中国式绩效考核（操作版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

李泽尧 著

图书标签:

• 绩效考核
• 中国式管理
• 人力资源
• 管理学
• 组织行为学
• 考核制度
• KPI
• 目标管理
• 员工激励
• 实操指南

出版社： 广东省出版集团 ，

ISBN：9787545406634

版次：1

商品编码：10619576

包装：平装

丛书名： 李泽尧中国式管理书系

开本：16开

出版时间：2011-01-01

页数：208

正文语种：中文

编辑推荐

《中国式绩效考核（操作版）》企业中高层实战能力解决方案。
李泽尧语录
复杂问题简单化叫技术，简单问题复杂化叫艺术！
女人一生可能对男人做三次人事考评，但是绩效考核却天天在做。
要把某个男人提拔为恋人、老公乃至孩子他爹，做决定确实很难——因为，判断有风险，而这是人事考评、换岗时常用的
恋爱期间男人不好就不理他，结婚之后男人不好就不让他上床，这是绩效考核，目的在于迫使他改进工作
第1只羊是黑的、第2只羊是黑的、第99只羊是黑的，你就可以说羊是黑的吗？男人过去对你好、最近对你好、现在对你好，你就可以说他以后靠得住、对你好吗？
态度只能被判断，不能被考核；能力只能被推断，不能被考核。
工资是公司对员工的承诺，工作标准是员工对公司的承诺，两个承诺放在一起，就是劳动合同
基本工作没完成，基本工资就打折——乙方没有履行自己的承诺，甲方也就收回自己的承诺所以，“扣钱”不叫“扣”，而应该是“收回”——你收回了对工作的承诺.我就收回对工资的承诺，
资格老、工资高的人不做事？其本身的逻辑就有问题：资格老而后工资就高——你的钱本来就是要拿给资格的呀！其实，资格应该不是“拿工资的理由”。只有“工作的过程和结果”才是。
绩效等于结果除以目标：事前有标准，事后才有考核，否则只能被叫做总结。

内容简介

人类在忙碌三件事情：生产+分配+玩耍，它们分别对应于“经济+政治+文化”三个坐标。北京是政治和文化的中心，所以北京主要在管全国人民的“分配和玩耍”。大概中南海就是分配调控的决策中心，利率调整、收入差距的缩小，都是那里的人拍板。而影视制作、演艺明星大都聚集北京城，再加上“天上人间”，大概就是玩耍的代表了！至于长三角、珠三角、环渤海嘛，则是中国的几个经济中心，在那里，他们主要是埋头搞生产。在企业内部，搞生产的部分叫管理，所以有“生产管理”；管分配的部分叫治理，所以有“企业治理”。从国家的层面来看，企业搞生产，所以叫“企业管理”，政府管分配，所以叫“国家治理”。民主管分配，科学管生产；民主讲公平，科学讲效率——所以有“五四”运动两大“旗帜”：“德先生和赛先生”。落后国家人民素质比较低，因此搞“精英治国”，然后“精英当道”，所以民主和分配问题一直解决不好，于是关系复杂、社会混乱，甚至时不时闹出些“动乱”出来；先进国家民主和分配问题解决的比较好，所以大家可以一心搞生产，社会比较有效率。

作者简介

李泽尧，中国著名实战管理专家，清华大学、中国人民大学商学院以及中山大学之高等继续教育学院、颐园学院、中外管理研究中心高级经理工商管理硕士（MBA）研修班特聘教授，中山大学教授经理研究会特约顾问；原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任，“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”“项目管理”、“管理学”、“运作管理”、“人力资源管理”课程教授。
西南交通大学工学硕士，美国威斯康辛国际大学MBA，西南交通大学企业管理博士。
5年大学授课经验，10年成功管理经验：历任国外跨国公司高级经理、国内大型外资企业总生管，销售部、管理部经理，总经理特别助理，兼lS09000委员会委员、培训经理、5S委员会总干事、电脑化推行委员会总干事、大型民企首席顾问、顾问公司顾问部经理、执行总经理。曾全权主导推动实施某大型外资企业电脑化系统：独立完成系统规划、流程设计，组织并参与相关电脑程序的编写，独立撰写系统操作手册。
深圳、北京、上海、广州多家管理顾问公司的首席顾问和特邀高级培训导师，多家企业的首席顾问、常年管理顾问。

内页插图

目录

序篇：绩效考核相关问题概述
绩效考核——利益分配的依据：工作要有标准
管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力
管理第一要务：搞好分配——组织以利益为纽带
中国企业绩效考核解困之道：李泽尧中国式绩效考核做法

第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变“你要”为“他要”
以人为本、打开心门——变“你要”为“他要”
如何让他“关心工作”
工作关心系数=收入对业绩求导
基于人性的工资结构设计原理
广义绩效考核——责任和利益精细化
何谓绩效管理

第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理
管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点
要与不要之间——管理者自我管理
从“我要”到“他要”
何谓有效管理——尖刀理论：达成目标是硬道理
绩效是什么——走出传统绩效概念的误区

第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰
赛马与相马之别
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同
判断≠事实：基于判断叫考评，基于事实叫考核
概念区分
人事考评之“困”
人事考评的本质——用过去推断未来：相马有风险

第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标
管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划
职业经理核心能力——解码能力
从纵向目标分解到横向流程衔接
管理怎么做——管理者与被管理者的互动
绩效指标是什么——聚焦管理目标
KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户

第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果
“外行”如何管理“内行”——基于可交付成果：抓住接口不放
聚焦过程和结果——中国式绩效考核
过程代替态度、结果代替能力
量化的本质——结果有标准、过程有规范
难以量化的如何量化

第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略
第1～3级年终评比、工作总结、总结评比型
第4级绩效评估型
第5级目标责任状
第6级目标考核型
第7级人事考评型
第8级业绩管理型
第9级中国式绩效考核

第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点
实施要点
广义绩效考核——有与无之间
企业制度设计与推行的一般原则

第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答
真的难做吗
绩效考核为什么那么难做——原因与对策
对策：从“非人力绩效考核”开始
问题：铺的面太宽
问题：震撼力不足
问题：盲目学习跨国企业之误
问题释疑
中国式绩效考核案例运用与实战问题解答
问题与思路
结束篇专题讨论：如何留住创造型与事业型人才
后记
鸣谢
附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目
李泽尧老师出版著作一览
李泽尧老师管理著作及知识结构图

精彩书摘

在招聘的时候，用人单位对来者上下打量、详看简历、几多盘问，这些都属于人事考评的范畴。一个员工到公司半年、一年或试用期结束的时候，老板或人力资源经理邀集几个相关的主管对这个人进行评头论足，评估其是否适任，这也属于人事考评的范畴。
而招聘者一旦认同、大为欣赏应聘者，并决定要聘用的时候，可能就要同他沟通、谈判来公司的工作目标、任务、工资条件等等，甚至讨价还价，这是绩效考核的范畴。同样，当一家企业的老板或人力资源经理对某个试用期结束的员T判断说合格的时候，可能就要同他就工作标准与薪资标准进行一次新的厘清了。这也是绩效考核的范畴。
1.人事考评是相马，是我们招聘、用人单位单方面的判断、评估和决定，是对考评对象进行带有主观性的一种判断，它用于聘用、换岗、晋升等的依据。绩效考核则是赛马，是用人单位与被聘者之间的契约、合同，是奖金、业绩工资计算的依据1
2.如果你有疑问，请回顾一下我们做绩效考核的用意：让员工的收入与业绩挂钩，以期实现员工把工作当做自己的事情来做，实现“无为而治”，实现“代理”（详见本人“管理=自理+代理”理论）。
3.人事考评是我们决定要不要聘用一个人，要不要与他签约之前的一种考察、审核、评估；而绩效考核是我们双方在已经基本确定合作意愿（聘用和被聘用）之后对工作与工资对应关系（计算及支付方式）的一种约定。
4.工资、工资标准是公司对员工的承诺，工作、工作标准是员工对公司的承诺，此二者之间的对应关系就是“劳动合同”，就是“绩效管理（收入与业绩挂钩）”的本质。
5.工作的过程标准与基本工资挂钩，工作的结果标准与奖金挂钩。对于普通员工，其工作的大部分是由“过程标准”决定的，所以基本工作占大头，高级主管则常常必须以结果为导向、结果占大头。
6.普通员丁完成了你要求他做的“过程标准”，其收入的大部分（基本工资）就可以拿到，这表示他的管理者——那些决策者、策略展开者，即把目标（结果标准）分解为手段（过程标准）的人对结果负主要责任。
7.过程标准没有完成，基本工资当然就按比例扣除。剩下的奖金部分与“结果标准”挂钩。

前言/序言

《中国式绩效考核（操作版）》 内容梗概 《中国式绩效考核（操作版）》并非一本教您如何制定一套僵化、脱离实际的绩效评估体系的书。它更像是一份深入中国企业管理实践、洞察组织行为、提炼有效管理智慧的指南。本书旨在为中国的管理者们提供一个更贴近现实、更具操作性、更能激发团队活力的绩效管理框架。它不提供万能公式，也不兜售“成功学”，而是引导读者去理解绩效的本质，并在此基础上，根据自身的企业特点、文化以及发展阶段，构建并优化出一套真正能够驱动业务增长、提升员工敬业度和促进组织发展的绩效体系。 本书的核心理念是，绩效考核不仅仅是年终的“打分游戏”，而是贯穿于日常管理中的一个持续性、动态化的过程。它强调“以人为本”，将员工的成长与企业的战略目标紧密结合。作者认为，一套成功的绩效体系，必须能够清晰地传达公司的战略意图，将宏观目标层层分解，最终落实到每一个岗位的具体行动和产出上。同时，它也要能够公平、公正地评估员工的贡献，及时给予反馈，鼓励优秀表现，并为员工的职业发展提供支持。 详细内容解读 第一部分：重塑绩效思维——超越“ KPI 陷阱” 本部分将带领读者跳出传统绩效考核的思维定势。我们会探讨为什么许多公司在引入绩效考核后，反而出现了“形式主义”、“打击积极性”、“团队内耗”等问题。作者认为，这很大程度上源于对绩效的片面理解，以及将 KPI 奉为圭臬的“ KPI 陷阱”。 绩效的真正含义： 深入剖析绩效的内涵，它不只是业绩数字，更包括了工作态度、团队协作、创新能力、学习成长等多个维度。理解绩效是“做正确的事”和“把事做正确”的有机结合。 战略与绩效的联结： 强调绩效体系必须是企业战略的“落地器”。公司愿景、使命、战略目标如何转化为部门、团队乃至个人的绩效指标？本书将提供具体的工具和方法，帮助管理者构建清晰的战略绩效链。 从“控制”到“赋能”的转变： 探讨绩效考核从一种“控制工具”向“赋能工具”的转型。如何设计一套能够激发员工主动性、创造力和归属感的绩效体系？这需要我们理解员工的内在动机，并将其与组织目标有效对接。 “中国式”的考量： 关注中国企业文化、人际关系、集体主义等独特因素对绩效考核的影响。如何在尊重和利用这些特点的同时，避免其潜在的负面效应？本书将提供大量基于中国企业实践的案例和反思。 第二部分：构建绩效体系——从顶层设计到落地执行 这一部分是本书的实操核心，将详细指导管理者如何一步步构建和优化自己的绩效管理体系。 目标设定的艺术： SMART 原则的再演绎： 如何超越死板的 SMART 原则，根据不同岗位和层级的特点，设定更具激励性和可操作性的目标？ OKR 的中国化思考： 探讨 OKR（Objectives and Key Results）在中国的适用性与挑战。如何将其与 KPI 有效融合，形成互补？ 目标共识的建立： 强调目标设定并非管理者单方面的“硬塞”，而是与员工充分沟通、协商、达成共识的过程。如何通过有效的面谈技巧，帮助员工理解并认同自己的目标？ 绩效指标的设计： 定性与定量指标的平衡： 如何为不同性质的工作设计合适的定性（如服务质量、团队合作）和定量（如销售额、产出量）指标？ 关键行为指标（CBI）的构建： 探讨如何识别并量化优秀员工之所以优秀的关键行为，并将之纳入考核体系，以引导和塑造组织文化。 避免指标“异化”： 如何防止员工为了达成指标而采取短期行为、牺牲长期利益，甚至采取不道德的手段？本书将提供识别和规避这些风险的策略。 绩效评估的方法与工具： 360 度反馈的有效运用： 如何设计有效的 360 度反馈问卷，并处理不同角度的反馈信息，使其真正服务于员工成长和绩效提升？ 关键事件记录法： 强调管理者记录员工在关键时刻的表现，以提供更客观、更具说服力的绩效评估依据。 绩效面谈的技巧与流程： 提供详尽的绩效面谈指南，包括如何进行建设性的沟通、如何处理员工的异议、如何给予反馈和激励，以及如何设定改进计划。 过程管理与结果评估的结合： 强调绩效考核不应只看结果，更要关注过程中的努力、投入和改进。如何实现过程与结果的有效结合，避免“一考定终身”的片面性？ 绩效结果的应用： 薪酬与绩效的联动： 如何设计科学的薪酬激励机制，使绩效结果与薪资、奖金、股权等激励手段有效挂钩，真正实现“多劳多得”、“优绩优酬”？ 晋升与发展通道： 绩效考核如何成为员工晋升和职业发展的重要依据？如何为不同绩效水平的员工提供差异化的发展机会？ 绩效改进与辅导： 对于绩效不佳的员工，如何通过有效的辅导、培训和支持，帮助其改进并提升绩效？本书将提供“绩效改进计划”（PIP）的实际操作指南。 绩效文化建设： 绩效考核的最终目的，是塑造积极向上、追求卓越的绩效文化。本书将探讨如何通过制度、流程和管理者行为，将绩效理念深入人心。 第三部分：绩效管理的挑战与应对——中国式智慧 本部分聚焦于在中国企业实践中，绩效管理可能遇到的常见挑战，并提供具有操作性的解决方案。 应对“关系户”和“人情味”： 在注重人际关系的中国文化中，如何确保绩效考核的公平公正？如何平衡“关系”与“能力”？ 跨部门协作中的绩效难题： 如何设计能够鼓励跨部门合作、而非互相推诿的绩效指标？ 激励机制的创新： 除了传统的物质激励，如何运用精神激励、成长激励、授权激励等多种方式，全面提升员工的敬业度和满意度？ 应对变革时期的绩效挑战： 在企业转型、战略调整等特殊时期，绩效体系如何保持灵活性，并有效支持变革？ 管理者角色定位： 绩效管理者不是“监工”，而是“教练”、“导师”和“伙伴”。如何帮助管理者转变角色，提升其在绩效管理中的领导力？ 如何避免“一刀切”： 认识到不同行业、不同企业、不同岗位之间的差异性，如何设计具有弹性的绩效管理策略？ 本书特点 强调“操作性”： 本书拒绝空洞的理论，提供大量可复制、可借鉴的工具、模板和案例，帮助读者“看得懂，学得会，用得上”。 “中国式”的视角： 深度结合中国企业的实际情况，分析文化、制度、人性等因素对绩效管理的影响，提供更接地气的解决方案。 “教练式”的引导： 本书更像是一位经验丰富的教练，通过提问、引导、启发，帮助读者发现问题，找到最适合自己的解决之道，而不是直接给出答案。 持续改进的理念： 绩效管理是一个动态的过程，本书鼓励读者不断审视、调整和优化自己的绩效体系，使其始终保持活力和有效性。 《中国式绩效考核（操作版）》旨在成为中国管理者们案头必备的实用指南，帮助他们在纷繁复杂的管理实践中，找到一套真正能够驱动企业持续发展、激发团队无限潜能的绩效管理之道。

评分☆☆☆☆☆

作为一个在职场摸爬滚打多年的老兵，我对绩效考核早已不陌生，但常常觉得似乎总有什么地方不对劲，效率提升缓慢，员工积极性也难以持续。这本书的出现，犹如一股清流，让我重新审视了这个看似熟悉的领域。它并没有陈词滥调地重复那些老生常谈的理论，而是从一个更加宏观和深入的角度，探讨了绩效考核背后的逻辑和人性。我最欣赏的是作者对于“激励机制”的深入分析。它不仅仅是简单地提出“给予奖励”，而是详细阐述了不同类型的激励，以及如何根据不同员工的需求和工作性质，设计最有效的激励组合。书中关于“过程激励”和“结果激励”的区分，让我看到了提升员工内在动力的全新思路。同时，它还提到了如何通过公平公正的考核过程，建立员工对企业管理的信任感，这对于长期留住人才至关重要。这本书的语言风格也非常独特，夹叙夹议，既有理论的高度，又有实践的深度，读起来既有启迪性，又不失趣味性。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是一场思维的盛宴，让我对“效率”这个概念有了前所未有的深刻理解。作者以一种非常接地气的方式，将那些看似枯燥的管理理论，转化为实实在在的操作指南，简直就是我们这些基层管理者手中的“宝典”。我特别喜欢其中关于“目标管理”的部分，它不是简单地告诉你“设定目标”，而是深入剖析了如何将宏观的企业战略分解到每一个团队、每一个岗位，甚至细化到每一个月、每一个周的具体行动。书里给出的案例分析，让我看到了许多我工作中遇到的困境，原来并不是我一个人在战斗，而是许多人在同一个“坑”里。最让我受益匪浅的是，它强调了过程的重要性，绩效考核绝不能仅仅看结果，而是要关注达成结果过程中的行为、方法和态度。这让我重新审视了自己团队的工作方式，开始思考如何通过优化流程、改进方法来提升整体效率，而不是仅仅盯着数字。这本书的语言非常生动，没有那些晦涩难懂的专业术语，读起来就像和一位经验丰富的前辈在交流，让你觉得既有启发又不至于产生距离感。它不是那种读完就丢的书，而是可以反复翻阅、时常拿出来对照实践的工具书。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我最大的震撼，在于它打破了我对绩效考核的一些固有认知。我一直以为绩效考核就是年终的那个“打分”，然后根据分数决定奖金和升迁。但这本书让我明白，绩效考核应该是一个持续的、动态的过程，它贯穿于日常工作的方方面面。书中关于“反馈机制”的强调，让我意识到，及时有效的反馈对于员工的成长和绩效的提升至关重要。它不仅仅是告诉员工“做得好”或“做得不好”，更重要的是分析原因，提供改进建议，并与员工共同制定行动计划。我特别喜欢书中关于“发展性绩效管理”的理念，它将绩效考核与员工的个人发展目标紧密结合，让员工看到，每一次的绩效评估，都是一次自我提升的机会。这种将“考核”转化为“赋能”的思路，极大地提升了我对绩效管理的信心。这本书的内容非常丰富，而且结构清晰，逻辑严谨，读起来让人感觉条理分明，每一个章节都承载着作者的心血和智慧，绝对是一本值得反复研读的佳作。

评分☆☆☆☆☆

我是一位刚刚步入管理层的新手，对于如何科学地评估和激励团队成员，一直感到力不从心。翻阅了市面上不少关于绩效考核的书籍，但大多过于理论化，读起来云里雾里，很难真正应用到实际工作中。直到我遇到了这本书，才感觉豁然开朗。它最吸引我的地方在于其“操作版”的定位，真的从实际操作层面给出了非常详尽的指导。从如何设计考核指标，到如何进行绩效沟通，再到如何处理绩效不达标的情况，每一个环节都提供了清晰的步骤和实用的建议。我尤其欣赏书中关于“定性指标”的设计方法，这解决了我在评估那些难以量化的工作时常常遇到的难题。作者通过生动的案例，展示了如何将抽象的员工能力，转化为具体的行为表现，并以此作为考核的依据。这种细致入微的指导，让我觉得这本书就像一个“保姆式”的助手，手把手地教我如何做好绩效管理。读完这本书，我不仅对绩效考核有了系统性的认识，更重要的是，我掌握了一套切实可行的方法论，可以立即应用到我的日常工作中，这对我来说，简直是无价之宝。

评分☆☆☆☆☆

这本书的独特之处在于它对“中国式”这个前缀的深刻解读。在很多西方管理理论的引进过程中，我们往往会忽略本土文化的差异。而这本书恰恰抓住了这一点，它在借鉴国际先进绩效管理理念的同时，非常巧妙地融入了中国企业管理的实际情况和文化背景。书中关于如何处理“人情”与“制度”的平衡，如何设计一套既能激励先进又能帮助后进的考核体系，都让我产生了强烈的共鸣。我曾经尝试过完全照搬国外的方法，结果却适得其反。这本书让我明白，绩效考核并非放之四海而皆准的“万能药”，而需要根据企业的具体情况进行“本土化”的调整。它提供了一些非常接地气的解决方案，例如如何通过有效的沟通技巧，化解员工对考核结果的抵触情绪，如何将考核结果与员工的职业发展规划相结合，从而提升员工的忠诚度和归属感。这本书让我看到了一个更具智慧和灵活性的绩效管理模式，它不是冷冰冰的数字游戏，而是充满人性关怀的管理艺术。

评分☆☆☆☆☆

东西不错

评分☆☆☆☆☆

好 很好 非常好！ 好 很好 非常好！

评分☆☆☆☆☆

企z业制度z设计与推行的一般原则z

评分☆☆☆☆☆

非常好价格便宜量又足！

评分☆☆☆☆☆

4.工资A、工资标准是公司对员工A的C承诺，工作、工作标准是员工对公司的承诺，此二者之间的对应关系就是“劳动合同”，就是“绩效管理（收入与业绩挂钩）”的本质。C

评分☆☆☆☆☆

表格简单，实用！！不错~~~

评分☆☆☆☆☆

东西不错

评分☆☆☆☆☆

喜欢,会一直在京东购书 发货真是出乎意料的快，昨天下午订的货，第二天一早就收到了，赞一个，书质量很好，正版。独立包装，每一本有购物清单，让人放心。帮人家买的书，周五买的书，周天就收到了，快递很好也很快，包装很完整，跟同学一起买的两本，我们都很喜欢，谢谢！今天家里没有牛奶了，我和妈妈晚上便去门口的苏果便利买了一箱牛奶和一点饮料。刚好，苏果便利有一台电脑坏了，于是便开启了另外一台电脑。因为开电脑和调试的时间，队伍越排越长。过23分钟，有一个阿姨突然提出把键盘换了，这样就能刷卡了。我妈妈就在旁边讲了一句：“键盘 [SM][ZZ][QY][SZ][BJTJ][NRJJ]你布置了两台电脑，那你随时都要准备好换一台电脑呀，你现在让人的感觉就是你只有一台电脑能用，那一台就好像是摆设，没有一点用。我气愤不过跟妈妈说“我们去网上买吧”这样就来京东了，看到了这本书就顺便买了。通读这本书，是需要细火慢烤地慢慢品味和幽寂沉思的。亲切、随意、简略，给人洁净而又深沉的感触，这样的书我久矣读不到了，今天读来实在是一件叫人高兴之事。作者审视历史，拷问灵魂，洋溢着哲思的火花。人生是一段段的旅程，也是需要承载物的。因为火车，发生过多少相聚和分离。当一声低鸣响起，多少记忆将载入历史的尘梦中啊。其实这本书一开始我也没看上，是朋友极力推荐加上书封那个有点像史努比的小人无辜又无奈的小眼神吸引了我，决定只是翻一下就好，不过那开篇的序言之幽默一下子便抓住了我的眼睛，一个词来形容——“太逗了”。据悉，京东已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等30大类数万个品牌百万种优质商品。选择京东。

评分☆☆☆☆☆

不错不错不粗不粗才不错不粗才