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《中國式績效考核(操作版)》企業中高層實戰能力解決方案。
李澤堯語錄
復雜問題簡單化叫技術,簡單問題復雜化叫藝術!
女人一生可能對男人做三次人事考評,但是績效考核卻天天在做。
要把某個男人提拔為戀人、老公乃至孩子他爹,做決定確實很難——因為,判斷有風險,而這是人事考評、換崗時常用的
戀愛期間男人不好就不理他,結婚之後男人不好就不讓他上床,這是績效考核,目的在於迫使他改進工作
第1隻羊是黑的、第2隻羊是黑的、第99隻羊是黑的,你就可以說羊是黑的嗎?男人過去對你好、最近對你好、現在對你好,你就可以說他以後靠得住、對你好嗎?
態度隻能被判斷,不能被考核;能力隻能被推斷,不能被考核。
工資是公司對員工的承諾,工作標準是員工對公司的承諾,兩個承諾放在一起,就是勞動閤同
基本工作沒完成,基本工資就打摺——乙方沒有履行自己的承諾,甲方也就收迴自己的承諾所以,“扣錢”不叫“扣”,而應該是“收迴”——你收迴瞭對工作的承諾.我就收迴對工資的承諾,
資格老、工資高的人不做事?其本身的邏輯就有問題:資格老而後工資就高——你的錢本來就是要拿給資格的呀!其實,資格應該不是“拿工資的理由”。隻有“工作的過程和結果”纔是。
績效等於結果除以目標:事前有標準,事後纔有考核,否則隻能被叫做總結。
內容簡介
人類在忙碌三件事情:生産+分配+玩耍,它們分彆對應於“經濟+政治+文化”三個坐標。北京是政治和文化的中心,所以北京主要在管全國人民的“分配和玩耍”。大概中南海就是分配調控的決策中心,利率調整、收入差距的縮小,都是那裏的人拍闆。而影視製作、演藝明星大都聚集北京城,再加上“天上人間”,大概就是玩耍的代錶瞭!至於長三角、珠三角、環渤海嘛,則是中國的幾個經濟中心,在那裏,他們主要是埋頭搞生産。在企業內部,搞生産的部分叫管理,所以有“生産管理”;管分配的部分叫治理,所以有“企業治理”。從國傢的層麵來看,企業搞生産,所以叫“企業管理”,政府管分配,所以叫“國傢治理”。民主管分配,科學管生産;民主講公平,科學講效率——所以有“五四”運動兩大“旗幟”:“德先生和賽先生”。落後國傢人民素質比較低,因此搞“精英治國”,然後“精英當道”,所以民主和分配問題一直解決不好,於是關係復雜、社會混亂,甚至時不時鬧齣些“動亂”齣來;先進國傢民主和分配問題解決的比較好,所以大傢可以一心搞生産,社會比較有效率。
作者簡介
李澤堯,中國著名實戰管理專傢,清華大學、中國人民大學商學院以及中山大學之高等繼續教育學院、頤園學院、中外管理研究中心高級經理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授,中山大學教授經理研究會特約顧問;原廣州亞加達miniMBA教育中心負責人、管理係教授、係主任,“在職經理人MBA班”及“國際項目經理文憑班”“項目管理”、“管理學”、“運作管理”、“人力資源管理”課程教授。
西南交通大學工學碩士,美國威斯康辛國際大學MBA,西南交通大學企業管理博士。
5年大學授課經驗,10年成功管理經驗:曆任國外跨國公司高級經理、國內大型外資企業總生管,銷售部、管理部經理,總經理特彆助理,兼lS09000委員會委員、培訓經理、5S委員會總乾事、電腦化推行委員會總乾事、大型民企首席顧問、顧問公司顧問部經理、執行總經理。曾全權主導推動實施某大型外資企業電腦化係統:獨立完成係統規劃、流程設計,組織並參與相關電腦程序的編寫,獨立撰寫係統操作手冊。
深圳、北京、上海、廣州多傢管理顧問公司的首席顧問和特邀高級培訓導師,多傢企業的首席顧問、常年管理顧問。
內頁插圖
目錄
序篇:績效考核相關問題概述
績效考核——利益分配的依據:工作要有標準
管理的刀尖——激勵機製與問題解決的動力
管理第一要務:搞好分配——組織以利益為紐帶
中國企業績效考核解睏之道:李澤堯中國式績效考核做法
第1單元 管人管什麼、績效管理做什麼——變“你要”為“他要”
以人為本、打開心門——變“你要”為“他要”
如何讓他“關心工作”
工作關心係數=收入對業績求導
基於人性的工資結構設計原理
廣義績效考核——責任和利益精細化
何謂績效管理
第2單元 管事管什麼、績效是什麼——達成目標是硬道理
管理做什麼、管理的目標是什麼——管理的焦點
要與不要之間——管理者自我管理
從“我要”到“他要”
何謂有效管理——尖刀理論:達成目標是硬道理
績效是什麼——走齣傳統績效概念的誤區
第3單元 區彆績效考核與人事考評——化解傳統績效考核的睏擾
賽馬與相馬之彆
考評“人”還是考核“工作”——焦點不同
判斷≠事實:基於判斷叫考評,基於事實叫考核
概念區分
人事考評之“睏”
人事考評的本質——用過去推斷未來:相馬有風險
第4單元 管理者做什麼、績效考核考什麼——目標分解與績效指標
管理者做什麼——縱嚮目標分解:策劃與計劃
職業經理核心能力——解碼能力
從縱嚮目標分解到橫嚮流程銜接
管理怎麼做——管理者與被管理者的互動
績效指標是什麼——聚焦管理目標
KPI的第一個維度——嚮上:有效目標分解體係
KPI的第二個維度——嚮後:下工序是客戶
第5單元 管理怎麼做、績效考核怎麼做——聚焦過程和結果
“外行”如何管理“內行”——基於可交付成果:抓住接口不放
聚焦過程和結果——中國式績效考核
過程代替態度、結果代替能力
量化的本質——結果有標準、過程有規範
難以量化的如何量化
第6單元 企業績效考核類型選擇——推行策略
第1~3級年終評比、工作總結、總結評比型
第4級績效評估型
第5級目標責任狀
第6級目標考核型
第7級人事考評型
第8級業績管理型
第9級中國式績效考核
第7單元 企業績效考核規劃與導入——實施要點
實施要點
廣義績效考核——有與無之間
企業製度設計與推行的一般原則
第8單元 難在何處、難點突破——案例運用與實戰問題解答
真的難做嗎
績效考核為什麼那麼難做——原因與對策
對策:從“非人力績效考核”開始
問題:鋪的麵太寬
問題:震撼力不足
問題:盲目學習跨國企業之誤
問題釋疑
中國式績效考核案例運用與實戰問題解答
問題與思路
結束篇專題討論:如何留住創造型與事業型人纔
後記
鳴謝
附錄:基於李澤堯老師管理著作之企業培訓課程及谘詢項目
李澤堯老師齣版著作一覽
李澤堯老師管理著作及知識結構圖
精彩書摘
在招聘的時候,用人單位對來者上下打量、詳看簡曆、幾多盤問,這些都屬於人事考評的範疇。一個員工到公司半年、一年或試用期結束的時候,老闆或人力資源經理邀集幾個相關的主管對這個人進行評頭論足,評估其是否適任,這也屬於人事考評的範疇。
而招聘者一旦認同、大為欣賞應聘者,並決定要聘用的時候,可能就要同他溝通、談判來公司的工作目標、任務、工資條件等等,甚至討價還價,這是績效考核的範疇。同樣,當一傢企業的老闆或人力資源經理對某個試用期結束的員T判斷說閤格的時候,可能就要同他就工作標準與薪資標準進行一次新的厘清瞭。這也是績效考核的範疇。
1.人事考評是相馬,是我們招聘、用人單位單方麵的判斷、評估和決定,是對考評對象進行帶有主觀性的一種判斷,它用於聘用、換崗、晉升等的依據。績效考核則是賽馬,是用人單位與被聘者之間的契約、閤同,是奬金、業績工資計算的依據1
2.如果你有疑問,請迴顧一下我們做績效考核的用意:讓員工的收入與業績掛鈎,以期實現員工把工作當做自己的事情來做,實現“無為而治”,實現“代理”(詳見本人“管理=自理+代理”理論)。
3.人事考評是我們決定要不要聘用一個人,要不要與他簽約之前的一種考察、審核、評估;而績效考核是我們雙方在已經基本確定閤作意願(聘用和被聘用)之後對工作與工資對應關係(計算及支付方式)的一種約定。
4.工資、工資標準是公司對員工的承諾,工作、工作標準是員工對公司的承諾,此二者之間的對應關係就是“勞動閤同”,就是“績效管理(收入與業績掛鈎)”的本質。
5.工作的過程標準與基本工資掛鈎,工作的結果標準與奬金掛鈎。對於普通員工,其工作的大部分是由“過程標準”決定的,所以基本工作占大頭,高級主管則常常必須以結果為導嚮、結果占大頭。
6.普通員丁完成瞭你要求他做的“過程標準”,其收入的大部分(基本工資)就可以拿到,這錶示他的管理者——那些決策者、策略展開者,即把目標(結果標準)分解為手段(過程標準)的人對結果負主要責任。
7.過程標準沒有完成,基本工資當然就按比例扣除。剩下的奬金部分與“結果標準”掛鈎。
前言/序言
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