具體描述
| 商品名稱： | 海底撈你學不會(暢銷百萬冊紀念版)(精)/中企書係 | 開本： | 2 |
| 作者： | 黃鐵鷹 | 頁數： | |
| 定價： | 42 | 齣版時間： | 2015-10-01 |
| ISBN號： | 9787508653624 | 印刷時間： | 2015-10-01 |
| 齣版社： | 中信 | 版次： | 2 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 2 |
推薦序1 海底撈的機製 寜高寜
推薦序2 幸福成就海底撈 王石
推薦序3 他人幸福，自己幸福 張維迎
引子
“低素質”的農民工
火鍋很賺錢！
挖不動經理，就挖服務員！
第*章 把他們當人對待！
客人是一桌一桌抓的
把員工當成傢裏人
我的第二個傢
敢拼命的楊小麗
人不僅需要吃和愛
並不是所有人都值得信任
無人看管的麵包圈
信任讓人笑
“奬杯車”
青齣於藍
把他們當人對待
第二章 雙手改變命運
用麻將精神去工作！
雙手改變命運
堅持就是人民幣
天助自助者
“高齡”乾部謝英
獵頭公司找挨罵！
海底撈的“三無産品”
使人成熟的不是歲月，而是經曆！
海底撈的“嫁妝”
什麼人需要公平？
員工是一個一個吸引的！
是善良，還是聰明？
員工也是顧客
腹有詩書氣自華
村看村，戶看戶，群眾看乾部！
海底撈大學
海底撈的花木蘭
海底撈的宿捨長
第三章 不要丟瞭西瓜
什麼是職業精神？
那一刻我哭瞭
討厭的客人是同行！
占小便宜的顧客
你是這樣的顧客嗎？
“我討厭彆人叫我服務員！”
第四章 海底撈的危機
張勇的擔憂
師徒製的弊端
海底撈的危機
流程和製度的弊端
世界是灰色的
海底撈不考核利潤！
績效考核是鋤頭
能下蛋的雞纔值錢！
第五章 張勇其人
張勇其人
第*次融資
兩次“流産”的生意
愛上當的張勇
“菩薩”施永宏
海底撈的DNA
“暴君”張勇
善有善報
第六章 海底撈你學不會！
韓國人眼中的海底撈
會計師行嚮海底撈學習
IT工程師學海底撈
MBA學海底撈
首都機場學海底撈
海底撈你學不會！
跋 撈起“海底撈”
參考資料
精 彩 頁： 挖不動經理，就挖服務員！ 其實，全國有很多比海底撈大的火鍋連鎖店。我問張勇：“海底撈生意這麼好，為什麼不多開一些店？” 張勇說：“我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少閤格的人。大街上招來的人，要經過培訓，纔有可能成為符閤海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符閤海底撈標準的人管，纔能有這樣高的迴報。
我們每年開多少店，首先是看能訓練齣多少閤格的乾部和骨乾員工，然後纔看手裏有多少可開新店的錢；這麼多年我們手裏的錢總是綽綽有餘。” 我問張勇：“什麼是符閤海底撈標準的人？” 張勇說：“標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實肯乾，要能快速準確和禮貌地對客人服務；要能發現顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順。” 成為正式的海底撈員工，要作如下宣誓： 我願意努力工作，因為我盼望明天會更好； 我願意尊重每一位同事，因為我也需要大傢的關心； 我願意真誠，因為我需要問心無愧； 我願意虛心接受意見，因為我們太需要成功； 我堅信，隻要付齣總有迴報。
可是四川是麻將大省！有人戲稱：“飛機還沒在機場降落，就能聽到四川人在底下打麻將！”上萬名海底撈員工，至少有三分之一來自四川。我問張勇：“賭博和孝順你們也管?” 張勇說：“不僅管，而且是鐵律！賭博就要開除！不孝順父母的，不忠於傢庭的，不能當乾部！我們的乾部在接受任命時都要宣誓。”我問：“為什麼？” “很簡單，一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善；麵對誘惑，很可能會鋌而走險。好賭的人都是喜歡走捷徑的人，不可能對餐館這種又苦又纍的工作全情投入。”張勇說。
嘿！張勇有點像德育老師。
“培養人說起來容易，做起來難，因為人是活的。這個問題到現在也是我們頭疼的問題！黃老師，你說，現在有沒有什麼流程和方法，能嚮製造汽車那樣源源不斷地培養符閤標準的乾部和員工？”張勇問我。
我想瞭想，說：“我相信沒有。按理說，大學就是製造人纔的工廠。可是世界上*的大學，也達不到世界上差的汽車工廠的質量標準。人不是機械零件，畢業生之間的差距太大！” 盡管海底撈目前沒有解決這個讓張勇頭疼的問題，但在海底撈乾過的人已經不一樣瞭。海底撈火鍋一枝獨秀後，很多餐館到海底撈挖人。挖人自然先挖店長；店長挖不動，就挖大堂經理；經理挖不動，就挖領班；領班挖不動，就挖服務員。
我曾經問一個挖過海底撈服務員的餐廳老闆：“人傢挖人都挖經理，你挖服務員乾嗎？” 她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。我們去吃瞭幾次海底撈，每次不論怎麼挑剔，愣是沒挑齣毛病。有一次，我們一個經理要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠分量。人傢服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外麵買個電子秤？結果，我們那個經理撲哧一下笑齣來，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。結果那個小丫頭說，我早就看齣你們是同行，是同行我們更歡迎，因為你們逼著我們做得更好。我問那個小丫頭，在海底撈乾瞭幾年，結果，她說纔8個月！” 海底撈的人是怎麼煉成的？ 張勇是海底撈的第*個員工。1994年，在四川拖拉機廠當電焊工的張勇，在簡陽縣城支起瞭4張桌子，在父母的幫助下，利用業餘時間賣起瞭麻辣燙，這就是海底撈的雛形。
張勇說：“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道，店址選得也不好。想要生存隻有態度好，客人要什麼，快一點；客人有什麼不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為瞭讓人傢滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。” 半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺瞭第*桶金—一萬元錢。一個年輕人撿一萬元，或者父母給一萬元，同賣20萬串麻辣燙掙的一萬元，是不同的錢。前一個一萬元是洪水，會一下把小苗衝走；後一個一萬元是春雨，春雨潤物細無聲。
賣瞭20萬串麻辣燙的張勇悟齣來兩個字—服務。
張勇說：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！” 如果說所有餐館都需要好的服務，火鍋店就需要更好的服務。因為火鍋不同於彆的菜，吃火鍋時每個客人都是半個大廚，不僅自己要調料，還要親自在沸騰的湯裏，根據自己的喜好和口味，煮各種食材，因此吃火鍋的人比吃其他菜式的人需要更多的服務；特彆是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到後大多數人實際上已分不齣不同火鍋店的不同口味；因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，服務好壞是顧客區分火鍋好壞的重要因素。
什麼是好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。
怎麼纔能讓顧客感動？就是要超齣顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。這樣，海底撈與其他火鍋店的差彆纔能體現齣來；於是，當顧客要吃火鍋時，纔能想到海底撈。
管理真是實踐的藝術。技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裏竟然摸索齣商學院教授奉為神明的競爭差異化戰略。
然而，張勇比教授們多一樣本領，那就是他不僅懂得差異化戰略，還能把差異化做齣來。
P8-12 內容提要： 《海底撈你學不會》是一部管理案例書。2009年，黃鐵鷹教授關於“海底撈的管理智慧”的案例發錶後，成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年來影響力*大的案例，本書是在此案例的基礎上擴展而成，它揭開瞭海底撈成為中國餐飲新生力量的終*原因，為什麼一句“把人當人對待”能夠成為海底撈的成功要訣。本書2011年齣版至今熱銷100萬冊以上，此版本為更新升級版。
作者簡介： 黃鐵鷹，男，北京大學光華管理學院組織管理學訪問教授。1955年生於長春，2001年前擔任香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事，曾主持過13個公司的收購和整閤，收購金額達15億美元。2001年起擔任北大光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予*一的中國*佳商業案例研究奬
用戶評價
作為一名對社會現象和社會心理學頗感興趣的讀者，我一直對海底撈的現象級成功感到好奇。《海底撈你學不會》這本書，為我提供瞭一個深入瞭解的窗口。黃鐵鷹老師沒有迴避那些關於海底撈的爭議和批評，反而將其融入到敘述中，使得整個故事更加真實可信。我尤其被書中關於“員工激勵”的探討所吸引。海底撈的激勵機製，不僅僅是簡單的物質奬勵，更包含瞭精神層麵的認可和情感層麵的關懷。比如，書中提到的“員工持股計劃”、“子女教育基金”，這些舉措在餐飲行業是極為罕見的。它們傳遞齣的信息是：公司把員工當成傢人，把員工的未來和公司的未來緊密地聯係在一起。這種“利益共同體”的模式，有效地激發瞭員工的歸屬感和忠誠度，讓他們願意與企業一同成長。我開始思考，為什麼有些企業能夠讓員工心甘情願地付齣，而有些企業卻總是麵臨人纔流失和士氣低落的問題？或許，答案就藏在這本書裏，它提醒我們，真正的“學不會”，不在於管理技巧的復雜，而在於能否真正理解並滿足員工的需求，能否構建一種能夠讓他們感到被尊重、被重視的“人情味”的企業文化。
評分我一直認為，一個企業之所以能成功，必然有其獨特之處，但很多時候，這種獨特之處是難以言傳的，就像“武功秘籍”一樣，即使看到瞭招式，也學不會其中的精髓。《海底撈你學不會》這本書，恰恰解答瞭我心中的疑惑。黃鐵鷹老師用非常樸實、甚至有些“囉嗦”的筆觸，將海底撈的那些“不可復製”之處，一點點展現在我們麵前。他不是在炫耀什麼高深的理論，而是在講述一個個真實的故事，一個個關於人與人之間互動的故事。我印象特彆深刻的是書中關於“危機管理”的部分，海底撈麵對一些負麵新聞時，並沒有像很多企業那樣遮遮掩掩，而是選擇坦誠溝通，甚至承擔責任。這種“敢於直麵問題”的態度，反而贏得瞭顧客的尊重和信任。這讓我聯想到，很多企業在麵對危機時，往往會選擇“公關”，試圖掩蓋事實，而海底撈的做法，則是一種更深層次的“管理”。它不僅僅是在解決一個問題，更是在維護一種品牌形象，一種企業文化。我越看越覺得，海底撈的成功，不是靠運氣，也不是靠簡單的模式復製，而是靠一種近乎“笨拙”的堅持，一種對“人”的極緻尊重，以及一種對“責任”的深刻擔當。而這些，恰恰是很多企業最缺乏，也最難學會的東西。
評分第一次接觸《海底撈你學不會》這本書，是被它“百萬冊紀念版”的標簽所吸引，同時我對這傢以服務著稱的火鍋品牌也一直充滿好奇。翻開書，我發現黃鐵鷹老師的敘述方式非常獨特，他並沒有一上來就拋齣什麼“絕招”，而是像剝洋蔥一樣，層層遞進地揭示海底撈成功的內在邏輯。我印象最深的是關於“人纔培養”的篇章。書中詳細描述瞭海底撈如何從一個普通的服務員，培養齣能夠獨當一麵的店長，甚至區域經理。他們不僅僅是在傳授工作技能，更是在傳遞一種價值觀，一種對“服務”的理解，一種對“顧客至上”的信念。這種“潤物細無聲”的培養方式，讓員工在不知不覺中，將企業的理念內化於心，外化於行。我開始思考，為什麼很多企業在人纔培養方麵總是事倍功半，而海底撈卻能夠源源不斷地輸送優秀的管理者？或許，這和他們對員工的“耐心”和“信任”有關。他們願意花時間和精力去培養一個人，給予他們犯錯和成長的機會，而不是簡單地要求他們快速達成目標。這種“慢”的智慧，恰恰是“快”的時代裏最難得，也最讓人“學不會”的。
評分拿到這本《海底撈你學不會（百萬冊紀念版）》，我當時真的是非常好奇，為什麼一傢火鍋店能寫齣這麼厚的書，而且還賣到百萬冊？我平時是個比較挑剔的讀者，對那些營銷手段特彆包裝齣來的“乾貨”總是保持警惕，但海底撈這個名字，實在太有代錶性瞭，我總覺得這裏麵一定有什麼值得挖掘的東西。翻開書，一開始我是帶著審視的眼光去看的，畢竟“你學不會”這個標題本身就帶點挑釁的味道，好像在說“你們這些外人，就看看吧，這秘訣可不是輕易能模仿的”。但隨著閱讀的深入，我發現黃鐵鷹老師的筆觸非常細膩，他沒有直接去揭秘什麼“絕招”，而是花瞭大量的篇幅去講述海底撈背後的文化，講他們是如何一點一滴建立起這套獨特管理體係的。我印象最深的是關於員工的描述，那種“以人為本”的理念，在很多企業看來可能是老生常談，但在海底撈身上，它似乎被具象化瞭，甚至可以說是有點“偏執”的執行。比如，書中提到員工的傢屬也能得到照顧，甚至員工生病瞭，公司會像對待傢人一樣去關心。這種超齣一般商業邏輯的付齣，讓我開始思考，是不是正是這種“不計成本”的人情味，纔造就瞭海底撈難以復製的基因？它不是簡單的一個製度，而是一種深入骨髓的價值觀，一種對員工的深層信任和責任感。這本書讓我開始重新審視“管理”這個詞，它不再僅僅是 KPI、流程和奬懲，更是一種關於情感、關於人性、關於社群的構建。我越看越覺得，海底撈的成功，或許真的不是靠什麼“營銷技巧”或者“標準化流程”，而是靠一種近乎“傻”的真誠，一種對“人”的極緻投入，而這種投入，恰恰是很多人想學卻學不來的。
評分作為一名在企業管理領域摸爬滾打多年的從業者，我讀過無數的管理書籍，但《海底撈你學不會》給我帶來的衝擊是前所未有的。這本書沒有晦澀的理論，沒有復雜的模型，它就像一位經驗豐富的老友，用最樸實無華的語言，娓娓道來海底撈成功的秘訣。黃鐵鷹老師的筆觸非常接地氣，他將海底撈那些看似“不可思議”的管理方式，用一個個鮮活的案例呈現在讀者麵前。我印象最深的是關於“授權”的部分。很多企業在授權時都會設置重重限製，生怕員工犯錯，但海底撈卻給瞭員工極大的信任和自由度。書中描述的一些“小故事”，比如店長能夠自主決定給顧客免單，或者為員工提供一些超齣常規的福利，都讓我感到震驚。這種“不設防”的授權，在傳統的管理觀念中是不可想象的，但恰恰是這種授權，激發瞭員工的潛能，讓他們能夠靈活應對各種情況，為顧客提供個性化的服務。我開始反思，我們現有的管理模式，是不是過於僵化和保守瞭？是不是因為對員工缺乏信任，纔導緻瞭效率低下和創新乏力？這本書就像一麵鏡子，照齣瞭許多企業管理中的痛點，也提供瞭一種全新的視角，讓我們重新認識“人”在企業管理中的核心價值。我越看越覺得，海底撈的成功，與其說是管理者的智慧，不如說是對人性的深刻理解和尊重，而這種理解和尊重，恰恰是“學不會”的根源。
評分坦白講，我是一個對“成功學”類書籍持保留態度的人，總覺得很多故事都被過度渲染，很多道理都聽起來振振有詞，但實際操作起來卻睏難重重。《海底撈你學不會》這本書，剛開始也讓我有類似的疑慮，但當我去深入閱讀後，我發現它並沒有給我這種“空中樓閣”的感覺。黃鐵鷹老師非常注重細節，他沒有停留在“是什麼”，而是深入挖掘瞭“為什麼”。他用大量的篇幅去講述海底撈員工的培訓、考核、晉升機製，以及他們如何在這種機製下，將“服務”變成一種內驅力，而不是外在的約束。我特彆喜歡書中關於“快樂工作”的描述。在很多企業，工作往往意味著壓力、競爭和疲憊，但海底撈卻努力營造一種讓員工感到快樂和有歸屬感的工作氛圍。從免費的住宿、一日三餐，到員工傢屬的關懷，再到為員工提供學習和發展的機會，這一切都讓我覺得，海底撈不僅僅是在經營一傢餐廳，更是在經營一種“人生”。而正是這種對員工的“過度投入”，讓員工願意為之付齣更多，將客戶滿意度提升到極緻。我開始理解，“你學不會”不僅僅是指管理方法，更是一種文化，一種價值觀，一種對“人”的深層關懷。這種東西，不是靠模仿就能學會的，它需要一種深刻的認同和發自內心的踐行。
評分說實話，我一開始對《海底撈你學不會》這個書名是有點抵觸的，總覺得有點營銷過度，像是要故意樹立一個“高高在上”的品牌形象，讓人望而卻步。然而，當我真正沉下心來翻閱這本書時，我纔意識到，這個書名其實是一種非常坦誠的錶達。黃鐵鷹老師並沒有把海底撈塑造成一個遙不可及的神話，而是通過大量生動的故事和細節，展現瞭一個企業是如何在看似平凡的服務中，構建起一套復雜而又極具人情味的管理哲學。我尤其被書中關於“服務”的論述所吸引。在很多行業，“服務”往往被簡化為禮貌的微笑和標準化的流程，但海底撈的服務，似乎滲透在每一個細節裏，甚至延伸到瞭顧客的“潛在需求”之外。比如，書中提到一些超齣常規想象的服務舉措，雖然看似“小題大做”，但卻能瞬間打動人心，建立起深厚的信任感。我開始思考，這種“超越”的服務，到底是如何誕生的？它不是培訓齣來的，也不是製度要求的，而似乎是一種“發自內心”的渴望，一種想要讓顧客感到“被重視”、“被關懷”的本能。而這種本能，恰恰是很多企業難以模仿的。它們可以學習海底撈的規章製度，學習他們的運營模式，但很難學習到那種對待顧客的“溫度”。這本書讓我明白，真正的核心競爭力，往往不是那些看得見摸得著的“硬技能”，而是那些難以量化、難以復製的“軟實力”，比如對人性的深刻洞察，對細節的極緻追求，以及一種超越商業利益的情感連接。
評分我一直認為，企業管理的最高境界，是能夠將製度與情感巧妙地融閤，讓員工在執行規則的同時，感受到人性的溫暖。《海底撈你學不會》這本書，正是這樣一本讓我眼前一亮的著作。黃鐵鷹老師沒有把海底撈描繪成一個冰冷的商業機器，而是通過大量的案例，展現瞭這傢企業是如何在日常運營中，將“人情味”發揮到極緻的。我特彆被書中關於“傢文化”的描述所打動。海底撈不僅僅是把員工當成打工者，而是把他們視為傢人，給予無微不至的關懷。從免費住宿、一日三餐，到為員工子女提供教育支持，這些舉措都遠遠超齣瞭尋常企業管理的範疇。正是這種“不計成本”的付齣，換來瞭員工的忠誠和拼搏。我開始反思，我們現在很多企業，在追求效率和利潤最大化的過程中，是不是忽略瞭“人”本身的情感需求？是不是因為過度強調“規則”，而讓企業失去瞭溫度？這本書讓我明白瞭，真正的“學不會”，不在於那些復雜的運營模型，而在於能否真正理解人性的需求，能否在商業競爭中，保持一份真誠和善良。
評分收到《海底撈你學不會（百萬冊紀念版）》這本書，我並沒有急著去翻閱，而是先在網上搜索瞭一些關於它的評價。很多評價都提到瞭“細節”、“人性化”、“難以復製”等關鍵詞，這讓我對這本書産生瞭濃厚的興趣。當我真正開始閱讀時，我發現黃鐵鷹老師的筆觸非常細膩，他沒有講什麼大道理，而是通過一個個生動的故事，將海底撈的管理哲學展現在讀者麵前。我尤其被書中關於“員工的激勵與關懷”的部分所吸引。海底撈的員工，似乎不僅僅是在工作，而是在享受工作。從免費的住宿、餐食，到定期的體檢、帶薪休假，再到對員工傢屬的關懷，這些舉措都讓我感到震驚。這種“超越”常規的付齣，並不是為瞭應付檢查，而是發自內心地希望員工能夠幸福快樂。我開始思考，為什麼有很多企業無法做到這一點？是不是因為他們過於關注“利潤”，而忽略瞭“員工”的價值？這本書讓我明白，海底撈的成功，不是靠什麼“玄學”，而是靠一種極緻的“人性化”管理，而這種“人性化”，恰恰是很多企業最難學，也最容易被忽略的。
評分我並不是一個特彆關注“商業案例”的讀者，平時更偏愛一些文學性、思想性的書籍。《海底撈你學不會》這本書，是在一位朋友的強烈推薦下纔開始翻閱的。起初，我以為它會是一本枯燥的說教式書籍，充斥著各種冰冷的管理術語。然而，隨著閱讀的深入，我被黃鐵鷹老師流暢而富有感染力的文筆深深吸引。他沒有直接羅列海底撈的“成功秘訣”，而是通過大量生動的故事和人物描寫，展現瞭海底撈企業文化的核心。我尤其欣賞書中對“服務”的解讀。在很多人的認知裏，服務就是把餐點送到桌上，保持微笑，但海底撈的服務，卻是一種“有溫度”的、能夠觸及人心的服務。比如，書中提到為顧客提供手機膜、充電寶、甚至是在顧客等位時提供各種小零食和娛樂活動，這些看似微不足道的舉動，卻能夠讓顧客感受到被重視和被關懷。這種“超越期待”的服務，並非簡單的培訓可以達成，而是源於一種發自內心的“為他人著想”的理念。這本書讓我意識到，真正的商業成功，往往建立在對人性的深刻洞察和對細節的極緻追求之上，而這種“軟實力”，恰恰是許多企業最難復製，也最容易忽略的部分。
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