判断框架
执迷打败对手而付出沉重代价
在谈判中高估自己的价值
谈判中的自利偏差
谈判中的锚定
总结
第十二章 改善判断与决策的7种策略
策略1：使用决策分析工具
策略2：获取专长
策略3：消除判断偏差
策略4：类比思考
策略5：局外人视角
策略6：理解他人的偏差
策略7：助推人们做出更加明智和更加道德的决策
总结
· · · · · · (收起)
具体描述
诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼提出人做决定的两种方式：一种是重视直觉、感性的系统1，另一种则是重视分析、理性的系统2。大多数时候，我们使用的是依靠直觉做判断的系统1，这种快速自发、毫不费力的决策方式给我们带来巨大便利，但与此同时，它令我们犯下错误，造成损失，让我们的思考落入陷阱之中而不自知。究其原因，就是通过直觉的判断和决策方式存在着系统性的认知偏差。
本书引用了大量经济学、决策心理学、谈判心理学、统计学、管理学以及商业经典案例，将相关学科的zui新研究成果融入到个体决策与多方谈判的情境中，系统地呈现了人类判断与决策中的认知偏差，并提出七大策略，帮助你精准识别、避免认知偏差，改善决策，提升判断力。zui后，为了使这些改变能够持续下去，内化为永久行为的一部分，作者提供了三个步骤，让精准的判断与决策成为常态。
认知偏差根深蒂固，改善判断与决策不是一劳永逸的事。横亘在去偏差化的努力之前的，不仅有虚妄的自我满足感以及击败对手的快感，还有我们内心对改变的抗拒。每一个正确的判断和选择，都是时间、努力和勇气不断累积的结果。只有学会质疑自己，向自己的直觉性判断与策略发起挑战，才能不被认知偏差所左右。只有通过多次有意识地反复实践，才能把这种系统性的反认知偏差、反直觉训练转化为一种新的天性。
请跟随本书一起向自己的直觉系统发起挑战吧！
用户评价
##原创性比较低，书中提到的心理谬误、偏差很多源于《思考快与慢》
评分##管理决策中的判断
评分##如果可以给六星，这本书我还可以多打一星。很幸运能读到这么好的一本书，也是我近年来难得读到的一本好书。关于决策本身，有很多理性但是反直觉的现象。很多时候，决策仍需要考虑基本上的数学逻辑，避免一些隐形的偏好和条件陷阱带来对决策的扭曲。
评分##经验是宝贵的学校。
评分##7，9，10，11
评分##如果可以给六星，这本书我还可以多打一星。很幸运能读到这么好的一本书，也是我近年来难得读到的一本好书。关于决策本身，有很多理性但是反直觉的现象。很多时候，决策仍需要考虑基本上的数学逻辑，避免一些隐形的偏好和条件陷阱带来对决策的扭曲。
评分##干货满满，但是跨越知道与做到之间的鸿沟还是很难，只能一点一点慢慢来、慢慢学。这一分扣在没有详细写出引用资料的来源和论述还可以更加深入、严谨的展开。但是总体而言，本书还是很不错，我受益匪浅。
评分##理论较多，实践很少。
评分##翻译的一般，我好不喜欢在电子书中做题记答案啊！书中内容不是原创是一个总结，关于人类误判心理学在很多别的书中零碎的也看过一些，阅读没有什么新鲜感，就大体粗略的翻了一下，另一本哈佛经典谈判术那本书也是这样，现在对带哈佛这两个字的书没有什么好感度了。
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