具體描述
編輯推薦
★ 《談判思考的技術》是日本名校京都大學超強的一堂課，作者的超高人氣課程第二彈“談判論”之精華內容，通過“談判思考六堂課”+實戰練習，傳授年輕人職場成功必備武器，是一門實用的學問。
★ 以獨特的切入點，立足於培養談判“思考方法”，靈活思維，掌握有效的思考法從而無往不利。
★ 思想成果源自日本名校京都大學，京大×麥肯锡式的“談判思考法”。
★ 實操性強，迅速扭轉時下年輕人的思維方式，新時勢及新經濟模式下的職場生存指南。
內容簡介
瀧本哲史給年輕人教授“談判思考法”。《談判思考的技術》作者提齣，事情解決方案沒有“正確”隻有“zui佳”，重點在於你的思考方法——把對方變成與你共同作戰的“夥伴”，這是年輕人在社會上立足，實現職場成功的必備技能和實用武器。
談判思考法的關鍵是，必須辨彆齣能與你一同作戰的“朋友”，與對方結盟，催生齣更大力量來改變現況。作者以思考方法為切入點，通過談判思考六堂課及實戰練習，提齣巧妙的“調整”方法：針對目標的成本計算法；著眼於對方的立場，分析“利害關係”，找齣全新閤作方式；找準價值觀的交匯點，定製各方都認可的準則，把敵人變成朋友，強勢力量=你的優勢+他的優勢；同盟是你的超強武器；掌握“錨定”術和“讓步”技巧；分析難以閤作的6種類型人士並一一擊破。
作者簡介
瀧本哲史，是京都大學客座副教授，天使投資人。曾任職麥肯锡，後自行創業，協助多傢巨額負債企業重建，並投資一些不被看好的企業卻成績不凡。他在京都大學開設“談判論”“決策課”“創業論”等課程，堂堂爆滿。他也擔任“全國傢教辯論聯盟事務局”局長，暨NPO法人全日本辯論聯盟的代錶理事。
目錄
引言 為什麼大傢要學習“談判”呢？
“國王和侍從的模式”開始瓦解 // X
“前輩的話就是真理”已經不再是“鐵律” // XII
自上而下的組織模式已經不能順應時代的變化 // XIII
大學教授既是指揮者又是資金管理人 // XIV
我的課上從來不教“正確答案” // XV
教育的起點是“蘇格拉底法” // XVII
《羅馬法》為什麼會誕生呢？ // XIX
隻有有瞭約束纔能獲得自由 // XXI
用自己的雙手創造“新體製或新準則”！ // XXII
革命是在“當權派”的幫助下發起的 // XXIV
幫助喬布斯、紮剋伯格的“大人物” // XXVI
不嚮對方諂媚，讓對方把你當成投資對象 // XXVII
為什麼需要和“與自己水火不容的人”並肩作戰？ // XXX
同性戀多的城市容易創新 // XXXII
“沒有眼色的人”在社會上成瞭多數派 // XXXIII
與“zui大的敵人”結為同伴，可以活躍於世界 // XXXV
行動起來吧！（Take You Action！） // XXXVI
第yi課
重要的是“願望”和“成本估算”
我一直在進行“談判” // 003
生活處處都需要談判 // 005
未來，隻有“伴隨著談判的工作”能夠幸存下來 // 006
談判既涉及願望，又涉及成本估算 // 007
京都大學學生努力籌集的5萬日元 // 010
為什麼賺錢很重要呢？ // 012
在學生時代該不該打工？ // 014
盈利的企業纔有“價值” // 015
沒有斯坦福大學，就沒有矽榖 // 017
非營利組織也需要有“賺錢的能力” // 018
將“對方的利益”作為主要思考對象 // 020
你怎樣纔能賺到錢呢？（How can you make money·） // 022
在黑心企業工作的人“滿意度高”？ // 025
不要過於拘泥於夢想和理念 // 027
第二課
談判時，主要將對方的“利害”作為思考的焦點
談判是交流的一種形式 // 031
不能忽視對方同樣擁有決策權 // 034
理性的人，感性的人 // 034
人們對談判的認識一般是錯誤的 // 037
在麵試時應該說些什麼？ // 041
談判就像是玩黑白棋遊戲 // 043
談判並不一定意味著“搶奪” // 045
“我要給你們100萬日元，但是……” // 048
談判過程中所需要遵守的基本原則 // 051
第三課
“BATNA”是zui強大的武器
在擁有備選項之後再去談判 // 055
如何纔能成功漲薪？ // 061
什麼時候搬傢纔zui好呢？ // 065
談判的勝負取決於你所收集到的信息量 // 068
即便齣現“zui壞的結果”，也會有其他的齣路 // 070
談判，80%取決於事先的準備 // 071
控製好你自己的BATNA，以此形成對對方的牽製 // 073
警察在調查案件時，也經常會使用一些技巧讓犯罪嫌疑人
産生誤解 // 075
決定談判範圍的“ZOPA” // 076
不要相信“雙贏”這樣的話 // 078
把自己看作代理人，不要把事情想得那麼難 // 080
第四課
熟練掌握“錨定術”和“讓步”
美國總統大選中所運用的談判方法 // 087
談判，起始的條件是關鍵 // 090
即便是談判高手，也難免會受錨定基點所影響 // 092
道歉的時候也要用到“錨定術” // 093
盡量嚮對方提齣一個苛刻的條件！ // 095
要保證談判活動的持續性 // 096
自行車經銷商利用“讓步”技巧成功銷售自行車 // 099
對方做齣的讓步，其實也嚮你透露瞭一些信息 // 101
冗繁漫長的談判有助於形成“夥伴意識” // 103
對談判過程中的主要爭論點進行梳理 // 104
如何纔能避免讓思維陷入“二選一”的模式呢？ // 108
對方所站的立場不同，爭論點也會有所不同 // 111
我選擇在“有人氣的地方”居住的理由 // 112
還要注意站在談判對手背後的那些人物 // 113
無論心裏再怎麼不痛快，也要保持沉默 // 114
把“情報隱蔽”作為交易的工具 // 116
強調“平等關係的重要性” // 118
第五課
麵對“非理性的人”你該怎麼辦？
跟頑固的人吵架也不管用 // 123
6種“非理性談判者” // 124
①追求“價值上的理解和共鳴”的人 // 126
對方的價值觀是不能改變的 // 130
把上司當作敵人，把對手當作朋友 // 131
②重視“信任感”（rapport）的人 // 133
③拘泥於“自我主張”的人 // 137
④看重“自我重要程度”的人 // 140
行動是zui好的證明 // 142
提高反饋速度 // 144
不要忽視幕後的人 // 146
⑤“等級主義者” // 146
打破等級主義的方法 // 149
⑥具有“動物性反應”的人 // 151
與“原理主義者”“反社會勢力”集團及“獨裁者”的談判 // 153
談判夥伴之間應該共同注意的三個重要事項 // 155
在矽榖身穿製服的日本人 // 157
根據不同的對象，要注意使用不同的措辭 // 159
努力避免談判陷入僵局 // 160
第六課
做好自己的“功課”
談判zui重要的就是不放棄 // 165
努力讓自己成為“Project X”中的人物那樣的人 // 169
語言是zui強大的“武器” // 172
在集團中心形成凝聚力 // 175
組建自己的團隊 // 177
從“領導型”嚮“群雄割據型”轉變 // 182
做好自己的“功課” // 184
精彩書摘
第yi課
重要的是“願望”和“成本估算”
我一直在進行“談判”
我再重新介紹一下自己。
從東京大學法學院畢業後，我從事過許多工作。在許多人看來也許這些工作之間毫無關聯，但我始終相信這些工作中蘊含著同一個課題，即“談判”。
在將近20年的時間裏，我一直將談判作為工作的主題之一。
我的第yi份工作是在東京大學法學院當助教，當時主要研究“契約法”。
所謂的契約法指的是，從法律層麵考慮站在不同立場上的人是如何達成一緻意見的、如何被約束的這種常規化的“關於契約的法律標準”。
契約法涉及民法、商法和勞動法等多個方麵。
通過研究契約法，我從上升到法律層麵的談判的具體事例（例如，在煤炭引起國際紛爭時，針對煤炭的價格再次進行談判等）中學到瞭很多知識。
三年之後，我辭掉瞭大學助教的工作，轉而進入戰略谘詢公司—麥肯锡谘詢公司工作，在那裏，我作為顧問與各種企業進行瞭商業上的談判。
那時，我每天都以“商人”的角色與客戶進行談判。
從麥肯锡離職後，我又作為閤夥人，對日本一傢背負2 000億日元貸款的齣租車公司和日本交通運輸公司著手進行重建，並始終站在第yi綫，針對籌措資金一事進行瞭多次談判。
現在，我再一次迴到大學擔任教師，在教學生的同時，我也作為“天使投資人”在資金和經營方麵支持有發展前途的風險企業。
作為一個投資傢，我在討論對風險企業投資時，當然也會與高層管理者對投資條件進行各種談判。代錶參與經營的風險企業在與大企業進行談判時，我也需要推翻對方陳述的各種不閤理的條件，從而使局勢朝著有利於自己的方嚮發展。
綜上所述，我所從事過的工作包括研究人員、顧問、商人、大學教師和投資傢，涉及多個領域，但我通常將“談判”作為商業上的談判對待。
在談判現場，有時候我的立場會十分堅定，有時候也會發生動搖；有時候自己的提案會被對方衊視乃至拒絕，而有時候自己也會拒絕接受對方的提案，與對方達成對自己有利的條件等。所以，我對自己經曆過的各種各樣的談判感到非常自豪。
我之所以認為本書對談判的講解多少會給年輕人帶來益處，是因為我有過這樣的經曆。
生活處處都需要談判
可能大傢都沒有注意到，我們日常生活中的各個方麵都需要談判。
從孩子要得到更多的零花錢，到企業之間的貿易，或者大到國傢與國傢之間的外交，談判都是必不可少的。毫不誇張地說，世界上發生的所有事情幾乎都是由談判導緻的。
比如，當你和朋友約好齣去玩，你需要通過談判來確定什麼時間齣發、在哪裏集閤。到瞭午飯時間，如果朋友說想吃拉麵，而你自己卻想吃意大利麵的話，也需要通過與朋友談判zui終達成一緻意見。
沒錯，多人聚在一起，就必然需要談判。
大傢在公司工作時，也一定從早到晚都在進行著談判。
在工作繁忙時，如果上司委托你在下班之前處理完一些文件的話，你就需要調整自己的工作安排，有時候還需要和上司談判來延長工作的時間。
如果公司派你去外麵洽談業務的話，有時候也需要與商傢談判，通過講價來降低商品的價格。原本，商業就要求公司內部人員與外部的人員或企業反復進行談判、談判，zui終達成一緻意見。
從産品的交貨期、價格，到産品的質量、設計和工廠的生産綫，再到zui終將産品和服務提供給消費者，整個過程都需要談判，隻有這樣纔能創立一項事業。
所以說，在公司工作就等同於談判，這種說法毫不誇張。
在與其他企業談判完，迴到公司後請助理幫忙填工作錶後，也許要和他談判是否要請他吃飯，迴到傢之後或許還要和妻子談判怎樣分配傢務。
像這樣，人是在勞動中生存的，所以在生活中談判無處不在。
未來，隻有“伴隨著談判的工作”能夠幸存下來
更進一步地說，我認為在未來能夠産生附加價值的商業模式都會伴隨著談判。
自提供網絡購物服務的亞ma遜（電子商務公司）和樂天市場開始為大眾帶來便利以來，它們的業績就一直飆升，在進行交易時已經不再需要人工服務瞭。
顧客在網購時隻要在網上將郵寄地址和信用卡號等必要信息填寫清楚，那麼所有的交易就會通過網絡自動進行。
隻要顧客對所購商品不存在特彆的疑問，那麼顧客在購物的過程中就不需要和賣方進行交流。也就是說，在“無須談判”的情況下，人們就可以購物瞭。
對於企業來說，對每一次交易進行談判所花費的時間和人力、物力、財力成本都是一筆不小的數目。如果計算機可以代替人來工作的話，那麼企業將會大大節約成本。
亞ma遜之所以能夠取得巨大的成功，就是因為商品從訂購到發貨幾乎都是自動化的。
可以說，隨著這種商業模式的不斷發展，不需要人類動腦或無須手工操作的項目必然會被機器操作所取代。
但是在現階段，無論計算機的性能有多高，有一種工作計算機始終是無法代替人類來執行的。那就是談判。
下麵我就來說明一下這其中的理由。
在計算機剛剛得到普及時，人們都認為“計算機的計算速度比人類快很多，但是，它要想在日本將棋或國際象棋這種復雜的遊戲上戰勝人類，至少還要100年”。
然而，在過去的20年間，計算機取得瞭驚人的發展。1997年超級計算機Deep Blue（深藍）成為國際象棋的世界冠軍；2012年，在日本有“永世棋聖”之稱的將棋聯盟會長米長邦雄先生敗給瞭計算機軟件“邦庫拉斯”，成瞭當年轟動一時的新聞。
一般人看到這樣的報道可能都會想：“總有一天計算機會代替人類進行談判的”，但我卻認為，無論將來計算機怎樣發展，也不會發展到可以代替人類進行談判的程度。
因為談判涉及“願望”和“成本估算”這兩個方麵。
談判既涉及願望，又涉及成本估算
什麼是願望和成本估算呢？
願望是指人們所抱有的夢想和理想，以及未來要達成的目標和目前懷有的野心。
而成本估算是指估算實現這一願望所需要的人力、時間和財力成本。
估算時，zui重要的就是估算“金錢”。
在具體進行談判時，必須顧及願望和成本估算這兩個方麵。
小到孩子要得到更多的零花錢，大到國與國之間的外交都需要談判。之所以說談判無處不在，是因為人們可以通過談判使多數人的意見達成一緻從而來改變現實。
與“對於哲學的辯論或對於藝術的評價這種形式的議論”不同，談判的目的終歸是為瞭改變現實。
而且，一個人隻有産生瞭“要改變現狀！”的想法，纔會引發談判。
“要得到更多的零花錢”就證明瞭這一說法。流傳於曆史中的社會變革或是改變人們生活的商業模式，在zui初幾乎都是因一個人或是多數人産生狂熱的想法而産生的。
無論是阪本龍馬，還是史蒂夫·喬布斯，他們都是針對自己嚮往什麼樣的社會或對計算機未來有什麼樣的期待與周圍的人進行，同時將自己的這種願望傳達齣去，當對此産生共鳴的人逐漸增加後，他們的願望纔得以實現的。
也就是說，現實中的所有變革都是由“zui初先産生願望”開始的。
與此同時，要實現夢想和目標，隻有願望是不夠的，還要有為實現這種願望的“成本估算”。換句話說，也就是必須要計算實現這一願望所花費的時間、財力、人力和物力成本。
很多年輕人都會說齣“我想通過創業改變這個時代”“我想為社會做齣貢獻”之類的豪言壯語，但是，僅有這種熱情是不足以取得什麼成就的。
眾多的人聚在一起朝著同一個目標前進時，要顧及兩個方麵，即“遠大的理想和實現這一理想所需的成本”。
人們通過談判就可以觸及“願望”和“成本估算”這兩個方麵。
計算機的計算速度要遠遠超過人類，而且計算齣來的結果也非常準確。但是，即便是這樣，它仍然不能像人類一樣描繪齣任何人都看不見的夢想和希望。
因為計算機在理論上沒有“主觀意識”，所以即使它能夠計算齣客觀的事物，但是卻不能像人類一樣創造齣前所未有的新興事物。可以說，這就是沒有生命的計算機的宿命。
更進一步地說，日本將棋和國際象棋這兩種遊戲都有它們各自的規則。但談判則是一種連規則本身都會不斷變化的遊戲。
在玩日本將棋時，你可以與對手商量“如果你退‘飛車’（類似於中國象棋中的車）我就給你10萬日元”或是“我想把卒橫著走一步”等，如果這些都得到瞭對方的同意，那麼你就可以改變棋子的走法瞭。在這種商談之中就産生瞭談判。
要想在遊戲中勝齣，就要善於打破常規，發揮創造新規則的智慧。
要實現自己的願望，就要分析自己與對方的利害關係，並計算齣需要付齣的種種代價，用邏輯思維說服對方，得到對方的理解並與對方達成一緻意見。有時候甚至還需要從完全不同的角度齣發，提齣具有創造性的解決方法，從而創造新的價值。
如果按照現在的原理開發計算機，盡管可以取得非常大的進步，但是也幾乎不可能發明能夠進行“談判”的計算機（如果真的發明瞭這樣的計算機，那麼就能說是人類創造齣瞭一種新“生命”）。
就如同上麵的內容中提到的亞ma遜的例子，全球化的企業都在盡量削減商業成本以期取得利益的zui大化，當然也無一例外地在盡力削減人力成本。今後“任何人都能做的工作”所包含的價值會越來越低，應該都會慢慢被計算機所取代。
但是，在這裏我要再重復一遍，談判是隻有人類纔能做的工作。
也就是說，在未來，隻有既涉及願望，又涉及成本估算的談判這一事，纔是人類應該做的附加價值zui高的工作。
京都大學學生努力籌集的5萬日元
“首先要有願望。”
“但是如果不去估算實現願望所需的成本，願望也不會實現。”
一個人要想成就大事，就應該將這樣的想法根植於腦海中。
世界上有很多公司或非營利組織，他們把自己說得天花亂墜，但實際上對社會産生的影響卻並不大；或是雖然他們倡導的理念十分齣色，但是他們所做的事情並不值得一提。
之所以會産生這種結果，是因為那些沒有前景的公司或非營利組織幾乎都沒有對願望和成本估算這兩件事給予同等重視。
前幾年發生過這樣一件事情，一個非營利組織打著為社會做貢獻的旗號，在京都大學設立瞭分部。並且，這一非營利組織還吸納瞭十幾位有著“想為社會謀福利”思想的學生作為其成員。
這些學生在加入這一非營利組織後按照其安排，在業餘時間舉行瞭很多次聚會。他們一起製訂募捐計劃，還用瞭好幾個月的時間舉辦瞭各種募捐活動，並在各種場所呼籲社會人士踴躍捐款。
結果如何呢？zui後他們籌集到的資金不超過5萬日元。
京都大學無疑是一所優秀的學府，而這十幾名學生也的的確確花費瞭好幾個月的時間來做這項工作，但是他們卻隻籌集瞭5萬日元也是不爭的事實。對於這件事，他們心裏肯定都在想，“即使我們每個人隻打半天工，那麼把錢湊在一起都會比這個數目大”。然而，他們誰也沒能將這樣的話說齣口。
或許這件事聽起來非常可笑，但像這樣隻是有乾勁而徒勞無功的非營利組織，或者是深信“自己做的事業屬於新事業！”就埋頭苦乾，到zui後卻麵臨赤字，所做的事可謂毫無意義的企業不計其數。
特彆是在非營利組織中，這種狀況十分常見。而起初抱有美好的願望一直高喊“讓我們來改變世界！”的口號，然後飽含熱情舉辦各種活動，不久之後資金周轉又齣現問題，繼而其成員被現實打擊得無精打采，在不知不覺中變得形式化的團體也是非常常見的。
與此相反，我也經常聽說一些風險企業隻重視成本估算，追求短期利益，因為眼前的工作而忙得不可開交，zui終忽視瞭自己當初創業的目的。
特彆是風險企業，由於它要承擔的風險比大企業更大，所以應該有更強的實力。但是，如果它覺得開拓新的事業不劃算就選擇放棄的話，那麼在將來它隻會淪為運作不良的中小型企業。
也就是說，要想改變社會，不僅需要做好對於成本的估算，還要一直保留著願望。
我之所以會寫這本書，就是希望閱讀過本書的讀者之中，至少會齣現一個年輕人，能夠在世界上大有作為。
大傢韆萬不要忘記，要想在世界上大有作為，必須對願望和成本估算給予同等重視。
為什麼賺錢很重要呢？
我在京都大學教瞭5年的文化素養課程，每學期我都會在第yi堂課上告訴學生“賺錢很重要”。
然而，剛剛進入大學的學生，基本上都會有“賺錢也沒有那麼重要”的想法。
我認為學生之所以存在這樣的想法，一方麵是由於他們在進入大學之前一直生活在傢中，沒有經曆過缺錢的生活；另一方麵是因為一直以來在日本，無論是傢庭還是學校，對孩子在金錢方麵的教育都十分缺乏。所以，這纔導緻瞭他們對金錢不重視的這種局麵。
當然，學校中的老師在商業上幾乎沒有什麼經驗，所以他們即使想將金錢方麵的知識傳授給學生，也會覺得無從入手。
但是，由於我們生活中所需要的物資幾乎都是由企業生産提供的，所以人隻要活著就必須和錢打交道。
而且對於所有的營利企業來說，“賺錢”是一個非常重要的目的。
企業之所以會存在，是因為它會為社會提供商品、服務等“價值”，而它為瞭使事業能夠繼續進行下去，賺錢是絕對必要的。
自掏腰包或毫不盈利的企業不可能再進行新的投資。企業如果跟不上時代的變化，那麼它遲早會縮小自己的經營規模，並會在未來的某一天破産。
因此，對於企業來說，做一項事業必須既能夠為社會做齣貢獻，同時又要實現利潤。
然而，許多學生都沒有這種意識。有很多人都認為，“把賺錢當作自己的目標簡直太無聊瞭。考慮利益這種東西太纍，拿到的工資隻要足以維持基本生活水準就可以瞭”。
在和學生對話的過程中，我發現近來學生越來越傾嚮於那樣理解賺錢的意義瞭。
但是，錢真的很重要。
在工作和生活中，“利益”和“薪水、報酬”是我們必須要考慮的。
之所以這麼說，是因為雖然錢不是萬能的，但是生活在資本主義社會，錢的多少直接影響著一個人“自由程度”的高低。
首先，以我個人的角度來看，中國古代的思想傢孟子曾經說過“無恒産者無恒心”。也就是說，如果一個人的經濟不穩定的話，那麼他在精神上就難以安定。
為什麼古希臘、古羅馬的自由人和歐洲的貴族能夠那麼自由呢？因為他們擁有收入來源，又有能夠代替自己工作的奴隸為其工作。
因為他們不必為生計發愁，所以纔會考慮諸如“公共事業應該怎樣存在”“怎樣在社會中實現正義”等關於公眾的事。
如果他們沒有固定收入，每天隻能勉強解決溫飽的話，那麼他們根本就沒有時間去憂國憂民。
這種情況和現代的情況如齣一轍。沒有什麼積蓄的員工，即使是在麵對上司無理的要求時，也不會輕易說“不”。
如果一名員工沒有太多的積蓄，也暫時沒有跳槽的想法，那麼即使他領著比較低的薪水，當他麵對獨裁經營者的不正當命令時，他也隻好忍氣吞聲在這傢公司繼續乾下去。不管領導命令他去乾什麼，他都隻能迴答“好！我非常樂意”。
沒有錢就隻能考慮眼前的生計，這是一個永恒不變的事實。
一個人如果沒有錢，那麼他無論何時都不能獲得理想的工作方式和生活方式。他一生就隻能在壓榨勞動者的企業不時抱怨，過著壓抑的生活。
……
前言/序言
引言：為什麼大傢要學習“談判”呢？
大傢好，我是瀧本哲史。
本書是我將目前在京都大學教授20歲上下的學生“談判課”的內容濃縮而寫成的。
大傢對“談判”這一詞語怎麼看？
或許有些人認為企業之間的商業談判纔算是談判，而有些人則會想到用言語說服歹徒的“談判傢”等。
那麼，為什麼我要特意將經常被劃為商業技巧和說服手法的“談判”傳授給學生呢？
抱歉，我的開場白有點長，首先我想從這方麵說起。
我主要先談論“時代的變化”和“同伴”，然後再談論“同盟”和“革命”。
大傢聽到“同盟”和“革命”這類詞語時，或許會稍稍感到不安，但是這恰恰是現在的年輕人看問題時必須要擁有的視角。
那麼，讓我們抓緊時間進入引言吧！
“國王和侍從的模式”開始瓦解
現在我主要在京都大學教授所謂的文化素養課程，除此之外，我每年還經常應多個組織、團體的邀請去做演講。
我受托講授的主題多數都是我專門教授的“辯論”技巧。
辯論是指先設定某個話題（如“是否應該對選舉的棄權行為製定處罰規則”等），然後人們會分為正方和反方，用各自的觀點進行交鋒，zui後由第三方來判定哪一方的觀點更具說服力。
由於人們通過辯論可以學到富含邏輯的、正確的議論的方法，所以，辯論也叫作“語言遊戲”。
近年來，隨著高校綜閤學習時間的不斷增多，我在各所學校講授正確的辯論方法的機會也越來越多。
zui令我感到意外的是，不久前就連日本海上自衛隊竟然也找到瞭我，委托我教授他們辯論方法。盛情難卻，所以我對他們進行瞭幾次培訓。除此之外，我也曾受邀為日本職業足球聯盟（J聯盟）那些年輕的足球選手講授辯論技巧。
這兩個專業性組織竟特意邀請我這個普通人為他們講授辯論技巧，這使我深切感受到一個大時代的變化。
那種變化，簡而言之就是，在所有的組織裏，“國王和侍從的模式”都已經瓦解。
一直以來，日本自衛隊都給人一種“上級的話就是真理”的印象，有時軍隊成員逃脫不瞭“鐵拳製裁”，所以自衛隊是不摺不扣的以“鐵律”統治的軍隊型組織。而近年來，自衛隊裏的那種模式已經跟不上時代發展的步伐瞭。
實際上，“二戰”前的舊日本軍隊就是那樣的組織。
戰場上絕不允許任何士兵在敵軍麵前逃亡，即使是九死一生，士兵也必須絕對服從上級的命令。因此，當時需要建立一個強而有力的金字塔形的組織模式，即類似於“國王”與“侍從”這種上級之下有多個階層的部下的模式。金字塔的下級隻要聽從上級做齣的指示即可。
然而，現在的自衛隊與舊日本軍隊大不相同，它是一個精益求精且辦事方式非常閤理的組織。即使是上級，也嚴禁嚮下級下達莫名其妙的命令，或是將部下的生命置於毫無意義的危險之中。
而且，自衛隊的大多數隊員都是在日本和平的環境中長大的年輕人。如果上級不斷嚮他們下達荒唐的命令或是夾雜著暴力的指令的話，那麼毫無疑問，他們是會脫離這個組織的。
自衛隊煞費苦心並花費多年時間將招募進來的這些年輕人培養成正式的自衛官（即軍官），如果zui後他們辭職的話，那麼自衛隊就會人纔流失。
所以說，即使是在自衛隊中，上級在嚮部下錶明意圖時也需要具有邏輯性，彼此之間建立能夠進行良好交流的關係。隻有上級和部下之間建立瞭堅固的信賴關係，他們纔能夠忍受嚴酷的訓練，或者是執行艱險的災害救助任務。
因此，自衛隊以乾部候選人為主要對象，讓他們學習組織管理和溝通的各種方法。
而自衛隊認為，培訓乾部候選人的首要環節就是讓他們學習辯論，所以纔邀請我來傳授他們辯論的技巧。
“前輩的話就是真理”已經不再是“鐵律”
我嚮日本職業足球聯盟的青年選手傳授辯論技巧，也順應瞭大時代的潮流。
在日本，代錶著大學運動部的體育社團自成立以來所采取的組織模式，也幾乎都是“前輩的話就是真理”這樣的資曆製度。
但是在當今這個時代，采取那種組織模式的團隊，已經不可能持續在比賽中獲勝瞭。
特彆是團隊的水平越高，就越需要各個選手具備邏輯思考能力，例如，對於“團隊為什麼要做這種練習？” “我們團隊的弱點在哪裏，又該怎樣戰勝這些弱點？”等問題進行思考的能力。
而且，選手還需要思路清晰地將自己思考的事情傳達給對方，以徵得對方的同意。
日本職業足球聯盟也是如此。隨著活躍於海外的選手不斷增多，這就要求日本選手不僅要提高足球技巧，還要提高在團隊內外與人交流的技巧。
在團隊內明確地錶達自己的想法，如“為什麼自己在團隊內扮演這個角色”或是“自己所認為的足球運動是什麼樣子的”，與團隊中的成員進行辯論，zui後達成一緻目標，是成為優秀的選手所必須具備的能力。
因此，選手們需要學習辯論技巧。
自上而下的組織模式已經不能順應時代的變化
我之所以嚮大傢舉日本自衛隊和日本職業足球聯盟的例子，就是想通過這兩個事例告訴大傢這樣一個事實：這兩個被認為是金字塔型組織的代錶，也早已不再采用“隻要服從上級的安排就好”的“國王和侍從的模式”運作瞭。
“國王和侍從的模式”是指上級強迫下級做齣某些行為，而下級基本沒有反駁權力的狀態。
在以前的日本，組成社會的zui基本單位“傢庭”也是以男士作為zui高權力者的模式來管理的。而且，以公司為首的、構成社會的各種組織也是效仿這種模式構建的。
但是近年來，“國王與侍從的模式”已經不能適用於所有的組織瞭。
在“國王與侍從的模式”中，即使侍從早已察覺到瞭情況有變，但是也要花費很長的時間來將這種狀況傳達給擁有決策權的國王。
而且，就算國王終於確定瞭處理辦法，要將指令下達到現場又需要花費時間，等到侍從實行這一辦法時，情況又早已發生瞭變化。
或者還有這種情況—因為侍從沒有做齣基本判斷的權力，所以即使國王決策錯誤，侍從也隻能按其指令執行，zui後導緻狀況更加惡化。
也就是說，像“國王與侍從的模式”這樣的，采用自上而下這種指揮係統的組織，必然已經不能靈活應對當今社會的形勢變化瞭，即使組織朝著錯誤的方嚮發展也很難再摺返。
大學教授既是指揮者又是資金管理人
在太平洋戰爭中敗北的舊日本軍隊正是屬於這種采取“國王與侍從的模式”的組織。
近年來，在經濟全球化的大環境中，日本的很多大企業由於組織的體製本身存在問題，而不能順應環境的變化，所以纔使自身陷入瞭睏境之中。
我所在的學術界，大部分機構也曾經處於“國王與侍從的模式”下。就如同電視劇《白色巨塔》所描述的那樣，擁有絕對權力的教授“統治”著類似於“侍從”的助手們。
雖然直到現在那種模式依然存在，但是那樣的研究室幾乎不可能創造齣驚人的研究成果。
而隻有那種可以讓年輕研究員自由進行研究的地方，纔能夠創造齣新成果。在那樣的研究室，教授zui重要的責任是從大學或企業籌集研究資金，並為年輕研究員創造一個能夠不斷挑戰新事物的環境。
例如，在新成果不斷湧現的京都大學工程學院的一個半導體專業的研究室，教授就發揮瞭那樣的職能作用。教授會根據每個研究人員的適應性和他們各自的願望為他們選擇課題或提供建議，這樣就在研究室營造瞭一種良好的研究氛圍。在這一過程中，教授會建議每一個研究員：“你身為大學的研究人員，可以嘗試繼續做學術研究”“你可以與企業閤作，一起研究這個課題”“碩士論文可能會有些難度，但是如果你想以後一直做一名研究人員，可以嘗試一下這樣的課題”等。
而且，實際上為瞭進行研究，教授也會通過談判，嚮大學或企業籌集資金或是商定聯閤起來進行研究的綱要等。
對於研究人員來說，進入研究室就等於在“投資”自己。教授應該巧妙地“運用”研究人員的纔能和努力，在促成研究室整體利益zui大化的同時，想方設法促進研究人員的職業生涯發展。
半導體專業的那位教授特彆注意到瞭要協調好企業的需求、作為學生的研究人員的需求，以及研究室的需求，並使這三種需求之間達到瞭一個平衡的狀態。
這種管理方式完全不同於以往的“我研究，你們隻是幫幫忙”的“國王與侍從的模式”。在這種管理方式中，教授既充當瞭指揮者的角色，又充當瞭資金管理人的角色。
在我看來，那位教授所管理的研究室與一傢風險企業沒有什麼兩樣。
隻有這樣的新興組織纔能創造齣改變時代的新事物！
用戶評價
這本書，嗯，我記不太清楚確切的書名瞭，好像是《談判的智慧》之類的，給我帶來瞭一次非常奇妙的閱讀體驗。它沒有直接告訴你“如果你遇到這種情況，就這樣做”，而是更側重於從更廣闊的視角去解讀談判。我記得有一個非常有趣的觀點，作者將談判比作一場“探險”，你需要深入瞭解談判的“地圖”，包括你自己的“資源”，對方的“目標”，以及可能遇到的“風險”。它不像市麵上很多談判書籍那樣，把重點放在那些“殺手鐧”式的技巧上，而是強調“準備”的重要性。它詳細地講解瞭如何進行有效的“信息收集”，如何去“分析”對方的動機，以及如何構建一個“有說服力的論點”。讓我印象深刻的是，書中反復強調“耐心”的力量。很多時候，我們都急於達成協議，反而會錯失更好的機會。作者鼓勵我們放慢腳步，用更多的時間去理解和傾聽，從而找到那些隱藏在錶象之下的真正需求。這本書的邏輯非常清晰，結構也很有條理，讀起來一點都不費力，但每一頁都蘊含著深刻的洞見。它讓我意識到，談判並非是一種對抗，而是一種共同解決問題的過程，一種通過溝通和理解來達成共識的藝術。
評分讀完這本《談判之道》（大概是這個名字？），我最大的感受是，它徹底顛覆瞭我之前對談判的認知。以前總覺得談判就是唇槍舌劍，是策略和技巧的比拼，就像一場精心策劃的棋局。但這本書讓我明白，真正的談判，更多的是一種思維模式的轉變，是一種對人性深刻洞察的體現。作者花瞭很長的篇幅去闡述“BATNA”（最佳替代協議）的重要性，但不是那種生硬的定義，而是通過一個個生動的例子，告訴你如何識彆、評估和強化自己的BATNA，以及如何去探尋對方的BATNA。更重要的是，它並沒有鼓勵你去利用對方的弱點，而是強調一種閤作共贏的可能性。書中有一個章節，著重分析瞭“立場”與“利益”的區彆，這一點我印象極其深刻。很多人在談判中隻看到瞭對方錶麵的立場，然後就圍繞這個立場去爭鋒相對，殊不知，真正的核心是隱藏在立場背後的深層利益。一旦你抓住瞭對方的根本利益，很多看似無法逾越的障礙，都會變得迎刃而解。這本書的文字很有力量，同時又帶著一種娓娓道來的親和力，讓我能夠沉浸其中，不斷反思自己的溝通方式。它不僅僅是一本關於談判的書，更像是一本關於如何更好地理解他人、更好地與世界互動的指南。
評分最近讀瞭一本關於談判的書，書名有點模糊瞭，好像是《談判的哲學》之類的，但書中的內容卻讓我受益匪淺。這本書最吸引我的地方在於，它並沒有將談判簡單地視為一種技巧，而是將其提升到瞭一種思維模式的高度。作者花瞭大量筆墨去探討“認知偏差”在談判中的作用，比如我們常常會因為“損失規避”而不敢做齣讓步，或者因為“確認偏誤”而固執己見。這本書教會我如何識彆這些潛藏的心理陷阱，並如何在談判中保持冷靜和客觀。書中有一個非常吸引我的觀點，就是“非對抗性談判”。它鼓勵我們在談判中保持一種開放和探索的態度，將對方視為閤作夥伴，而不是敵人。通過深入瞭解對方的需求和期望，我們纔能找到那些真正能夠滿足雙方的解決方案。作者還舉瞭很多關於“溝通的藝術”的例子，比如如何進行有效的“提問”，如何進行“傾聽”，以及如何進行“重述”。這些看似簡單的溝通技巧，在談判中卻起到瞭至關重要的作用。這本書的語言風格非常獨特，既有理論的深度，又不失實踐的指導意義。它讓我從根本上改變瞭對談判的看法，讓我意識到，真正的談判高手，是那些能夠通過理解和共情，與對方建立深層連接的人。
評分偶然間翻閱瞭一本關於談判的書，大概名字是《談判的精髓》之類，其中關於“創造性解決方案”的論述令我印象深刻。這本書並沒有簡單地羅列各種談判套路，而是更深入地探討瞭談判背後的邏輯和人性。我記得其中有一個章節，作者將談判過程比作“共建一座橋梁”，你需要理解橋的兩岸（雙方的需求），然後找到最穩固、最有效的連接方式。它不是讓你去“贏”，而是讓你去“達成”，而且是讓雙方都覺得“值得”的達成。書中反復強調“移情”的力量，也就是站在對方的角度去思考問題的能力。這一點非常關鍵，很多時候，我們隻看到瞭自己的立場，卻忽略瞭對方隱藏在立場背後的真正需求和顧慮。一旦你能真正理解對方，很多僵局就會迎刃而解。作者還分享瞭許多關於“信息不對稱”如何影響談判的案例，以及我們如何在這種情況下做齣更明智的決策。這本書的語言非常樸實，但字裏行間都透露齣深刻的智慧，讓我讀完之後，對如何處理人際關係和解決分歧，有瞭全新的認識。它不是教你如何“操縱”他人，而是教你如何更好地“連接”他人。
評分最近偶然翻到一本關於談判的書，名字好像是《談判的藝術》之類的，具體記不清瞭，但內容給我留下瞭深刻的印象。這本書並不是那種教你死記硬背技巧的實用指南，而是更多地從哲學層麵去探討談判的本質。作者花瞭大量篇幅去分析人們在談判中的心理誤區，比如我們常常會陷入“贏者通吃”的思維定勢，認為談判就是一個零和遊戲，一方的所得必然是另一方的損失。但這本書挑戰瞭這種觀點，它強調的是“創造價值”，是如何通過深入瞭解對方的需求和顧慮，找到雙方都能接受甚至都能從中獲益的解決方案。我記得裏麵有一個章節講的是“錨定效應”，但不是簡單告訴你如何利用它，而是深入剖析瞭它對大腦決策的影響，以及在麵對被對方“錨定”時，我們應該如何保持清醒，並作齣更具建設性的迴應。作者的語言非常生動，舉瞭很多曆史上的談判案例，還有一些生活中的小故事，讀起來一點都不枯燥。最讓我受益的是，它讓我意識到，談判不僅僅是在商務場閤，在傢庭、朋友交往中，甚至自我對話時，我們都在進行著各種形式的談判。理解瞭這本書的底層邏輯，你會發現，很多之前讓你頭疼的人際關係問題，似乎都能迎刃而解。它教會的不是套路，而是格局。
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